还剩4页未读,继续阅读
文本内容:
管委会+公司公司到底应该怎么改革?导读「管委会+公司」想要真正有效运转,需要统筹考虑「管委会」、「公司」两个主体,发挥市场在资源配置中的决定性作用,实现职能分工、高效合作…开发区在我国的经济发展中起到了重要作用对于区域发展来说,开发区是重要的产城融合载体,也是重要的经济增长极和核心的产业发展主阵地但开发区也面临着现实的问题有些开发区粗放式发展,产业聚集能力弱、土地厂房闲置严重、发展慢、水平低;有些开发区体制机制僵化、政企不分、市场化程度低;有些开发区缺乏强有力的规划和引领,产业发展功能弱、营商环境差近些年来,各地也贯彻新发展理念,纷纷加快开发区体制机制改革,推动开发区高质量发「管委会+公司」就是其中一种模式「管委会+公司」改革对管委会体制机制改革力度大有些开发区也取得了不错的成果,例如推动管委会剥离社会职能,围绕主责主业去行政化、去社会化,推行选人用人机制利薪酬绩效机制改革等但在实践中往往忽视了公司的改革,公司改革力度小、效果差,影响了「管委会+公司」模式的落地对于公司怎么改,在实践中理念滞后、动作不大,甚至陷入停滞中所以往往出现改革的管委会+传统的融资平台模式,这种模式下公司的定位、职能、模式、机制、管理、队伍等都难以达到管委会的要求,还处于政企不分、政资不分的阶段,使得「管委会+公司」模式难以真正落实至IJ位因此,「管委会+公司」想要真正有效运转,就需要统筹考虑「管委会」、「公司」两个主体,发挥市场在资源配置中的决定性作用,实现职能分工、高效合作,最终实现「管委会引导、市场主导」的体制机制显然,公司改革是「管委会+公司」模式成功必不可少的工作正文:「管委会+公司」的模式与要点不同的开发区其历史、背景及功能不同,因此体制机制也各有不同目前开发区管理体制是多元化的,在实践中存在纯公司、政企合
一、区政合一+公司、管委会+公司四种较为典型的模式模式各有特点,没有优劣之分,其要点如下第一,纯公司模式纯公司模式是指开发区没有设立管委会,而是设立公司既作为市场主体,又要承担一部分管理职能的开发区管理模式这种模式在全国范围内并不多见,有其特殊的历史背景例如,上海漕河泾开发区作为国家级开发区,实行,人大立法、政府管理、公司运作J的独特管理模式,不设管委会,实行企业化运作上海市酒河泾新兴技术开发区发展总、公司成立于工勺22年7月,作为国资平台,负责漕河泾开发区的开发、建设、经营、管理、协调和服务,并行使市政府授权的开发区部分管理职能第二,政企合一模式政企合一模式是指开发区的管委会和公司实行「一套班子、两块牌子」的模式这种模式下,管委会的管理职能和公司的市场化运营职能合二为一例加,重庆西永综合保税区管理委员会为市政府派出机构,与重庆西永微电子产业园区开发有限公司合署办公,实行「两块牌子、一套班子J的体制,全面负责综保区的规划、管理,也负责综保区的开发建设与招商引资,以及园区投资建设、物业管理、会展服务等园区运营业务等第三,区政合一+公司模式所谓「区政合一」是指开发区与行政区融合发展的模式,在管理上则实现了区政的「一套班子、两块牌子」,即开发区(园区)和政府合署办公,则开发区不仅具有经济建设的功能,也具备行政管理和社会管理的职能对于公司来说,则与区政实现政企分开、市场化运营国家级经开区、高新区、国家级城市新区都有些实行区政合一的模式如,苏州高新区(虎丘区)、无锡高新区(新吴区)、广州经开区(黄浦区)、成都经开区(龙泉驿区)、青岛市西海岸新区(黄岛区)等第四,管委会+公司模式「管委会+公司」模式实践中数量最多的这种模式下,管委会剥离社会管理职能,