项目管理制度范本

原创不容易，【关注】店铺，不迷路!项目管理制度（范本）第一章总则第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度第二章定义第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标第三条合用范围.硬件工程除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布1线工程、监控产品的安装工程等.软件工程凡公司自行开辟及代理软件项目，包括系统、系统，电2OA MIS子商务软件，企业的、等MRP MRPIkERP.综合性工程划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理

3.其他应该实行项管理的工程4R第四条名词解释.项目业务经理在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求1调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约.项目实施经理.在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及2详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收.责任业务员按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人3员第三章流程第五条项目准备.业务信息的管理

1.意向客户的确定2第六条项目立项.立项

1.跟踪

2.签约3第七条项目实施确定实施小组

1..制定实施计划

2.编制项目预算

3.执行实施计划

4.协助项目决算

5.项目内部评审

6.完成竣工验收

7.提交竣工文档8第八条项目终止第九条项目文件归档第四章项目准备第十条合用范围销售中心第十一条业务信息的管理任务项目信息调研，采集、汇总项目业务信息

1..工作流程业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市场总监汇报;市场2总监每周向总经理汇报.形式口头、书面、随时报告;晨会、行政例会

3.报表《意向客户日报表》、《意向客户周报表》4第五章项目立项第十二条定义通过可行性分析，确定近内（普通不超过三个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目第十三条合用范围销售、技术、商务部门第十四条任务.提出立项申请、进行可行性分析工

1.成立项目小组

2.项目跟踪

3.项目签约4第十五条立项审批流程程序业务员先向部门经理提出（按权限，普通项目以上的必须向市场总监

1.申请），然后会同技术部门进行可行性分析，再按普通项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批.流程2第十六条可行性分析的内容.价值（估计利润达万元以上）；

11000.公司技术能否支持；

2.公司资源能否支持；

3.是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）;

45.估计签约时间；.成功的可能性；

6.客户的业界信誉（主要指资金信誉）；

7.公司其他的竞争优势；

8.其他需要提供的分析资料9第十七条立项报表《销售立项申请》（见附件一）、《销售立项撤销单》（见附件二）第十八条确定项目小组原则由立项审批人提议，通过销售技术部门的项目小组成立会议讨论决定

1..成员组成2⑴普通项目利润l（XX）万元以下责任业务员（兼项目业务经理）1人售前支持技术人员人3⑵较大项目利润万元以上（含万元）至万元以下部200020004000门经理或者市场总（项目业务经理）1人责任业务员1人售前支持技术人员5人⑶重大项目利润万元以上（含万元）总经理或者总经理指定人选（项40004000目业务经理）1人责任业务员人1售前支持技术人员人10第十九条项目跟踪任务项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方

1.案，审核、审批总体设计方案.设计方案的管理送交户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签2字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性.方案的审批流程3普通项目部门经理较大项目市场总监总经理重大项目总经理.审批表格《项目设计方案审批表》（见附件三）

4.项目预支款按公司日常业务预支款制度执行5第二十条项目签约.签约人员由项目经理负责项目的合同签定

1.合同的审批2普通项目项目经理较大项目市场总监重大项目总经理第二十一条提交项目合同实施情况市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门（软件开辟部门）或者技术部门提交相关资料（见附件四《项目合同实施情况表》）第六章项目实施第二十二条定义实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开消，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标第二十三条合用范围各部门第二十四条项目实施的任务确定实施小组

1..制定实施计划

2.编制项目预算

3.执行实施计划

4.协助项目决算

5.项目内部评审

6.完成竣工验收

7.提交竣工文档

8.其他应当由项目实施小组完成的任务9第二十五条成立实施小组的程序项目实施经理的确定

1.普通项目市场总监审定较大项目以上总经理审定.项目实施经理的任用范围2普通项目由技术人员担任较大项目由技术部门负责人或者技术骨干担任重大项目由技术总监或者总经理担任.小组成员的确定原则3项目实施小组成员由项目实施经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定;项目业务经理、责任业务员必须为实施小组成员;前期售前技术支持人员应当为实施小组成员第二十六条制定实施计划.详细设计方案（施工设计方案）

1.项目实施方案

2.项目任务书

3.材料计划

4.人员计划

5.项目进度计划

6.质量控制计划

7.项目物资供应计划

8.培训计划9第二十七条实施计划的审批程序由项目实施经理协同技术部门负责人、工程部门负责人对实施计划进行1审核，最终必须得到总经理的审批，才可以实施表《实施计划审批表》10第二十八条项目预算按实施方案、项目任务书编制项目预算第二十九条执行实施计划按计划安排、指挥项目的具体实施工作;在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系第三十条项目决算.配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认；

1.最终项目工程量的财务决算2第三十一条项目内部评审项目内部评价，项目实施的工作回顾，经验教训总结，项目成员工作考核，作为项目奖惩的依据第三十二条组织竣工验收协同公司各相关职能部门，组织用户或者第三方项目评审单位竣工验收第三十三条提交竣工文档在项目验收合格后，汇编项目有关文件，向甲方提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档第七章项目变更及确认第三十四条项目设计变更项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更，必须及时得到甲方的签证日常可以通过项目联系单（见附件五）得到甲方的书面确认第三十五条项目合同变更的甲方确认遵照合同变更程序，依法进行合同变更必须在项目变更实施之前取得甲方的书面确认第三十六条项目变更的内部审批凡变更金额在元以下的，由项目经理审批;超过元，一律由总经理审批XXX XXX第八章项目终结第三十七条项目终结办理项目终结手续全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部逐级审批

1.（见附件六《项目终止审批表》）;.未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或者内部责任2追窕程序第九章项目文件归档第三十八条项目归档汇集项目文档，按公司资料档案管理的有关规定入档注附件（略）【素材积累】阿达尔切夫说过“生活如同一根燃烧的火柴，当你四处巡视以确定自己的位置时，它已经燃完了”有选择就会有错误，有错误就会有遗恨，但即使第一步错了，只要及时地发现并纠正，未必步步都错下去峰回路转，柳暗花明，路断尘埃的时候，自己给自己一双翅膀；厄运突降的时候，自己给自己一个微笑；雨雪连绵的时候，自己给自己一份责任和梦想天下路都是相连的，沿着心中的路坚定地走下去，同样能抵达你想要去的地方。