某地产公司绩效管理制度（汇编）

**房地产集团（北京）有限公司绩效管理制度目录目录0第一章总则1第二章绩效考核内容4第三章绩效管理的实施10第四章绩效考核结果运用15第五章绩效管理制度修订17第六章绩效考核结果争议的处理18第七章绩效考核文件使用与保存19第八章附贝I」20附表1绩效考核指标修订提案21附表2绩效考核申诉表22第三条能力态度考核

（一）能力态度考核总述

1.能力态度考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力态度，根据被考核对象实际的工作表现，参照能力态度考核标准，对被考核对象所担当的职务与其能力态度匹配程度做出评定，针对不同岗位的人员，分别对应不同的能力态度指标

（二）能力态度考核方式

2.考核对象的考核人对该员工进行能力态度考核，综合考虑本年度该员工的各项工作能力表现，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果，参考能力态度指标评分标准，并通过对比相同岗位其它员工的能力态度表现最终确定该员工的能力态度指标得分；

3.员工工作能力态度主要抽取五项指标，具体的通用能力态度名称与评分标准，参见《能力态度指标库》第四条考核指标权重分配绩效考核的权重分配由企业结合不同发展目标和企业实际情况来决定，处在不同发展阶段的企业，对于评估内容侧重也不同；企业中不同层级、不同类型的岗位权重分配也不同，随着企业不断发展，各项指标的权重可做相应的调整；表2考核指标权重表季度/半年度年度被考核对象工作计划能力态度工作计划能力态度K P I KPI副总经理//80%20%80%20%各部门100%//100%//季度总分季度总分部门经理//X X80%20%/480%/420%£季度总、分季度总分员工E/4//430%70%30%70%第三章绩效管理的实施第一条绩效考核人培训（-）考核人培训目的通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题

（二）绩效考核体系对考核人的要求

1.要求绩效考核人对被考核对象的业务有充分的了解；

2.要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；

3.要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核对象进行有效的沟通和交流

（三）绩效考核人培训内容根据**地产中高级管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况，在每年年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括

1.绩效考核标准内容；

2.绩效考核流程；

3.绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题第二条绩效考核实施过程

（一）季度绩效考核工作实施

1.季度绩效考核结果是季度绩效工资发放的依据，考核内容为工作业绩考核加上能力态度考核得分，考核对象为本制度所适用员工第四季度考核采用年度考核指标

2.季度绩效考核流程表3季度绩效考核流程序工作项目时间工作内容主要责任部配合部门工作表单/结果及其他号门/人员考核人与被考核对象同时签名生效的《考核表》一每考核季度末涉及季度考各部门、人式三份，各部门、人力资1编写考核表月的最后一个编写下季度《考核表》核的各部门力资源部源部存档原件，考核人和工作日及人员被考核对象各执一份各季每考核季度末召开例会，宣布绩效考核工作核涉季度绩效考核绩效管理委部2月的最后一个正式开始；确认人员下季度《考度启动员会的及工作日核表》门考完成本季度《员工考核表》；执各季本季度《员工考核表》；执行小组组织配合部门提供业绩核下季度首月前考核执行小涉行小组汇总各部门人员业部3收集数据考核所需信息，被考核对象提度二个工作日组；考核人绩考核相关信的及供规定的工作总结报告门考下季度首月的考核人首先按照指标考核标准部门负责人考第三个工作日-人力资源4确定各部门负责人指标考核得指导人核第四个工作日部分下季度首月的考核人按照指标考核标准确定第五个工作日-员工指标考核得分，并结合部人力资源5员工考核指导人第六个工作日门负责人考核得分得出最终考部核得分下季度首月的最终决策考核人将考核结果与被考核对第七个工作日-人；指导人;人力资源6绩效面谈象充分沟通，了解被考核对象第八个工作日被考核对象部对考核结果的反馈意见下季度首月的提交考核评分部门负责人收集并提交本部门人力资源所有绩效考核评分表均提6第九个工作日指导人表员工绩效考核评分表部交人力资源部下季度首月的完成考核汇总汇总完成考核汇总表，并提交考核执行小人力资源7第十个工作日完成考核汇总表表**地产领导组部召开例会，根据考核汇总表对下季度首月的绩效考核最终成绩；若有绩效考核工作各部门情况进行评价、处理例绩效管理委人力资源8第十一个工作考核申诉，则参照第六部实施考核外状况，将考核最终结果反馈员会部日分相关规定考核执行小组制定绩效工资下季度首月的人力资源将考核领导小组确认的绩效考考核执行小财务部完成季度绩效工资9发放方案部/财务部第十二个工作核成绩提交人力资源部组发放工作日注在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况进行调整针对高级管理人员的办年度考核，参照以上执行或有总经理另行规定

（二）年度绩效考核工作实施

1.年度绩效考核将依据考核结果确定各岗位员工晋升、奖惩、岗位薪酬调整等，并作为全年奖金发放的依据考核内容包括工作业绩、能力态度考核两方面，考核对象包括本制度所适用员工

