文本内容:
单选、、战略制定的基础和根据是、阳光、资源、费用、无形资产1A BC Do、是以货币形式表现的具有直接性、确定性和及时性的报酬
2、奖金、福利、薪酬、假期A BC D、建立关键绩效指标体系需要遵循战略相关、工作质量、可操作性和四项原则
3、具体、可测量、过程控制、结果导向A BC D、是指测试和测试结果与真实情况和实际绩效之间的相关程度
5、信度、效度、选拔、招聘A BC D、是考查和评价个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果的过程6A、绩效考评B、绩效管理C、战略绩效D、绩效改进、优质的绩效考评数据具有特征、、、、7A SMARTB SWOTC PESTD3R、可以有效避免近亲繁殖,有利于创新
8、内部招聘、个人自荐、外部招聘、猎头公司A BC D、工作分析的方法不包括9o、问卷调查法、马尔科夫分析法、关键事件法、观察法A BC D、平衡计分卡从财务、客户、内部流程和四个方面全方位考察、评价和促进组织绩效,促进组织战略10管理目标、使命和愿景的实现、知识与能力、学习与成长、利益相关者、资源A BC D多选、、下列不属于人力资源管理实践活动的有—、战略规划、战略执行、薪酬福利11A BCo、劳动关系、工作分析D E、人力资源开发的主要内容包括、执行能力、岗位知识与技能、生产能力12A BCo、组织制度与文化、领导能力D E、战略人力资源规划一般要坚持几项原则、战略相关原则、适用可行原则、逐13A BC步优化原则、梯度结构原则、关键人才原则D E、建立关键绩效指标体系需要遵循的原则、战略相关原则、精确性原则、15A BC过程控制原则、可操作性原则、工作质量原则D E
一、名词解释、雇员权利、压力面试、战略绩效、工作分析1234
二、简答题、高质量福利设计需要考虑哪些因素?为什么?、选拔人才的标准是什么?
12、在美国企业中,人力资源管理的职能发生了什么质的变化?原因何在?
3、绩效管理的主体、客体如何确定?请举例说明5
三、论述题什么是战略领导力?举例说明领导力与执行力的关系并解释开发战略领导力的特殊性
四、案例分析题新联想的人力资源整合联想整合旧的业务,最大难题是如何整合的人力资源,尤其是把那些精英人才留下来,让他们继续最大限M PC IBM度地发挥自己的创造力,贡献于未来的联想对于任何一家高科技公司来说,人的因素决定一切联想与整合,同样如此,整合得好不好,最关键的因素,IBM PC要看人才的整合是否成功资本运作可以使一个公司快速长大,却不能使一个公司永葆青春,能够让企业永立不败之地的是人力资源美国公司的主要业务是帮助合并公司整合雇员,该公司的总裁明确指出,联想最大的挑战可能是Loyalty FactorDurkin留住美国员工杨元庆表示,在整合业务的过程中,联想应当步步谨慎,并努力保持全球工作团队的稳定联想全球员工总数IBM PC已经达到万,杨元庆认为公司有能力在不大幅裁员并保持利润率的前提下战胜各种挑战L9应当肯定,这个思路是正确的,裁员必然引发震荡,无论是裁联想员工,还是裁员工,对刚刚走向世界的联想来IBM说,都不是最佳选择谨慎整合人才,稳定现有团队,才是务实的决策原因是,在人才整合问题上,联想面临的挑战不是裁员,而是人才的流失据柳传志分析,全世界的公司业务整合和文化磨合成功的大概不到真正取得成功发展不到一半但是,根据德40%,40%勤公司在美国的调查,约有的并购是败在人员和文化整合上毫无疑问,联想整合的最大难题是人才的整合80%人力资源整合属于文化磨合的重要因素,联想与的人力资源在文化背景和价值取向上都存在明显差异,而两家公IBM司的企业文化和管理风格也大不相同,这就给人力资源的整合带来了很大障碍撇开联想的员工不谈,只看部门的万多名员工,分别来自数十个不同国籍,拥有不同的生活观念、文化风俗,IBM