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“项目管理年”活动方案(行文)关于深化开展项目管理年活动的确定所属各单位,机关1各部门,各直管项目、各代局指项目为提高项目管控水平,增加盈利实力,杜绝新增亏损,削减存量亏损,集团公司、集团公司党委确定,利用2年时间(2023〜2023年),深化开展项目管理年活动现就有关支配通知如下
一、突出主题,明确目标,充分相识深化开展项目管理年活动的重要意义深化开展项目管理年活动,是集团公司、集团公司党委贯彻党中心、国务院做强做优做大中心企业指示精神,落实国务院国资委坚决打好中心企业提质增效攻坚战部署要求,完成股份公司、集团公司全面深化改革、加快企业发展目标任务,巩固全面建设新成就、强化各项工作新举措,补强项目管理短板、增加工程项目盈利,实现财务状况根本好转的一项重大工作支配深化开展项目管理年活动,总体要求是完善制度、规范管理、管控成本、强化责任、狠抓落实、取得实效;主题是降本增效、提质升级;主线是成本为主,效益为先;目标任务是以年财务决算为基准,工程项目毛利率每年确保提高个百分
20230.5点,力争提高个百分点;杜绝新增新开工最终亏损项目;纳入整治12亏损项目清单的过程亏损项目,年底前扭亏面202350%重点检查机构是否健全、人员是否到位、二次经营工作是否有策划、有推动、有目标、有奖惩(经济管理部)
三、加强组织,狠抓落实,务必确保深化开展项目管理年活动的实际成效深化开展项目管理年活动,年初见成效,62023年取得明显成效202311年,要在成本限制上见成效,在坚持四个阶段,二十二个环62023节成本核算体系的基础上,推动比单价、晒成本和成本管理信息系统建设工作;要在流程梳理上见成效,在集团公司机关工作流程梳理的基础上,推动工程公司法人管项目和项目自身管理流程梳理工作;要在标准化管理上见成效,在推动工程公司专业化的基础上,加强项目管理标准化建设和专业化架子队、劳务队建设;要在项目预控上见成效,在坚持项目管理策划制度的基础上,提高前期策划质量,强化过程风险管控体系建设;要在二次经营上见成效,在完善二次经营工作制度的基础上,做好个过程亏损的铁路项目的清概、变更和二次经营工作
8、加强组织领导,层层落实责任11集团公司、工程公司和项目经理部三级联动,流程上下连接,制度相互匹配,管理相互咬合集团公司搞好制度设计、跟踪反馈和落实督查,注意总结推广基层实践阅历,形成制度性、可复制、标准化的共享性制度支配工程公司是深化开展项目管理年活动的主体,要成立领导小组,针对五大行动制定切实可行的推动措施各单位行政主管领导是第一责任人,要以主要精力抓好抓实项目管理年活动工程项目经理部的主要任务是抓好落实,要结合项目特点组织实施五大行动,本着有效管用、切实可行的原则,大胆创新,勇于实践集团公司主管领导亲自组织、协调和推动,干脆上手、刚好有效12解决活动中的重大支配和出现的重要问题集团公司分管领导依据工作分工靠上去狠抓落实,不见成效不撒手、不达目标不撤兵集团公司机关业务部门要仔细探讨、细化措施、强力推动,确保完成各项工作支配的时间节点和效果目标集团公司督导办公室要加强对项目管理年活动开展状况的检查督导对活动开展不利,无推动支配、无实际行动、无明显成效的单位,约谈主管领导;对出现新增新开工最终亏损项目的单位,依据亏损额度加重问责;对于项目亏损面和亏损额仍在扩大单位,对主管领导进行组织处理、突出问题导向,注意分类指导22深化开展项目管理年活动,要突出问题导向,注意分类指导,区分和把握投资、铁路、马路、市政、房建等不同类型项目,盈利、亏损和潜亏等不同性质项目,新开工、中期和收尾决算等不同阶段项目,因时制宜、因地制宜,防止泛泛而为、流于形式要着力解决违反经营决策程序和六不揽原则,经营源头限制不严的问题;着力解决项目策划不科学,施工组织设计不合理,造成成本加大、工期滞后、信誉受损