2.年度绩效考核流程表4年度绩效考核流程序主要号工作项目时间工作内容工作表单/结果及其他责任部门配合部门涉及年度考编写工作计编写下年度《员工工作计划书12月20核的各部门人力资源形成《员工工作计划书》、1划与KPI考及考核表》、《KPI考核表（年日-30日及人员部《KPI考核表》核表度）》考核人/被考核对象同时签各年考核领导小组召开例会，宣布核名生效的上述两表一式三12月30涉年度绩效考年度考核工作正式开始；确认部2人力资源部份，人力资源部存档原件，度核启动日《员工工作计划书及考核表》、的及考核人/被考核对象各执一《岗位KPI考核表》门考份各年员工工作业绩和工作能力态工作业绩、能考核人根据工作能力态度考核核1月2日指导人涉度考核分考虑全年4个季度部3力态度指标标准确定被考核对象指标考核度-5日被考核对象考核分加总平均得出的及考核得分门考相关方对被考核对象本年度工最终决策人、各部门负责人核实本部门员考核成绩核1月4日作能力态度和业绩考核结果核指导人考核人力资源4工指标考核表，签名后交人实确认-9日实确认执行小组部力资源部归档考核人和被考核对象讨论考核最终决策人；年度绩效面1月7日结果，就本次考核成绩与下年指导人被考人力资源填写完成考核表中的沟通评5绩效考核内容进行充分交流与谈-12日核对象部价内容沟通部门负责人收集并提交本部门各考核人和提交考核评1月13日人力资源所有绩效考核评分表均提交6员工绩效考核评分表被考核对象分表-17日部人力资源部完成业绩考考核执行小组统一汇总年度绩1月18日考核执行小7核汇总表效考核汇总表，并提交考核领人力资源完成年度绩效考核汇总表-21日组导小组考核领导小组召开例会，根据年度绩效考1月22日考核领导小人力资源若有考核申诉，则参照第六8考核汇总表对管理人员进行评核工作实施-23日组部部分相关规定价、处理例外状况，并将考核最终结果反馈执行小组人力资源部、制定奖金发1月24日人力资源财务部完成年度奖金发放工9制定奖金发力攵方案、岗位薪考核领导小放方案-26日部作酬职级调整与职业发展方案组考核领导小组讨论奖金发放方1月27日考核领导小人力资源10评定方案案、确定各岗位薪酬职级调整下年度考核指标调整方案-28日组部与职业发展方案考核领导小组组织下年度考核下年度绩效指标调整方案讨论会，领导小1月28日考核领导小人力资源年度考核成绩分布表（不公11考核方案调组成员在会上提交调整方案，-30日组部布姓名）整经讨论通过后交付执行小组备案执行奖金发放方案、考核结果确定各岗位薪酬职级调整与职2月1日12方案执行业发展方案，并将完成所有考人力资源部人力资源部归档-2月10日核资料的整理归档工作注在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况进行调整第三条绩效面谈

（一）在考核期结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈绩效面谈时考核人（直接上级）和被考核对象（员工）就考核结果进行讨论和充分交流，绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本考核期考核评分和下一考核期的《考核表》中的考核指标

（二）进行绩效面谈前，应准备以下材料

1.员工《岗位说明书》、本年度的《工作计划/考核表》；

2.员工拟订的下年度《工作计划/考核表》；

3.直接上级认为必要的其他材料

（三）绩效面谈应选择不受干扰的地点

（四）绩效面谈结束时，双方应签字确认考核评分以直接上级的评分为准，存在分歧时，应在《考核表》的评价栏内注明分歧点；

（五）绩效面谈结果应及时汇总到直接上级，并在规定时间内提交人力资源部审核存档第四条绩效考核偏差的避免

（一）提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人主观因素的干扰；

（二）绩效考核标准需得到员工的认可并在**地产一定范围内公开；

（三）考核人应该经过的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧；

（四）通过建立绩效考核申诉机制，了解员工的反馈，对绩效考核进行全过程监督；

（五）考核汇总表在相关领导签字之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时,可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核对象的计分，不得修正和更改第五条绩效考核结果的分布

（一）绩效考核结果分布定义和范围

1.绩效考核结果分布指绩效考核得分的分布情况；

2.分布指的是将部门、部门负责人、员工的考核得分按事先规定好的绩效分布方法进行排列；

3.半年度绩效考核结果和年度绩效考核结果必须强制分布

（二）绩效考核结果分布的意义

1.拉开部门负责人、员工考核得分的差距，一定程度上减少“趋中效应”、人情分的影响；

2.将员工表现进行排序，体现出员工不仅应当比以前做得更好，而且应该比别人做得更好，促进公司员工之间合适的竞争气氛；

3.将部门负责人得分与员工考核得分联系起来，促使员工关心部门的整体绩效

（三）考核结果分布的规定

1.首先确定部门及项目公司考核得分；

2.然后，确定员工的考核得分，并进行半强制分布各项目公司和**地产部门经理以下人员的考核结果按照评为“优”的不大于参评总人数的15%,评为“需改进”的不小于参评总人数的10%的分布标准进行强制排列（以上比例标准，根据企业实际运营状况，每考核期末由绩效管理委员会确认）第四章绩效考核结果运用第一条绩效考核结果的分级部门负责人及岗位考核结果依照考核得分分为四个等级，并设定相应的考核系数，如下所示表5部门负责人及岗位考核等级和考核系数的确定优秀（120分2Y良好（95分》合格（80分〉绩效考核分数值需改进（YV60分）295分）Y280分）Y260分）季度考核等级优秀良好合格需改进绩效考核系数

1.