专注于经济发展的主责主业,同时充分发挥公司的市场化主体作用,加快推动产业聚集和高质量发展这种模式全国采取的都比较多从实践中看,主要有两种模式一是管委会作为公司出资人,实现国资监管、出资人管理、业务管理「三合一」这种模式是指管委会是公司的唯一股东或控股股东、实际控制人,适合开发区开发较为成熟,体量大、资源多、发展要求高、投融资能力强的情况这种模式下,管委会是公司出资人或实际控制人,有专业的国资监管机构,能够有效履行国资监管职责和出资人职责,对公司的重大经营管理事项拥有相应权力,同时能够通过资源分配、政策引导、项目实施等各种方式引导公司的市场化发展,对公司拥有全方位的权力二是管委会只做业务管理,国资监管、出资人管理则由地方国资监管机构履行这种模式是指管委会不是公司的唯一股东或控股股东、实际控制人,适合开发区处于发展初期、投融资压力大、园区体量小等情况这种模式下,公司纳入地方统一的国资体系,提高资质和融资能力,管委会则剥离国资监管和出资人管理职能,专注于业务管理,通过园区的规划、资源配置、政策引导、项目实施等各种方式与公司实现强强合作,聚焦产业发展,集中精力做规划、做服务,通过公司完成产业园区投资建设、招商引资与企业服务等各项工作的落地02「管委会+公司」下定位与公司改革「管委会+公司」模式要想有效运行,定位、关系与结构重塑非常重要,这需要管委会和公司定位准确、分工明确、协同有力对管委会来说,在「管委会+公司」模式下,管委会成为开发区龙头,就不能无所不能、什么都干,而要「一个聚焦两个剥离」所谓「一个聚焦」是指聚焦主责主业,也就是经济产业发展的主责主业,要专注于发展规划、资源调配、优化营商环境等而「两个剥离」是指将社会事务管理职能剥离给属地政府,将园区的市场化投资运营服务职能剥离给公司显然,在这样的定位下,管委会除了常规的统筹协调、管理之外,要着重发挥三大职能第
一、规划引领开发区一般实行的是「一区多园」的发展模式对于管委会来说,开发区的整体定位和规划极为重要,这是园区发展的顶层设计,也是充分利用区位优势进行模式创新、竞争力打造的关键所在一方面需要统筹推进「多规合一」总规、控规、详规,强化主体功能区规划、城乡体系规划、土地利用规划、环境保护规划等各类规划的衔接融合另一方面要重视产业规划和招商规划,明确产业定位、产业发展规划、产业链招商图谱、产业招商策略及计划等,为公司的产业功能发展提供明确引领第
二、资源调配对于管委会来说,资源既有开发区拥有的资源如资金、资产、资本、技术、土地、项目等,也有国家和地方政府的政策类资源、资金、产业资源等,如何统筹调配发挥最大作用极为关键一方面,管委会要积极争取增量资源为园区发展服务尤其是要积极争取稀缺的资本、技术、人才三大资源,提高园区的资源聚集能力另一方面,管委会要以公司为主体经营好资源,尤其是存量的资产,通过租赁、出住、入股等各种形式提高经营效益第
三、营商环境打造开发区的命脉是产业,招商引资、园区服务是产业发展的关键工作,显然营商环境是衡量园区发展水平的关键指标,必须要高度重视一方面,管委会要做好营商环境的优化,创新体制机制,持续完善市场准入、公平竞争等制度,营造公开、透明的营商环境另一方面,要立足为企业办实事,构建科学完善的营商环境评价体系,做好营商环境评估,针对问题加快营商环境整改,持续优化营商环境管委会要发挥自己的核心职责,同时要推动公司的市场化改革,推动公司成为市场主体,授权公司完成开发区的各项市场化投资、运营、服务工作,实现公司的良性发展显然,在管委会改革完成后,公司改革成为重中之重对于公司改革,核心要点如下:第一,授权经营