的问题;着力解决风险管控实力不足,平安质量事故频发的问题;着力解决管理费、大小临、机械费、劳务零星签证和合同外补偿限制不严,超单价及超数量结算、物资选购设备租赁价高及超耗的问题;着力解决队伍管理混乱、合同纠纷严峻的问题;着力解决13资金运用限制不严,大量占用后方资金的问题;着力解决二次经营意识不强、水平不高、基础工作不扎实的问题、把控活动节点,强化措施保障33项目管理年活动不分阶段、不搞运动、不摆花架子总体支配是年月份,召开项目管理年活动启动(视频)会20234此后,每季度召开一次项目管理年活动调度会,阶段性总结活动开展状况,查找问题不足,补强推动措施每半年,对各项措施推动状况、各项目标完成状况进行综合检查考评在充分调研、打算的基础上,召开四个专题现场会年三季度,召开标准化管理现场会(工程管理部牵头筹备);2023年四季度,召开物资设备管理现场会(设备物资部牵头筹备);20232023年底,结合年度工作会议,剖析项目管理正反面典型,表彰一批优2023秀项目经理,点名通报、处理一批亏损项目及责任人员;年二季度,2023召开架子队建设与管理现场会(人力资源部牵头筹备),年三季度,2023召开成本管理现场会(成本管理部牵头筹备);年底,结合年度工作会议,召开项目管理年活动总结大20232023会各单位、各部门、各项目、各级管理者要充分相识深化开展项目管理年活动的重大意义,增加责任心、紧迫感和使命感,充分调动全体员工的主动性和主动性,切实通过深化开展项目管理年活动,补强管理短板,消化问题存量,提高创效水平,为集团公司在十三五期间实现提14质增效、转型升级奠定坚实基础以上,减亏额以上;形成科学、规范、精细的项目管理标准;形成60%有效、敏锐、精准的项目管控体系;形成盈利光荣、亏损可耻的项目管理文化;形成令行禁止、运转有序的项目管控秩序
二、扭住关键,精准发力,正确把握深化开展项目管理年活动的重点环节深化开展项目管理年活动,不能泛泛地抓,要坚持问题导向,聚焦项目管理短板,精准发力,久久为功,抓细抓实,确保五大行动取得实实在在成效
(一)流程梳理行动通过自上而下的流程梳理,规范集团公司和工程公司法人管项目的内容、标准、程序,形成科学、规范、精细的项目管理标准重点建立、完善和坚持以下几个方面工作流程严格项目审批流程,对于投资项目、大额保证金、大额履约保证
1.金、垫资项目,必需报集团公司审批警惕经营工作中利用中介、合作承揽的苗头不揽低于成本价、资金不落实、超施工实力、投入特殊巨大、平安质量风险过高和合同条件苛刻的项目(经营事业部,投资管理部).结合铁路经营主辅责任区划定,制2定铁路任务安排方法,接着将亿元以内的大型项目交由工程公司组织20管理,并依据在建项目履约、信用、成本管控状况,建立代局指单位的3准入、清出和铁路任务安排的动态调整机制(经营事业部,工程管理部).建立中标交底制度,项目中标3后,经营部门要向承建单位、项目管理团队和成本管理、经济管理等业务部门进行书面交底,主要是投标过程状况、不平衡报价实施状况、后期变更索赔方向、相关资源状况等,同时移交招投标文件(经营事业部).对小局指大工区模式进行阶段性评估,定期召开4专题会议,探讨解决推动过程中存在的问题,制定小局指大工区模式运行状况定期报告制度,督促各项工作制度落到实处(企业策划部,成本管理部).在坚持中完善工程项目管理策划制5度,对项目管理目标、项目前期工作、施工组织设计、成本策划、二次经营策划等内容进行确定开工两个月左右,在编制好项目管理策划的基础上,召开项目推动会(工程管理部,成本管理部,经济管理部).完善二次经营督导机6制,分管领导每个月督导一个铁路项目,定期按设计院分片召开沟通会,对万以上变更索赔事项挂牌督办500推行一事一议嘉奖,刚好兑现,重奖有功人员(经济管理部).完善劳务队伍分级管理、招标选择、合同签订、7付款联审、结算法人审核、考核评价、黑名单机制,建立统分有序、4有效管用的劳务管理平台,集聚一批守信用、有实力、能长期合作的作业层核心队伍建立恶意讨薪防范机制和应急预案(成本管理部)