31.

11.

00.6注考核结果由考核人反馈回被考核对象，在公司只公示各级人数表6部门考核结果影响个人考核结果个人考核结果所在部门考核结果优秀良好合格需改进优秀

1.

41.

21.

10.7良好

1.

31.

11.

00.6合格

1.

21.

00.

90.5需改进

1.

10.

90.

80.4第二条绩效工资发放

（一）确定季度绩效工资的发放员工绩效工资发函页=岗位绩效工资标准＜岗位绩效考核系数

（二）确定年终奖金的发放

1.**地产员工年终奖发放额根据员工所在部门的年度考核系数、员工的年度考核系数和奖金系数等因数计算发放;

2.各岗位员工年终奖金发放具体见《**地产薪酬激励方案》第三条员工岗位工资级别调整（-）年度绩效考核达到“优秀”级的员工，其岗位工资等级在下一年度本岗位级别范围内晋升一档；

（二）连续两个年度绩效考核达到“良好”级的员工，其岗位工资等级在下一年度本岗位级别范围内晋升一档；

（三）年度绩效考核为“合格”级的员工，其岗位工资等级维持原有薪档；

（四）年度绩效考核等级为“需改进”级的员工，其岗位工资等级在下一年度本岗位级别范围内降低一档第四条员工岗位调整

（一）员工晋升年度绩效考核结果是决定员工是否晋升的主要依据，对年度考核成绩在良（含良）以上的员工，根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，上报绩效管理委员会

（二）工作调动

1.根据员工年度考核结果，对于考核等级为“需改进”级的员工，公司可考虑调整岗位或安排待岗一年，不服从安排者公司另行处理；

2.年度绩效考核使被考核对象和公司充分了解其工作业绩、工作能力和工作态度，如果被考核对象认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经双方部门负责人同意后，报绩效管理委员会批准

（三）辞退根据员工年度考核结果，对于考核等级连续二年为“需改进”级或待岗一年仍无法上岗的员工，公司有权解除劳动合同第五章绩效管理制度修订第一条绩效考核内容的修订

（一）绩效考核内容调整在年度绩效考核过程中，绩效管理委员会通过把握考核人与被考核对象对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作修改的内容包括

1.本年度各部门负责人及员工绩效考核指标内容、考核标准、考核流程;

2.工作业绩考核中KPI考核指标之间权重分配；

3.本年度员工工作业绩、工作能力及工作态度的权重分配第二条绩效考核修订程序

（一）绩效考核修订形式绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由绩效管理委员会决定

1.目前绩效考核体系不能适应**地产的发展，阻碍**地产经营；

2.**地产发生重大变更，必须改变绩效考核体系；

3.绩效管理委员会中有1/3以上人员提议

（二）修订议案的提出任何对**地产考核制度有疑问的员工都有权向绩效管理委员会提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见附表1）并交人力资源部

（三）修订议案的受理员工提出的修订书面议案由人力资源部汇总后统一报绩效管理委员会；绩效管理委员会绩效管理委员会主任将在随后的一周时间内组织领导小组成员讨论考核制度修订提案

（四）制度修订与结果反馈

1.在充分讨论的基础上，修订提案通过与否采用投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由绩效管理委员会绩效管理委员会主任签发后生效；

2.不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人第六章绩效考核结果争议的处理第一条申诉时限

（一）在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在得知考核结果3个工作日内向隔级主管领导申诉，提交申诉报告，同时申诉报告提交人力资源部记录备案；

（二）隔级主管十日内负责对申诉材料进行审核处理，若员工对处理结果感到不满意或隔级主管逾期未处理，员工有权直接向人力资源部提请二次申诉第二条申诉形式员工申诉时需要以书面形式（见附表2）提交申诉报告，并由人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部第三条申诉处理

（一）隔级主管在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉材料进行处理，若申诉逾期没有受理或员工对处理结果感到不满意，申诉人可直接向人力资源部提请二次申诉，并由人力资源部经理对逾期行为进行处罚；

（二）人力资源部在接到申诉后10个工作日内必须与申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交绩效管理委员会如逾期没有受理,申诉人可直接向绩效管理委员会主任再次提起申诉，绩效管理委员会主任责成人力资源部处理，并对人力资源部的逾期行为进行处罚；

（三）绩效管理委员会根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人隔级主管、人力资源部经理组成的申诉第一章总则第一条绩效管理目的

