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绩效管理落地的6大关键(上)绩效管理一直是中国企业管理中的“鸡肋”,老板弃之不忍,员工食之无味有些企业通过学习掌握了整套目标体系建立和绩效考核的方法,但一旦实施起来,绩效管理却碰到很多的阻力,最后陷入进退两难的地步笔者主讲的“绩效100工程”系统解决方案班,一年半以来,已培训企业经营团队超过100家课程分为目标管理、绩效管理和行动管理3个阶段,对于企业来说,课程旨在建立以绩效为驱动的经营管理模式对于个人来说,课程倡导企业员工“用100%行动,做100%结果”如何真正将绩效管理的原理、方法和工具落实到企业经营管理实践中呢?笔者认为绩效管理在企业落地中要抓住下面所述的6大关键关键一绩效管理落地的核心在观念,不在技术绩效管理体系分为经营目标体系、关键绩效指标库、考核方案、考核方式、绩效面谈与辅导,从操作技术上来说,无论是目标值确定的5种依据,还是量化考核的10种技术;无论是绩效面谈的5个步骤,还是绩效辅导的7把钥匙,大部分企业都能掌握这些技能点所以说,绩效落地的障碍不在技术厦门有一家主要面向国外订单生产的出口企业(下面简称A公理落地另外3个关键,它们分别是关键四绩效管理落地的条件在逆境,不在顺境关键五绩效管理落地的时机在突变的小概率事件,不在当刖潮流中关键六绩效管理落地的动力在打破旧机制,不在考核评估里司),2012年派出由总经理带队的学习团队参加了中旭股份举办的“绩效100工程”方案班该公司总经理助理反映,由于公司推行“绩效100工程”,按照绩效管理操作手册里对于不同层级人员考核合格分数线的规定是基层人员85分即为合格,对应绩效奖金发放系数为
1.0;如果考核100分,则绩效奖金发放的系数为
1.5倍中层人员90分即为合格,对应绩效奖金发放系数为
1.0;如果考核100分,则绩效奖金发放的系数为
1.3倍高层人员95分即合格,对应绩效奖金发放系数为
1.0;如果考核100分,则绩效奖金发放的系数为
1.2倍目前全公司接受考核的同事绩效奖金发放的系数绝大部分超过
1.0,为此公司在绩效奖金的兑现上多支付了工资这位高层干部也在质疑这样看来,考核指标是否抓住了重点?绩效奖金超出了预算,工资成本不就加大了吗?再说考核分数超过100分,制度里并没有规定给予更多的绩效奖金,额外超出的分数员工认为就没有意义了这样看来,绩效考核不就缺乏激励效果了吗?在他看来,这样的绩效考核形同虚设,劳民伤财如何看待上述案例中所暴露出来的问题呢?首先要端正绩效管理的观念绩效管理的目的是在于绩效改进,不在于绩效考核绩效考核仅仅是手段,考核的目的是发现问题,找出差距,重新配置资源,以及提升岗位胜任能力A公司的绩效考核的结果是形势一片大好,但要看劳动效率有没有提高,为客户提供产品和服务的交期和品质有没有保证,财务回报有没有增长如果绩效改进了,即使多发出绩效奖金也是理所当然的因为,如果不采取绩效考核,也许有些岗位产生失败的成本也是由公司买单的当然,如果绩效没有改进,反而绩效考核的结果人人都得高分,就应该从技术方面检讨KPI指标的提炼是否反映出经营目标体系的内在逻辑?量化考核技术的应用有没有体现考核结果的客观与公正绩效计划的下达与绩效数据的收集口径是否与公司经营目标的分解相对应?绩效管理正确的观念之一是“企业有没有英雄式的领袖?”苏州有一家电子行业中知名企业(以下简称B公司),总经理是担任过行业中不同公司领导职务的职业经理人这位总经理每到之处都非常重视员工绩效评价体系的建立,长期以来推行基于平衡计分卡思想的关键绩效指标考核B公司总经理带领副总经理、财务总监、供应链总监和人力资源部门核心人员参加了“绩效100工程”方案班,并亲自督办绩效管理体系的落地实施B公司副总经理参加课程后,在企业学习经历辅导座谈会上分享“绩效100工程”落地的心得体会上说,公司总经理就是一位英雄式的领袖,善于用“对等法则”与各业务单元和职能部门的负责人逐一讨论和确认年度经营目标,但一旦双方取得共识,那么就按照“责-权-利-能”四位一体签订目标管理与绩效考核责任书绩效管理正确的观念之二是“绩效不是考核出来的,而是干出来的”