BGR弹性垂直式与传统水平式生产型能与差异

比较项目传统水平式弹性垂直式BGR依机器设备或工程之功能别集中之布置方依产品别将依机器设备或工程依制程顺序，紧布置形式式邻连接在一起布置方式通常是依厂房别，设立单一或少数的专用依产品别，细分为多数泛用生产线及少数的专产线类型生产线用生产线适用性少样多量多样中量或多样少量生产型态计划生产以批次生产为主，计划生产为辅作业方式库存作业以分批作业为主，库存作业为辅辅料方式库存需求计划以批次需求计划为主，库存需求为辅在制品的流向乱流方式顺流而下作业员的技能单能工（专才）以多能工（通才）为主高速度、高产能、大型化、稼动率高、价速度适当稳定、小型化、可动率高、价位低的机器设备的选用位高之专用机泛用机合理化的方向多机台作业多工程作业因前后工程是分开的，需等一定量后再搬因前后工程间是连接在一起，且无障碍，在制运下工程，但往往下工程来不及衔接或非品的流动仅是顺手取放之动作，一个一个或一搬运作业生产本产品，则须搬运至暂存区，等要用盒一盒的在传送，如有堆积时则同一工作群组时再搬运，动线太多，搬运工时浪费相当即相互支持消化，因此搬运作业少可观，因此制程时间拉长了制程车间往往区隔成不同责任单位，因此尽可能将前后制程连接在一起，使成为一个流每一制程车间须办理移转手续，清点数量；的工作群组，同一工作群组是生命共同体，即又往往以个别绩效奖励，所以个人每完成移转作业无移转之必要，BGR所强调及奖励的是团体绩一部分就要清点数量，以作为个人绩效统效，无需个人产量清点及统计，因此移转作业计之依据（此即为绩效奖金反损绩效之矛少盾），流程无法顺流而下由于前后工程及制程车间都是各自奋门，因是「一个流」的流程，所以整批完成后才有工程间工时不能平衡另因乱流状态制程“待移转之暂存”另在制程发生异常或前后车间又难有好的生产衔接计划，势必在上暂存、堆积工程人员熟练度不一致，造成前后工程工时不气接不到下气之状态下，暂存及堆积多，均时会有暂时的堆积，此状况藉由相互支持即于是制程时间拉长了因此水平式本质上得以消除，所以暂存及堆积少就会造成大量的库存比较项目传统水平式弹性垂直式BGR因是一人一作业，且工程间是分开的，又因乱流状态制程车间难有良好之相对生产因以一人多工程作业，多能工训练，工作桌相衔接计划，因此前工程及制程车间难以掌边在一起且相互间无障碍，可以采相互支持机控后工程及制程车间又需求先后，后工程制，及容易有相对应之生产衔接计划，因此除及制程车间又难以确知前工程及制程车间机器故障、换模调整、待料外，作业中等待工之进度，于是只有引颈企盼，等待工时之时之浪费少，且上项会造成等待之状况于另章等待浪费多（等待工时因是断断续续的发生中将有克服措施之详细说明，以减少等待工时在各处，是分散的，是不容易看得见的，之损失到最低程度（等待工时因是一时间发所以表面上看似不严重，其实是被大量的生在整条线上，是集中的，最容易看得见的，在制品库存的问题所隐藏了，因此不会觉所以表面上看似严重，其实问题是显在化的，得紧张、在意，也不会主动去录求解决之会紧张会在意而去寻求解决之道）道）因工程间不能顺流需要暂存，制程车间要因前后工程间是连接在一起，且工程间距离尽移转需暂存，剩余之零件、堆积之半成品、可能接近，在制品是一个一个或一盒一盒的在多抛之成品要暂存，所以要设立很多「暂生产空间传送，工程间无须多出堆积的空间，另除入料存区」；另因工程是分开的，在制品不能区、完成待移转区及临时缓冲区外，无须设立顺流，因此作业空间、走道及回旋空间较多余的「暂存区」，因此生产空间较不浪费多，自然生产空间较浪费在「一个流」的流程下，数量之统计仅是投入由于制程间之重重暂存，移转及不能顺流及产出,数量统计单纯而容易，前后车间也有相而下，数量统计也重要，较易混乱，容易对应之生产线，因此较容易实施批次管制，批产生漏失及弊端，因在批量管制上较困难，次零件用量及在制品数量容易控制不良、损数量管制」所以需要以相当比例之抛数（允损率）以耗与短缺数在批结束前，即可预知而实时重修安管理者的心，但相对的也提高无谓的损或补料重工，不须预发过当的抛数（允损率）,失及产生数量更无法控制的恶性循环，这待缺料再以异常领料审核，以检讨改善过量用也是产生库存及呆料损失的祸因之一料，并提高减少浪费之意识

1.在暂存多、堆积多、搬运多、取放多的

1.在「一个流」的流程下，生产型体单纯，作情况下，产品的刮伤、碰伤、压伤变形、业责任明确，质量责任明确，容易辩认及检讨断裂、裂破、脱落、暂存防护不当产品受纠正品质控制污染等不良机率高