体系构建管委会与公司的关系必须要重构,以公司作为市场主体构建新型的政企关系,建立授权经营体系,各自定好位,确保在其位、不缺位、不错位、不越位,推动公司做强做大,为开发区高质量发展承担经济责任、社会责任、政治责任管委会与公司是授权关系公司作为管委会的授权主体,在管委会授权下从事园区投资建设、运营服务等各项业务在实际中,管委会可能下设一家综合类公司(1+卫+N模式),也有可能下设若干家专业化公司(1+N+N模式)但无论哪种模式,都需要推动管委会和公司的授权经营机制建立,界定管委会和公司的权责事项、构建清晰的权责界面,推行清单式管理同时,公司作为市场化主体,必须要构建市场化的经营管理模式按照[■集团资本化、二级公司业务化、三级公司项目化」的原则构建多层集团管控模式,提升集团整体资质和竞争力,打造专业化的业务平台,强化项目公司的独立核算、自负盈亏的市场化发展能力第二,投融资模式优化公司的投融资模式优化是市场化的关键工作通过投融资模式创新、投融资渠道拓展、投融资管理体系构建,构建资源一资产一资本一资金的良性循环,借助外部资本和内部造血能力的双轮驱动,走出债务困境产融结合是投融资模式优化的关键也就是说,公司的投融资模式不应该是简单的基础设施建设投融资、项目投融资,而应该是以产业发展为核心产业投融资,构建轻重结合、债权和股权结合的投融资模式,提高专项债、政策性开发性金融工具、企业信贷、企业债等各类资金的使用效率,提高资产和资本经营能力同时,公司要构建构建产融结合的能力公司要从重资产模式转变为重资本的模式,产融结合,以融促产、以产带融,加强资本要素的聚集与资本经营能力的提升,强化股权融资和股权管理,推动产业基金和资本证券化,加快保理、供应链等各类类金融业务的发展第三,创新业务模式公司必须要成为综合的产业平台,以园区为载体,以服务为抓手,推动资本聚集、技术聚集、人才聚集、信息聚集,将业务深度融入产业规划、产业园区投资建设、产业招商、产业园区运营、产业生态服务等各个价值链环节,以产业为核心,以品牌和资本为支撑,成为全产业链运营服务商公司必须要调整业务结构,增强市场化业务发展水平公司要有意识改变靠管委会、靠政策、靠财政资金的「三靠」业务模式,最大化发掘政府投资的价值,从投资向运营转型,长短结合、轻重结合,在产业招商、产业运营、产业服务各个环节结合自身实际情况寻找市场化业务增长点、提高市场化业务的经济效益公司必须要基于片区开发模式创新业务发展模式公司要建立片区开发的模式,以经营园区、经营产业的产城融合模式为核心,有序组合资源、创新投融资模式,融合各类资本,严守不新增政府隐性债务的红线,严控债务风险,成为综合投资运营商,并逐步推动品牌化、跨区域经营的能力第四,市场化机制公司要发展,体制机制是关犍公司要在管委会领导下,自觉融入新一轮国企改革深化提升行动,明确定位和战略规划,立足实际,推动体制机制创新,提升公司治理现代化水平,真正按市场化经营,激发公司的动力活力公司要围绕发展推动新型经营责任制建立,构建动力机制,打造竞争淘汰机制,建立「干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减」的三能机制,加快选人用人机制改革、薪酬绩效改革,建立对内公平、对外有竞争力的人才一选、育、用、留」体系,切实增强员工积极性公司要落实国企改革和国资监管要求,加快构建内控风控合规体系,三位一体推进内部控制、风险管理、合规管理体系建设,加强违规经营责任追究管理,形成统一的内控风险合规体系,确保国有资本保值增值,维护股东和公司合法权益,推动公司高质量发展。