（一）绩效管理是**房地产集团（以下简称“**地产”）战略目标实现的基础之一绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对部门、个人工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高**地产整体的工作绩效，协助**地产实现战略目标

（二）促进组织和个人绩效改善通过绩效指标的设定与沟通、绩效考核与绩效反馈工作，提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法的改进，最终实现**地产整体工作绩效的提升

（三）综合考核结果将为激励（工资调整、奖金发放、评选先进）和人员调整与发展（职务升降、岗位调整、末位淘汰、培训）提供事实依据第二条绩效管理原则

（一）公平、公开原则绩效考核评价人应公正无私，对同一类别的下级（绩效责任人）使用相同的绩效考核标准，全方位、客观、公正的考核与评价考核过程公开、透明，考核结果经双方确认

（二）客观原则考核必须依据可观察到的事实或行为，避免个人主观因素和武断猜想，考核所依据的事实必须与责任人所承担的工作有关，下级的非工作行为不能作为考核的依据

（三）开放沟通原则在整个绩效管理过程中，双方都要保持持续有效的沟通在绩效计划订立阶段，双方要通过沟通，共同制定下级（责任人）的绩效计戈力并就考核指标、标准、权重以及考核方式等问题达成一致在绩效实施阶段，双方要进行定期的绩效面谈，督促计划的执行，发现偏差，及时纠正在绩效反馈阶段，评价人要将考核结果及时反馈给下级（责任人），肯定其成绩，指出其不足，并提出其应努力和改进的方向第三条绩效管理适用范E本绩效管理制度适用于**地产全体员工评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将书面结果反馈给申诉人；

（四）如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工季度或年度考核成绩，由人力资源部在申诉评审会完成后3天内考核结果存档并发送总经理；

（五）申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施第七章绩效考核文件使用与保存第一条绩效考核文件保存格式

（一）员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再按时间顺序排列；

（二）各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核档案袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列第二条绩效考核文件保存方法

（三）由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在5年后或员工离开公司1年后销毁；

（四）在季度绩效考核完成后10个工作日内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；

（五）在年度绩效考核完成后20个工作日内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；

（六）人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以备相关部门查阅；第三条绩效考核文件查阅权限）为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限,以便于保密与管理查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字；

（二）各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅:

1.为了解下属员工历年绩效考核情况；

2.在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况

（三）主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件；

（四）**地产总经理有权查阅**地产全体员工绩效考核文件；

（五）项目公司总经理有权查阅**地产项目公司全体员工绩效考核文件；公司高管人员在**地产总经理授权的条件下有权查阅相关员工绩效考核文件，其他人员无权查阅员工绩效考核文件第八章附则

（一）本制度修订权在**地产绩效管理委员会，解释权在人力资源部

（二）本制度自颁布之日起正式执行附表1:绩效考核指标修订提案姓名冈位，L-UI部门考核期有意见的条款修订建议对条款有意见的原因绩效管理执行小组意见负责人签字:__________日期:________________绩效管理委员会意见负责人签字:_________请**地产人力资源部反馈本案提出人附表2绩效考核申诉表姓名冈位U-L4部门考核期有争议的考核部分修正建议认为有争议的原因绩效管理执行小组意见负责人签字:__________请**地产人力资源部反馈本案提出人申诉评审会意见负责人签字请**地产人力资源部反馈本案提出人绩效考核管理办法（讨论稿）第一章总则第一条为了全面了解和评估公司员工的工作绩效，激发个人潜能和工作热情，提高员工工作效率，完成各项工作任务，促使员工个人目标与组织目标，员工个人利益与组织利益共同实现，特制定本办法第二章目的和意义第二条通过绩效管理与考核传达组织目标和压力，引导员工提高工作绩效，达到培养员工，提高员工工作能力，纠正员工偏差，使之更好地为公司服务,达到个人与公司之间双赢第三条改善组织管理过程，促进管理的科学化，规范化，保证公司整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体动作能力与核心竞争实力第四条客观公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整，绩效薪资发放,职务晋升等人事决策提供依据第五条反馈员工绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进指导、帮助、约束与激励下属；促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力第三章考核原则第六条一致性原则在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，考核评价的方法应具有一致性第七条客观性原则绩效考核要做到以事实为依据，对被考评者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断、个人感情色彩、光环效应、偏见等带来的误差第八条公平性原则对同一岗位的员工使用相同的考核标准；对不同岗位进行绩效考评时，要根据不同岗位的工作内容客观、公正地衡量绩效考评结果,不搞平均主义第九条公开性原则管理者要向被管理者明确说明绩效考核的标准、程序、方法、时间等事宜；考评结果对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开，任何人不得将考评结果告诉无关人员第十条开放沟通原则在整个绩效管理与考核过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，考评结果要及时反馈给被考评者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向发现问题或有不同意见应及时进行沟通第十一条常规性原则绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理工作应成为常规性的管理工作I第四章适用范第十二条本办法适用公司全体正式员工第五章考核内容第十三条工作业绩在考核期内完成事先确定的个人工作目标和工作结果的情况，包括日常工作事务和上级主管领导安排的其他工作任务条十四条工作能力针对被考评人负责或承担的工作目标、任务，所应具备的指挥、管理、协调等方面的能力和专业知识、技术水平，在实际工作中的发挥与运用程度第十五条工作态度能否以端正、积极的工作态度，热情饱满地投入工作,主动性、创造性地开展工作，完成上级主管领导交办的工作任务，并能承受工作压力第十六条综合素质自我发展、自我学习的自主意识和自我约束、自我管理的自觉意识以上考核内容的具体考核指标见绩效考核表第六章考核依据及标准第十七条考评人依据事先确定的被考评人的工作目标、计划，结合被考评人的岗位职责对其个人工作目标、任务完成情况进行评估，评价标准见考核表第七章考核对象第十八条在绩效考核过程中，采取分层实施，将考核对象进行具体类别划分，见表一附表一类型适用范围考核特征考核周期A类高层管理人员副总经理、总监、总会计基于策略目标实现的关月度、季度或年度考核师、总经理助理键业绩指标B类中层管理人员部门经理、副经理、副总基于关键业绩指标的落月度、季度考核经理助理实及计划完成情况的考核C类一般职员部门助理、主管、秘书、是否完成关键指标及计月度考核文员及普通职员划完成的情况考核注考核对象不含临时用工、试用期未满员工、年薪制员工第八章考核类型及时限第十九条月度考核每月初至月末为一个考核周期，于次月1日至7日进行第二十条季度考核每季度为一个考核周期，分别于3月、6月、9月、12月20日至当月末进行第二十一条年度考核每一整年度为一个考核周期，于当年12月20日至当月末进行第二十二条专项考核人力资源部根据公司工作需要，灵活组织安排的各类考核，并记录考核结果员工试用期满转正考核详见《员工录用管理办法》第九章考核权重第二十三条依据考核对象类别及工作职责任务的不同，确定考核要素权重系数，见表二附表二权重系数考核对象类别工作业绩工作能力工作态度综合素质A类高层管理人员40%30%20%10%B类中层管理人员30%40%20%10%C类一般职员30%20%30%20%第十章考核规程第二十四条组织机构