“绩效100工程”其中技能点的学习就是为了干出绩效,大家不能只为了绩效考核而学以致用,管理者的任务是“面对事实,解决问题”有一家企业(下面简称C公司)在使用“八方管控”的工具方面取得了明显的效果c公司是一家集医用净化工程、医疗器械、医疗物流传输和医用信息化于一体的多元化产业集团企业,专业从事高标准净化手术室系统设计、制造及安装过去,c公司技术方案设计常常遭受医院方的投诉如何让招投标部、技术部和销售部协同作战以确保甲方对技术方案提交的进度与质量满意?c公司用“八方管控”这一团队作业效率提升工具,通过“规划、拟定、执行、协助、督导、维护、评估和决策”八个角色,落实管控到结果C公司营销中心人力资源经理在课后学习心得分享中谈到,自从用了“八方管控”这一工具后,“互相扯皮、职责不清、一件事两个人在干、高层在做中层的活,中层在做基层的活”这一管理效率低下的现状得到改善C公司这位管理者用了一项数据说明了结果该公司项目营销的销售收入较上年同比增长80%,“八方管控”功不可没绩效管理正确的观念之三是经营使企业做大,管理让企业做强D公司是一家来自广西侬佬族的木材加工企业,公司董事长意识到目标管理和绩效考核非常重要,率领团队参加了“绩效100工程”的系统学习董事长在学习第一个阶段之后,就把“6权分立”的方法用在公司的权责划分上,取得了一定的成效三个阶段学习接手之后,作为总训练师的我出差广西时,顺便回访了这家企业我发现这家企业销售收入与投资规模占比相对很高,公司处于高负债和亏损状态我立即意识到,公司在经营上出现了严重的问题,瓶颈出现在生产产能严重过低上如果按部就班地将绩效管理体系全面落地,不仅解决不了产能的问题,而且会引起人心不稳所以,我不建议从绩效管理入手,而是从解决生产问题入手经营与管理的区别在于管理追求效率,投入“多”的资源“快”速完成任务,着眼于“多”和“快”;经营追求效能,用“好”的策略节“省”资源获得经营成效,着眼于“好”与“省”在企业活动中“管理”不能大过“经营”,打个比方,如果没有决定要去什么地方,选择什么样的路线和交通工具都是白搭因此,c公司要把经营的重点研究如何提高单日产量作为当务之急用“5T周计划”和“4定日结果”作为每一位管理者提升自我管理效率的手段,用“八方管控”的手段落实生产系统各级管理者的责任,用“资源使用表”来寻找提高产量的突破口,用“绩效辅导7步法”来制定新的措施关键二绩效管理落地的目标在创造客户价值,不在内部变革管理大师彼得•德鲁克说,企业存在的理由就是创造客户的价值绩效管理所做的工作就是创造客户的价值很多企业在推行目标管理与绩效考核的时候,只着眼于在企业内部打破“干好干坏一个样”的格局实际上,推行绩效管理可能会带来一场企业内部的变革,人们不反对变革,却害怕变革动了自己的既得利益,以及不愿意改变原有的行为习惯绩效管理落地要实现的第一目标交付文化和协同文化并行E公司是一家石油深加工的企业,公司用高薪引进了一位技术副总,但总经理对他的工作不满意于是E公司管理层想通过绩效考核,对他起到督促作用,同时通过绩效考核调整薪酬收入E公司的想法是想让其他领导知道,你们觉得技术副总工资报酬高,心里不服气现在实施绩效考核,如果他能得高分就应该多拿同时也想告诉技术副总,公司对于你目前的工作成效不是很满意,但给到你的收入蛮高的,通过绩效考核按照结果买单才是王道如果技术副总的考核方案设计的着眼点,仅仅是在企业变革中找到一个技术副总作为当事人和他人都能接受的薪酬与绩效的最佳平衡点,那这个问题就不能从根本上解决因为薪酬水平是由岗位价值决定的,每个岗位的任职者拿多拿少是由人的绩效结果决定的这是对薪酬与绩效本质的理解,不见得是技术副总和其他管理者能在不同时间和不同岗位上都能接受的其实,解决这个问题真正的目的是让技术副总能为客户创造价值这里的客户有内部与外部之分,对于外部客户而言,要促成技术副总在为客户提供产品和服务时创造价值;对于内部客户而言,要敦促技术副总为生产、采购和其他内部部门创造价值对外部客户而言,企业要倡导交付文化;对内部客户而言,企业要倡导协同文化因此,为技术副总在交付文化和协同文化中贡献更多的价值,企业要创造更多条件和提供更好的平台这才是问题解决的根本所