(二)短板补强行动坚持问题导向,开展全员、全过程、全覆盖的成本管理诊断,针对薄弱环节和业务短板,一环紧着一环拧,精准补强,削减奢侈、降低成本、压缩费用重点关注、改进和补强以下几个方面薄弱环节.坚持样板引路、典型示范、以点带面、固化模式,借鉴上海铁路8局的铁路项目标准化管理先进做法,稳步把项目管理标准化由铁路项目向各专业领域和企业管理运营全过程推开,做到模块化、标准化、可复制(工程管理部).完善现场物资设备管理方法,提升现场物资设备9管理水平,防止现场管理疏漏造成效益跑冒滴漏周转材料进行区域化调配、存放和维护,提高利用率和周转率刚好发布、更新设备和器材分布台帐,依据项目资源配置支配,在全集团范围内进行综合平衡调剂,实现内部资源共享(设备物资部)完善技术专家遴选、激励、退出机制,形成首席
10.专家、一级专家、二级专家等梯次人才结构,扩大专业和人员覆盖面接着开展创效功臣评比,探讨项目经理职业化方法,使盈利成为5项目经理的职业价值取向(人力资源部).围绕专业化核心竞争力、大型工装设备、平安11质量限制的关键环节、成本限制的关键工序,组建能够适应和满意企业发展须要的专业架子队力争年内,隧道、桥梁、地铁车站等专业架子队运用率达到3-5制梁、管片、铺架、盾构、路面全部组建专业架子队30%-50%,结合营改增和对口扶贫工作,加快组建劳务公司(人力资源部,企业策划部).落实、完善收尾项目集中管理,每12季度对收尾项目进展状况进行一次全面、系统分析和督导;出台收尾项目成本锁定和合同封口措施,限制收尾项目的后期成本和费用开支(财务部,资产管理部,人力资源部).着力解决工程项目管理13中存在的管理费超支、超单价及超数量计价、物资选购和设备租赁价高及超耗、零星签证及合同外补偿、大小临费用超支等问题把各级管理费预算管理、分包单价限制、材料价格限制、租赁价格限制、分包结算、零星签证及合同外结算(补偿)审查、资金拨付审核、大小临方案审批等关键环节纳入法人管项目范畴(成本管理部,财务部,设备物资部,工程管理部,技术开发部).14坚持外包、租赁、选购公开招标制度,完善外包、租赁、选购合同评审6和结算审查机制,做到三统一(统一招标、统一单价、统一合同文本)、四不结算(没有合同不结算、超出合同数量不结算、超出合同单价不结算、超出合同范围不结算)、五不付款(联审会签手续不完备不付款、没有形成正式结算报告不付款、有关费用没有完全扣除不付款、结算敞口不付款、不符合财务规定不付款)(成本管理部,设备物资部,财务部)
(三)治亏攻坚行动盯住过程亏损项目不放,扭住减亏扭亏责任不松,逐个项目找准减亏扭亏突破口,压实责任,精准帮扶,严格奖罚,期到必成,确保纳入整治亏损项目清单的过程亏损项目,年底前扭亏面以上,减亏额以202350%60%上重点落实、督导和做好以下几个方面治亏工作.对宁启、沪昆湖南段、沪昆贵州段、张唐、成绵乐、成兰、15长株潭、贵广个亏损铁路项目开展二次经营专项督查,签订变更索赔8指标,落实责任,强化考核,加大奖惩(经济管理部).通过开展工程项目成本稽查,解决部分铁路项16目存在的局、处两级成本不清、责任不明、关系不顺的问题,锁定局指(包括代局指)、分部的成本预算目标及责任(成本管理部).对个最终亏损项目(含已扭亏为盈,但未审1710计的个项目)和路外项目检查中发觉的问题,支配审计,查清缘由,27界定责任(审计部).开展亏损项目责任追究,肃穆追究主观责任,大力18查处亏损项目背后隐藏的腐败问题,形成不敢亏的强大震慑(纪检监察室).选择几个管理混乱的亏损项目作为反面典型,解19剖麻雀,仔细查找项目管理中的漏洞和短板,制作案例,开展警示教化(成本管理部).把选准项目经理作为防亏减亏的前置措施,各20单位亿项目经理选任,要报集团公司备案;亿以上的项目经理选任,2-55要报集团公司审查,经集团公司批准(人力资源部).持续开展四类问题专项治理21接着抽调人员,组织专项检查组,对四类问题自查自纠、个人承诺和近年来收到的问题线索进行深化核查抓好专项治理发觉问题线索的责任追究和整改工作(党委巡察办公室,纪检监察室)