（一）人力资源部是公司员工绩效考核的常设机构，负责制订及修订绩效考核方案，组织实施绩效考核工作，协助各部门按计划实施考核，并监督、控制考核工作的全过程，负责制度解释和处理有关评估投诉，及时收集和整理各类考核信息进行分析，依据考核结果和组织人事政策，向公司领导提供人事决策依据和决策建议

（二）各部门负责依据绩效考核方案，按计划组织实施本部门的考核工作，协调和解决本部门员工在考核中出现的各类问题，及时向本部门员工反馈考核结果根据考核结果和组织人事政策向人力资源部提出本部门职权范围内的人事决策建议，反馈本部门员工对考核方案的看法第二十五条考核方式采取分层考核，分步实施的考核方式（-）高层管理人员绩效考核

1、高层管理者的考核周期，原则上按季度考核进行或按月度逐步过渡到按季度、年度进行

2、对于高层管理者的考评采取述职即自我评议和民主评议相结合的形式，具体考核内容以经营目标完成和管理改进为主，见《高层管理人员绩效考核表》

3、考核实施第一，每考核期末，高层管理人员需依据公司的经营策略和经营计划，向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、执行方案、关键业绩指标以及管理改进计划第二，同直接上级沟通，就上述内容进行讨论、审定，制定工作目标，彼此达成共识如在考核期内发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原工作目标进行调整，经直接上级同意，列入考核指标第三，考核期末，被考核者依据工作计划原始记录、工作目标完成情况提交自我评估报告，并对关键业绩指标进行说明，可以相关人员参加的小组会议方式进行由考核者（总经理）根据目标完成情况和述职情况对被考核者做出评价相关人员对其进行民主评议，最终确定考核结果

（二）层管理人员绩效考核

1、考核周期原则上按季度进行考核，或按月度考核逐步过渡到按季度进行考核

2、对中层管理人员的考评采取自评、直接上级（主管副总）评议与同级管理人员互评相结合的形式，具体考核内容以关键业绩指标落实、计划完成和业绩改善情况为主，见《中层管理人员绩效考核表》

3、考核实施第一，考核期初，被考核人和上级主管在总结上期绩效的前提下，结合当期工作重点，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标第二，计划实施过程中，直接上级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法,提高工作技能，下属有责任向直接上级汇报工作进展情况，并就工作问题寻求直接上级的帮助第三，考核期末，被考核者进行自我评议，由考核者依据被考核者工作计划、目标完成情况原始记录进行初评，结合同级管理人员民主评议共同确认考核结果，由总经理核定最终考核结果