在绩效管理落地要实现的第二目标不要以职能为导向,而要以流程为导向一家医药流通企业(F公司)的管理者表示,公司是以业务导向的销售公司,后勤支持部门的绩效指标很难与公司经营指标对应,后勤支持部门不能主动解决公司运作中出现的问题一家生产花盆企业(D公司)的总经理反映,该公司绩效考核结果一般会出现业务部门分数低、支持部门分数高的现象这样,业务部门的伙伴会觉得我们在前方拼死拼活,你们在后方守护家园,怎么考核的结果悬殊就这么的大呢?D公司也在反思绩效考核的指标制定是不是存在不合理情况其实要解决F公司和D公司的问题,他们共同要做的事情就是梳理业务流程,分析每一个流程中的子环节,按照产出、时间、质量和投入量化四个要素建立任务,这叫做定向分析“4要”法然后,每一个任务都要定义它的结果,从数量、节点、占比和频次中取一个最恰当的样本进行量化这叫做取样分析“4维”法每一个任务的目标数值应该完成多少,应该从倍速增长法、战略倒推法、投入回报法、标杆法和对等法中确定依据这叫做目标值确定的“5种依据”用上述的“445”体系设计基于业务流程的经营目标体系,可以进一步形成全公司关键绩效指标(KPI)库接下来,按照每个岗位的定位用责任勾选的方式将绩效指标分解到岗位这样,每个岗位的绩效指标都来自于公司经营目标体系,每个绩效指标都来自创造客户价值的业务流程中,指标之间本身就是相互依赖和相互独立的因此,完成自己岗位的目标就是对于公司目标达成最大的支持绩效管理落地要实现的第三个目标不要片面追求结果导向,而要追求果因导向!G公司是一家纸制品印刷企业,公司董事长兼总经理带领管理层参加“绩效100工程”的系统训练,课程每一个阶段都安排学习团队成员课后完成方案设计任务公司副总经理说,学员回到各自岗位后,日常工作都很繁忙,抽不出时间参与小组方案讨论活动一般的企业都会提倡结果导向,老板对员工□□声声地说请给我结果!如果用在G公司身上,那就是你们已经学习了这么多的方法,请给我完成课程给你们布置的作业其实每一种结果都要有动因,你要结果之前,就要建立激活这种动因的激励机制诚然,每一位管理者学习结束之后都要结合自己企业实际将学到的转化为自己能运用的,他们将要打两场战役一场是完成本职日常工作,一场是完成绩效方案设计工作如果认真分析起来,日常工作忙有一部分原因就是自我管理与团队协作出了问题课程本来就有这些问题突破的方法与工具,磨刀不误砍柴工,打第二场战役也是打赢长期战役的一场战役作为企业领导人,要制定新的游戏规则,激发管理层的斗志如果强调绩效方案设计这场战役的重要性,可以让管理充分授权属下,或者用职位代理制暂时摆脱日常工作的拖累关键三绩效管理落地的桎梏在人的内心,不在外部压力H公司是生产与销售健身器材的企业,企业引进了“绩效100工程”,各岗位都制定了考核方案绩效考核中会存在这种效应,考核什么,员工就会重视什么,公司就会得到什么;用什么样方式考核,员工就会用同样的方式重视但是,H公司的管理者却发现这样的现象只有考核的指标员工才做,不是考核的指标员工就不做想做,却做不好,这是能力问题;知道,但是不去做!这就是态度问题因此,H公司的问题解决不能硬逼员工做没有纳入考核的问题,而是应该让员工内心接受知行合一的观念知是指科学知识,行是指人的实践,知与行的合一,既不是以知来吞并行,认为知便是行,也不是以行来吞并知,认为行便是知,这是明朝思想家王阳明提出来的就是认识事物的道理与在现实中运用此道理,是密不可分的一回事是中国古代哲学中认识论和实践论的命题,主要是关于道德修养、道德实践方面的中国古代哲学家认为,不仅要认识(“知”),尤其应当实践(“行”),只有把“知”和“行”统一起来,才能称得上“善”做人何为正确?心学大师王阳明给出了“四句教”无善无恶心之体,有善有恶意之动,知善知恶是良知,为善去恶是格物任何经营行为者不得违反社会的一般道德标准,要符合做人的道理判断标准基于人类与生俱有的良心,衍生自最基本的伦理观和道德观“不要撒谎、不要贪得无厌、要诚实、要正直……”这些最简单、最基本的人生规范每个人都应遵守这些规范,把它们作为经营的指针,这样经营就不会迷失方向,并能取得最后的成功在下一期《实效管理》杂志专栏里,我将继续为大家谈谈绩效管。