(四)精准预控行动把精准预控、精准预警、精准帮扶作为管控项目过程风险的重要一环,建立完善预控预警和帮扶机制,刚好发觉波动,有效管控风险,刚好处置危机,确保项目受控重点建立、完善和落实以下几个方面预控措施.建立工程项目过程风险预警联席会议制度,精确、刚好、全面22驾驭项目管理的实时动态,加强分析研判,刚好处置工程项目实施过8程中的各种风险(工程管理部).依据分级管理、全面覆盖的原则,进行进度预23警监控管理,刚好驾驭在建工程项目施工进度状况、分析工程项目进度管理存在的问题,刚好化解施工现场存在的冲突(工程管理部).刚好编制工程项目责任成本预算,项目开工个243月,最多半年签订绩效责任书定期开展经济活动分析,开展六比(比综合效益、比上缴款、比现场管理费、比外包单价、比租赁单价、比选购单价)活动,在分析中发觉问题,解决问题,在过程中纠偏导正,实现精准管控(成本管理部).制定大小临建设标准,出台制梁场、拌合站、钢25筋加工场等标准图,统一规划、统一标准、统一投入,锁定大小临开支(成本管理部,工程管理部,技术开发部,设计事业部,党委宣扬部,工会).每半年一次对铁路项目和路外重点项目进行平安质量督查26(上半年区域指组织,下半年集团公司组织),形成督查报告督查结束后,召开督查视频会,通报督查问题,实行问责(平安质量管理部).落实铁路信用评价责任,路内、路外主动27争取加分机会,严格依据方法奖罚兑现,确保级;高度重视马路、水A利信用评价工作,尽快完善规章制度,纳入规范管理;亲密关注轨道交通等行业信用评价工作开展状况,待时机成熟,纳入统一管理9(平安质量管理部).坚决贯彻中心八项规定精神,规范领导干28部履职待遇和业务支出进一步压缩业务款待费、差旅费、办公费、会议费、车辆费、询问费、宣扬费各单位应于每季度初将本单位上一季度管理费实际发生状况,形成书面报告,报集团公司财务部备案(办公室,宣扬部,财务部)
(五)价值提升行动以改革创新精神,找准机关业务工作、项目管理过程中能够增加经济效益贡献、有价值提升空间的环节,破立并举,标本兼治,在提升管理效能中扩展项目创效空间重点谋划、推动和实现以下几个方面价值提升.推动互联网+项目管理,建立成本管控信息平台,实现劳务分包、29物资消耗、分包结算等核心数据的实时归集、动态监控、远程审核,推动项目管理标准化、精细化、信息化(成本管理部,办公室)依托中国铁建财务公司和集团公司
30.资金中心,不断加大资金池规模,最大限度归集和运用资金资金集中度达到以上、资金上存度以上85%40%(资金管理中心).层层传递清收清欠压力,实行关联方转移债31权债务、保函置换和法律程序追款等多种方式清欠,重奖严罚、嘉奖有功人员、约谈落后单位主管,确保应收账款和应收客户合同工程款进入下行通道(资产管理部,经济管理部,成本管理部).结合应对营改增,1032探讨组建物资公司、设备租赁公司的可行性,探讨民爆物品厂家直供组织方案优化选购组织形式和选购方式,组织区域化、框架化集中选购,推动工程常用物资网络选购网络选购要占产值的以上,海外项目网络选购要占产值的1%
0.5%以上(设备物资部).探讨专项工程施工机械化配套方案,比如33山岭隧道施工中的机械化配套设备,地铁维护结构施工中机械化配套设备(设备物资部).主动围绕大型设备开展专项经营,避开高端设34备闲置坚持先调配、后租赁、再购买的原则,原则上不再新购置铁路和马路施工大型设备,盾构机配置以改造和租赁为主渠道(经营事业部,设备物资部).推动二次经营工作向工程公司延35长、向路外项目铺开年下半年,对工程公司二次经营开展状况、重点路外项目2023变更索赔进展状况进行一次专项督导。