（三）般职员绩效考核

1、一般职员的考核，原则上按月考核，但部门负责人对其下属职员的工作表现每周都应有相应的评定记录；并逐步过渡到季度考核，并有相应的月评定记录

2、对一般职员的考核采取自评与直接上级评议的形式，具体考核内容以目标、计划执行操作情况为主主要包括工作质量、工作数量、团队协作等，见《一般职员绩效考核表》

3、考核实施第一，考核期初，被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下，结合本部门当期工作重点，依据不同岗位职责共同确定、确认本期工作计划与目标第二，直接上级有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能，下属有责任向直接上级汇报工作进展情况，并做了相应的评定记录第三，考核期末，被考核者进行自我评议，由直接上级依据被考核者工作计划、目标完成情况，结合评定记录进行初评，主管副总经核定最终考核结果第二十六条考核程序

（一）人力资源部制定绩效考核实施方案，确定考核对象、考核时限、考核内容，并对绩效考核人员（具体实施者）进行考核培训，包括绩效考核的目的、用途，具体考核方法、评语撰写、考核注意事项等

（二）被考核人依据考核周期内实际工作情况自我总结，本着对个人，公司负责的态度严格自律、客观公正的进行自我评估，提出自我改进与提高计划

（三）考核人依据被考核人实际工作表现准备考核意见，本着对工作负责，对公司负责的态度，以事实为依据对被考核人进行评估，并对其主要优缺点进行总结，提出期望给予指导

（四）各考核人应根据考核结果视具体情况与被考核人进行绩效考核面谈，确认考核结果，共同制定提高绩效方案，并由双方签字经上级主管最终核定后，将考核意见、核语成绩汇总到人力资源部备案

（五）根据考核对象不同，划分考核审核权限，见表三附表三考核对象类别部门经理（副）主管部门副总人力资源部总经理A类高层管理人员初核核定B类中层管理人员核定复核C类一般职员初核核定复核

（六）考核申诉

1、各类考核结束后，被考核人对考核结果有异议，应首先与考核人通过沟通方式解决，解决不了时，被考核人有权向人力资源部门提出考核申诉，提交《员工申诉表》及相关说明材料

2、人力资源部依据申诉理由，据实调查、核实，及时对员工的申诉做出答复

3、如果员工申诉成立，必须改正申诉者的绩效考核结果同时，考核人的考评结果将因此受到影响第十一章考核结果及运用第二十七条考核等级及控制比例考核等级是对员工绩效进行综合评价的结论分为四个等级A优秀、B良好、C合格、D不合格，原则上规定考核等级分布比例，见表四附表四考核等级A优秀B良好C合格D不合格考核评分90以上89-8079-6059以下控制比例10%30%50%10%第二十八条考核结果的运用

（一）考核结果将作为工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格、员工培训等人事决策和调整的重要依据

（二）考核结果的具体运用由人力资源部门承办，征求各部门意见后，报请总经理审批执行

（三）考核结果的具体运用如表五所示附表五考核对考核等月度考核季度考核年度考核象级

1、增发绩效工资的20%

1、增发绩效工资的20%A增发绩效工资的20%

2、经济或物质奖励

2、上浮工资B增发绩效工资的10%增发绩效工资的10%增发绩效工资的10%A类C全额发放绩效工资全额发放绩效工资全额发放绩效工资

1、扣发绩效工资的20%

1、扣发绩效工资的20%D扣发绩效工资的20%

2、调配，列入培训计划

2、降薪或降职

1、增发绩效工资的20%

1、增发绩效工资的20%A增发绩效工资的20%

2、经济或物质奖励

2、上浮工资或晋升

3、列入管理人才梯队B类B增发绩效工资的10%增发绩效工资的10%增发绩效工资的10%C全额发放绩效工资全额发放绩效工资全额发放绩效工资

1、扣发绩效工资的20%

1、扣发绩效工资的20%D扣发绩效工资的20%

2、调配，列入培训计划

2、降薪或降职

1、增发绩效工资的20%

1、增发绩效工资的20%A增发绩效工资的20%

2、经济或物质奖励

2、上浮工资或晋升

3、列入管理人才梯队C类B增发绩效工资的10%增发绩效工资的10%增发绩效工资的10%C全额发放绩效工资全额发放绩效工资全额发放绩效工资

1、扣发绩效工资的20%

1、扣发绩效工资的20%

1、扣发绩效工资的20%D

2、列入培训计划

2、调配、降薪或辞退

2、降薪或辞退第四条绩效考核周期（-）绩效考核时间安排针对不同的被考核对象和考核重点，**地产绩效考核总体上分为季度绩效考核和年度绩效考核；（公司高管根据集团要求实行半年度和年度绩效考核）

（二）季度考核一年开展四次第一次季度考核时间是4月前10个工作日第二次季度考核时间是7月前10个工作日第三次季度考核时间是10月前10个工作日第四次季度考核时间是第二年1月前10个工作日

（三）年度考核一年开展一次，考核时间是第二年1月份

（四）销售人员只进行年度考核，时间同上注

1、上述考核时间均为建议日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为；实际工作开展可根据公司具体安排和节假日情况予以灵活调整；