2.强调自主检查且在顺流而下时容易被下一工

2.质量不良发现时效延迟，当发现时已是程实时发现，实时修正，不致使不良扩大、漫一堆，矫正费时费力，增加处理成本延

3.因同一工程多人作业且多暂存，对产

3.因责任明确，可将质量项目列入绩效评核比较项目传统水平式弹性垂直式BGR品的质量责任难以判定及加以追究检讨、改进，因引容易造成作业人员的质量意识薄弱，又加上以个别绩效奖金作激励的情品质控制范围，以强化作业人员之质量意识况下，更容易因产量而牺牲质量，因而容易产生作业马虎、混水摸鱼、鱼目混珠之情形除了须计算前后工程间之衔接时点，还必须计算前后制程车间之衔接时点，负责生产排程人员须能精确掌握各制程之工时以因以产品别细分成复数的生产线各制程车间计算产能，及掌控投入产出时点及变量，又有相对应之生产线，负责生产排程人员只要但因水平式的衔接点太多、不可预测之无掌握前后相对生产线之产距时间（即每产出一效工时太多、变量太多及进度难掌控等因生产排程产品的时间），即可轻易排订生产计戈IJ,运筹素，很难做好生产衔接计划，因此前后制帷幄，在一对一的情形下，要比水平式的多对程常有衔接不上之情形，于是计划归计划，多的排程方式容易多了（即使非生管专业人实际生产又是另一回事（现在的生管只士稍经说明及训练即可胜任）能做订单排序，车间也只能各排各的，并无法有衔接性的计划，就是如此之故，既使有很强的生管人员也难以胜任，如要做好恐怕要投入更多的人力及培训）在多对多的情况下，前后无相对应制程之在一对一的情况下，依产品别相对应制程之进进度控制进度控制上是复杂的、困难的度控制上是单纯的、容易的在传统水平式生产中，以在制品库存之方机器故障时，如无适切地预防或应急措施实时式以减少对后制程的影响，因而降低对机修复，可能造成等待工时之损失，甚至停线器故障排除的紧张意识，修理工作可以慢传统保守者常会因此问题而全盘否定此生产方慢的来，表面上看似影响不大，其实是因式，而有退缩与失败和论调，不能正视问题，在制品库存使机器故障率的问题隐藏了，守旧怕改变、一味想走回头路BGR就是要以降机器故障且长久以在制品库存换取偶发事故的损低库存量的方式，将潜在的问题暴露出来，促失，将得不偿失，因库存正是埋藏企业利使问题明在化，努力改善问题点以下是BGR润的魔鬼，要避而远之、水平式生产型态为改善机器故障损失的因应措施常因为表象和错觉的本质而扼杀了企业人

1.预备机台、

2.强化预防保养的问题意识及创造力

3.紧急修复措施比较项目传统水平式弹性垂直式BGR会造成闲置工时的损失，因只是局部停顿，如无适切地预防及应急措施，可能造成等待工而发现不出急迫性，因此慢条斯理的在换时之损失，而问题是显而可见的，所以我们会模调整，因平时未对无效工时加以管制J,努力想办法来解决此一问题，以降低因切换调感觉不出其严重性，因此也不会对其加以切换调整整所造成的损失以下是BGR为改善切换调整改善，使切换调整的浪费更加严重，别以损失的因应措施为看不见的问题就是没有问题，那是问题

1.预备机台、

2.外部作业意识已经被蒙蔽了，「看不见的问题，看

3.顺序切换、

4.快速换模不见的浪费才是可怕」巧妇难为无米之炊，任何生产型态遇到缺料都无法顺利开动，水平式在前制程有料缺料时，如无适切地预防或应急措施，可能造时可先加工，以供后制程之需，但势必造成等待工时之损失，甚至停线因此会想办法成暂存及乱流，并不能因此而缩短制时间努力解决，以减少此一情况之再发生，以下是缺料在水平式生产型态中缺料之影响的严重BGR为改善缺料损失的因应措施L切换其它制性，似乎被其它机器都还在动的表象所隐令藏，毫无紧张急迫感而不思解决之道，使

2.做好生产计划及备料计划，可减除本项损失缺料问题更加严重在传统水平式生产中，个别工程发生问题，作业不平衡时，如无适切地预防或应急措施，表面看似不致对后工程造成影响，干部也可能造成堆积及等待工时这损失因为会立即不容易发觉，因而降低对制程异常之排除对后工程产生等待及堆积，促使问题显在化，的紧张意识和急迫感，因而不太会对此一所以我们会立即采取以下因应措施，使产线恢作业不平衡问题提出改善检讨，防止再发生复顺畅水平式生产型态因其容易造成表像和错觉

1.增派人手克服之的本质将扼杀企业人的问题意识及创造

2.多能工相互支持力如此偌大的工厂里在半年内并未对任

3.将有问题部品移至线外前置处理何制程异常提出正式的检讨与再发防止措

4.外部支持施可以看出由于是单能工所以无法递补替代由于是多能工所以容易递补替代人员请假或短缺。