PC1他们为而骄傲,对他们的个人价值也极为尊重他们没有想过,有一天会为联想这样的公司服务据悉,听IBM IBM到联想收购的消息以后,在一家驻沪公司内就引起骚动,一些员工神色凝重,各自盘算着未来的出路一位IBM IBM女员工不相信这么大一个公司,居然被联想……吃掉,她“不打算留下来”有的员工则认为:IBM的福利待遇,联想是怎么也不可能给的”,所以,等他来砍,还不如自谋出路“IBM联想要想顺利整合的员工,首先必须解决这些员工的思想问题IBM增强对联想的归属感,既是当务之急,也是长久的课题但是,积累已久的价值观根深蒂固,不是轻易可以改变,IBM而且员工对联想很陌生对于的员工来说,从一个具有多年历史的顶尖跨国公司转向一个新生的本土民营IBM IBM90企业,都难以平衡心理上的巨大落差没有归属感,原来的那些人才就不会留下来IBM在并购协议中,已经承诺,将不接受事业部员工调换部门的申请,如果员工不愿留在联想,只能永远离开IBM PCIBM据消息人士日前透露,自去年月联想宣布收购部门以来,大中华区已经有至名员工辞职,IBMo12IBM PCIBM40U50占这一地区员工总数的三分之一联想要想顺利整合的员工,还要面对竞争对手的“挖角”IBM今年初,针对联想并购台湾惠普借助媒体公开表示,“欢迎台湾员工到惠普来上班”中央社甚至以《台IBM PC,IBM湾部分员工坚不投共惠普挖角》为题,做了专题报导,煽动一种不良情绪IBM从商业竞争的角度看,作为和联想的重要对手,惠普挖员工,企图瓦解联想的人才队伍,以减轻未来的压力,IBM IBM也是可以理解的只是在台湾意识形态的作祟下,采取过激的行为,有失国际性大公司高管的风度,也有损于惠普公司的国际形象但是,从联想的角度看,这个挑战不能说不是一种打击,甚至动摇了团队的“军心”,其深层影响是不可低估IBM PC的华硕亚太区总经理林宗梁证实,已收到数封员工的应征函,明基发展笔记本型电脑品牌业务,也将积极争取IBM员工加入未来两年,联想随时会面临这样的挑战IBM联想要想顺利整合的员工,最关键的是如何平衡员工的利益IBM在美国,被公认为跨国公司中最慷慨的公司,主要表现在在薪资福利的优厚据悉,一线经理等销售人员的人IBM IBM均薪资几乎相当于联想的倍,与此同时,员工享受内部持股、优厚的住房资助、医疗保险、退休金以及人性2-
2.5IBM化的休假、终身培训等许多福利,而这些福利最能打动员工联想近日宣布,在华员工工资不变对于奖金、红利期望值很高的员工来说,联想的态度是有效的,但这就IBM IBM带来了另一个问题,如果联想的中国员工不能拥有员工同等薪资福利待遇,那么,他们必然会愤怒同工不同酬,IBM是危及公司长期稳定的致命伤,不可等闲视之分析人士认为,“联想必须借助的原有团队来做事,但这个团队对企业经营的专有程度很高,大股东要完全掌控IBM他们很难”所以,联想必须向美国员工讲清楚联想未来将如何管理新公司,美国员工的前景是什么最令人担忧的是,新联想集团由人员担任,高层管理人员的磨合会不会发生冲突?尽管杨元庆与沃德约法三章:坦诚、尊CEO IBM重、妥协但是,新的公司,新的环境,新的高管,新的管理模式对接,中国管理者倾向于专权,美国管理者与下属之间则比较和谐,一旦高层管理者的磨合发生冲突,管理者与员工之间,员工与员工之间的磨合就很难协调了请回答以下问题联想整合的业务,一定要整合的人力资源吗?L IBMPCIBM.联想在整合的人力资源过程中,遇到的最大挑战是什么?2IBM.为了适应新的发展战略要求,联想应该如何创新人力资源管理模式?3。