2、季度考核为从考核当月实际工作日的第一天起计算，连续10个工作日；

3、年度考核从考核当月实际工作日起计算，连续1个月第五条绩效管理相关组织机构（-）绩效管理委员会

1.绩效管理委员会组成绩效管理委员会主任总经理；执行副主任主管人力资源副总经理成员**地产各副总、总经理助理、

2.绩效管理委员会职责负责监督、指导**地产的绩效考核工作；就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、表决；第十二章其他事项第二十九条有以下情形之一者，在考周期内不得列为优秀

（一）月度考核考核期内，请病、事假累计2天（含）以上者；迟到、早退累计2次（含）以上者；旷工1天以上者及违反公司相关制度受到警告或处分一次以上者

（二）季度考核考核期内，请病、事假累计5天（含）以上者；迟到、早退累计5次（含）以上者；有旷工1天以上者及违反公司相关制度受到警告或处分者

（三）年度考核考核期内，请病、事假累计10天（含）以上者；迟到、早退累计10次（含）以上者；旷工1天以上者及违反公司相关制度给公司造成经济损失受到处分者第三十条在绩效考核过程中，员工自评、同级相关人员互评和民主评议得分，原则上不计入最终考核结果评分仅作为需调整员工考核结果的参考依据第三十一条绩效考核实行逐级向下，由直接上级对下级进行考核，采取与员工自评、同级相关人员互评和民主评议相结合的方式，下级评议上级、专家小组评议等方式视具体情况，灵活运用第三十二条考核期内，因工作需要而产生的员工岗位异动，其绩效考核由调入和调出部门领导相互沟通，共同对被考核人的工作目标、任务进行客观、公正的评价，最终核定考核结果第十三章附则第三十三条本办法由公司人力资源部负责解释说明第三十四条本办法未尽事宜由公司人力资源部负责与各部门共同补充、修订由公司总经理审核批准第三十五条本办法自总经理批准发布之日起实施附件《一般职员绩效考核表》《中层管理人员绩效考核表》《高层管理人员考核表》《员工申诉表》负责修正公司现有考核体系与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效管理制度最终简明有效并易于操作；负责按季度在规定时间内对公司绩效考核情况进行全面审查，确定考核结果，并向全公司通报；负责审核处理绩效考核过程中员工的二次申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地进行

（二）绩效管理执行小组

1.绩效管理执行小组组成绩效管理执行小组组长人力资源部经理；成员人力资源部副经理、绩效管理主管、各项目公司人力资源绩效管理人员

2.绩效管理执行小组职责负责绩效考核工作的组织，对绩效考核过程中出现的问题及时解决;负责收集整理各部门、各项目公司考核结果并统一备案，并进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议；负责制定并完善**地产员工绩效管理办法，并根据绩效管理委员会指示不断完善绩效管理体系；负责对各部门人员进行有针对性的绩效管理培训；对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查；负责审查日常绩效考核过程中员工的第二次考核申诉材料，并提出初步意见，提交**地产领导审核处理，以确保绩效考核工作公正、公开地进行第六条考核对象与考核关系

（一）考核人和考核对象

1.执行小组组织、监督各部门考核实施过程，并汇总考核结果；

2.绩效管理委员会有对考核结果的调整权，并决定相关培训、岗位晋升以及其它考核结果运用事项；

3.对考核人的要求考核人应熟练掌握考核相关表格、流程、考核制度，做到与考核对象的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作；

4.考核对象适用于公司所有正式聘用的在岗员工，以下员工除外

5.**地产试用人员、实习期人员、临时工、兼职人员、特约人员、连续出勤不满3个月者、考核期间休假停职3个月以上（含3个月）者

（二）绩效考核关系按照三级考评体系进行，被考核者的考核人包括最终决策人，人事负责人和指导人

1.最终决策人为被考核对象的间接上级领导，有权质询指导人对被评估人的评价，并最终决定评估结果；

2.人事负责人为公司人力资源专业人员，提供分析支持和档案记录，参与质询各部门的评估结果；

3.指导人为被考核人的直接领导，负责提供下属人员的初步评估，形成初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划；注

1、一般而言，一个普通的员工的指导人是他的直接领导一业务主管;他的考核最终决策人一般是部门第一领导；人事负责人一般由人力资源专业人员担任；

2、在设了副职领导的部门，正职领导为本部门所有员工的考核最终决策人但是由于副职领导可能是一些业务人员的间接领导，部门正职可以委托副职负责被考核对象的考评工作，但是考核结果的最终决定权仍由部门正职行使；

3、部门第一负责人岗位考核指标视为该部门考核指标；

4、项目公司部门部分考核指标由北京公司的业务主管部门评定，以体现总部业务部门对项目公司的监督管理职能第二章绩效考核内容第一条绩效考核体系综述

（一）绩效考核体系定义

1.绩效考核体系是由一组既各自独立又相互关联并能较完整表达评价要求的考核指标组成的评价系统

2.考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位

（二）绩效考核体系的结构绩效考核体系包括以下两个方面

1.业绩考核一一衡量各部门、各岗位员工工作的完成情况包括关键业绩考核和工作计划完成情况考核A关键业绩指标（KPI）考核通过KPI指标衡量各部门关键工作指标的完成情况；部门KPI=部门第一负责人岗位KPIB工作计划完成情况考核动态衡量各岗位员工的努力程度和工作效果；部门第一负责人除外

2.能力态度考核一一衡量各岗位员工完成本职工作所需具备的各项能力，对待工作的态度、思想意识和工作作风情况表1考核指标体系构成公司副总经理关键业绩指标（KPI）部门考核指标关键业绩指标（KPI）部门KP I部门经理考核指标能力态度指标部门副职（含）以下员工工作计划指标能力态度指标考核指标构成第二条业绩考核

（一）总述业绩考核是对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，通过对KPI（KeyPerformance Indicator）即关键业绩指标和工作计划完成情况进行考核,它是对组织成员重要工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容

（二）KPI考核

1.KPI确定方法A确定KPI应以部门职责、岗位说明书为基础，需要详细了解主要工作内容、考核期内的业务重点以及重要工作流程；A在能够反映被考核对象主要工作内容、关键工作流程、当期业务重点的所有评价指标中，一般选择3-8个最能反映被考核对象业绩的评价指标作为KPI指标；＞制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；A KPI指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成

2.选择KPI的原则＞少而精原则KPI指标应能反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效率；KPI指标总和应能解释被考核者80%以上的工作量；＞结果导向原则KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选,最终确定KPI指标；＞可衡量性原则KPI指标应具备可衡量性、可验证性，其至少应具有下列四个纬度之一时限、数量、质量、成本

3.KPI指标的分类＞KPI考核指标分为定量指标和定性指标两类；＞定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标得分；＞定性指标是由评价者根据平时观察，对考核对象的业绩进行分析，将考核对象的业绩归类到相关的评分等级之中；＞在制定岗位业绩考核指标时应该采取定量指标和定性指标相结合的方式，对考核对象进行全面考核，有助于全面衡量考核对象的绩效

4.KPI指标评分标准＞考核指标评分标准是考核人衡量考核对象各项考核指标得分的依据；＞定量指标类评分标准对于易量化的定量指标设立基准值、努力值两个考核标准基准值代表基本的要求，达不到则考核得分为0；努力值代表工作的目标，达到则考核得分为100；对于部分指标考核得分超出目标值的情况，考核得分将直接设为120；两个考核标准同考核分数的对应关系如下＞当实际完成值〈基准值时，考核得分=0；＞当实际完成值＞挑战值时，考核得分=120；＞当基准值〈实际完成值〈努力值时，考核得分=100义（实际完成值一基准值）/（努力值一基准值）；＞当努力值〈实际完成值＜挑战值时，考核得分=100+20X（实际完成值—努力值）/（挑战值一努力值）；＞定性指标类评分标准通过详细描述被考核岗位该项指标分别为“优秀、良好、合格、需改进”时考核对象相应的工作表现，在考核时将考核对象归入相应的类别即可

5.考核评分标准制定原则＞客观性原则编制考核评分标准时要以岗位的特征为依据；＞明确性原则编制的考核评分标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；＞可操作性原则考核评分标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求;＞相对稳定性原则考核评分标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改

6.KPI制定流程（时间每年1月30日前）各部门负责人参照所在部门的部门职责、**地产年度经营目标（包括财务指标、客户指标、运营管理指标、学习成长类指标等方面）及分解到部门的经营计划目标，制定并向直接上级提交本年度《年度工作计划》及本部门的《KPI考核表》直接上级对管理人员提交的计划与KPI初稿进行审定并安排进行年度绩效面谈；在进行绩效面谈时，直接上级与各管理人员共同讨论《年度工作计划》及《KPI考核表》；《年度工作计划》及《KPI考核表》最终确定后，《KPI考核表》表单一式三份，原件由人力资源部存档，直接上级和员工各执一份，作为本年度的工作指导和考核依据

7.KPI跟进与指导直接上级应观察和记录被考核对象在工作过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与其保持持续的沟通，并定期（建议每1—2月一次）与其一起就本年度KPI完成情况进行正式的沟通，帮助其分析、解决业绩完成中已经存在或潜在的问题

8.KPI权重根据组成某岗位、部门的2-6个KPI指标对其业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重KPI权重通常在年度考核后由绩效管理委员会/考核人根据本年度考核状况讨论修订

9.KPI考核评定详见第三部分《绩效管理的实施》

（三）工作计划考核

1.工作计划考核目的＞为了突出绩效的过程管理，公司需要对员工一定工作周期内的工作计划完成情况做出评估具体指针对部门经理级以下员工季度工作计划完成情况考核

2.工作计划完成情况考核内容＞工作计划完成情况考核，主要考核员工工作计划的完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法；＞员工季度工作计划完成情况考核分数作为季度业绩考核的分数；＞各部门及各岗位员工在每季度最后一月月底与直接上级充分沟通后，参考部门下季度工作计划和部门的实际工作情况，编写工作计划，并提交直接上级直接上级应对员工提交的工作计划初稿进行审定，经确认无误后，双方签字认可计划书一式三份，直接上级、员工、人力资源部各执一份。