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考核项目考核权重得分数据来源考核周期项目名称计算方式项目界定指标采购及时率二(规定时
1、采购及时省外3-5天,省间采购的订单数小下率内天,市内2-395%厂部达采购订单的总数)天1-2X100%采购成本下降率二(本月产品类别现采购成、采购成本21%财务部本价一上月度采购成月的下降率量本价)+现采购成本价X100%化采购合格率二(本月交付不合格品数量+本指
3、采购质量超过检验标准即95%制度质量部月交付总数量)合格率为不合格标X100%(70%)
4、、付款结定型产品各原材料采主要是针对定型天财务部15度算期购的平均天数产品的原材料采购费用含工资、运费、差旅、采购费用采购费用率二采购费
50.3%财务部费、招待费、电率用/采购总金额*100%话费等、采购供应6家制度质量部1商的增加数、供应商档1月定案的建立(包每月性括老供应商费用*100%标准根据预算确定定额每出现一次客户投诉售后因质量问题投诉,扣分,3发生处理费用的投诉、客诉营销部5最多扣完本项分值月定性指标30%度关品质人员在履行岗位过程中,发生重大质量问题,导致客户批量退货,全部绩效为分0说明关键事件是指由于公司品质人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失,而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件考核综合得分直属上级签名日被考核人签名确认.每月号前确定各职位本月的不确定的定性指标;.下月号财务收集数据;号召开预算评估会182-
33.5-6议并产生新的质定性指标;号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分,被考核员工
4.7签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于号下班前交人力资源经理处;各经理给出下属的考核分数,人力资8源部给出各经理职位的考核分数;.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资;.如有延误,相关责任人按不56低于分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.5人力资源经理考核指标KPI权考核得数据来考核项目考核周期重分源项目名称计算方式项目界定每出现一人次岗位未及时到到位以办理入职手续为准位扣分,并转入下期考核,
2、岗位招聘及时1个各部门0再次未到位扣分,最多扣完5不及时与岗位招聘计划规性本项分值定的到位时间不符每流失一个人员扣分,最多
2、人员流失量流失指主动辞职的人员个各部门20扣完本项分值月培训计划指计划内安排的安量、培训计划达成培训计划达成率二实际培训次培训计3排的培训,不包括计划外的90%率数/计划培训次数划化*100%培训,部门内部组织小型培训除外指抽查各数据的来源,并于每、绩效考核体系5考核数据真实性指数据的准月日前提交绩效考核汇10标100%各部门(考核数据的真确性与提交的及时性总表实性、绩效奖惩(70%)绩效奖惩的公平性根据实际符合《绩效考核管理制度》的公平性)度100%总经理的考核结果施行的绩效奖惩的规定人成本包括编制与非编1:
6、人工成本控制人本成本控制率二人工成本/制人员(临时工)的工资、15%财务部率销售总额*100%奖金、加班费和各项福利
7、员工关系处理面谈计划对照面谈计划,每少面谈计划每月至少安排4个总经理4(面谈计划、面面谈一个员工扣2分,最多扣个员工的面谈谈报告)完本项分值面谈报告未及时提交面谈情及时每月号前提交上月10次总经理0况报告扣分的面谈计划3月定性指标30%度人力资源人员在履行职务过程中,因发生重大交通事故,扣分因员工关系没处理好发生劳务纠纷(指进入关20劳动仲裁程序和诉讼程序),绩效考核为分0键说明关键事件是指由于公司人力资源人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失,而造成经济事件损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件考核综合得分被考核人签其直属上级签名名确认年月日年月日他.每月号前确定各职位本月的不确定的定性指标;.下月号财务收集数据;号召开预算评估会议并产生新1821-
33.5-6事的定性指标;号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分,被考核员工签字确认成绩后由上级
4.7存档原件并将复印件于号下班前交人力资源经理处;各经理给出下属的考核分数,人力资源部给出各经理职位的考8项核分数;.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资;.如有延误,相关责任人按不低于分/天的标准在相关考核565项目中予以处罚.第一节总经理指标类别指标项考评上报/内容考评方法考评主体保证公司年度经营是否达到董事会下达的销售收入10%董事会目标的实现销售收入指标是否达到董事会下达年满足股东盈利性要利润额10%度利润指标(否决性指董事会求标)保证长期利润的实是否达到董事会下达的市场占有率10%董事会任务绩效80%现市场占有率的指标应收账款周转率=销售保证合理的现金流应收账款10%收入/当年平均应收账董事会量,防止财务危机款大于次绩效重要任务完成率董事会下达的其他任务目标与完成情况对董事会10%任务,如上市等比保证公司预算的计预算控制4%不超过董事会批准预算董事会划性大学以上学历人员、中关键人员流失率合格证公司人才的级以上职称人员、主管董事会管理绩效10%3%稳定性职务以上人员流失率低于%劳动生产率(二销售收入全员劳动生产率提高生产效率和经/全员人数)较上年提董事会3%营效率高%董事会能力0%能力素质副总经理、总工第二节生产部副经理指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体采购及时率=按时交货的总米购及时率及时供货,满足生总经理值/计划采购的总值X10%产需要100%不低于%产品供货及时率=按时交货产品供货及时及时供货,提高客的总值/计划交货的总值X绩效任务统效总经理率10%户满意度100%不低于%(否决性指标)开箱合格产品数量/交付客开箱合格率保证产品质量户的产品总量X100%不低总经理10%于%降低生产过程中废品率二(生产投入一生产废品率10%的原材料浪费产出)/生产投入X100%不总经理低于%库存周转天数=360天/(材半成品库存周转降低材料、半成品总经理料/半成品/平均库存)不库存成本天数10%高于天期初确定里程碑(包括截止重要任务完成公司下达的工艺时间、阶段性成果、质量总经理情况20%改造等重大活动标准)期末检查是否按期完成是否按预算制度来使用资预算制定、执行情控制费用,降低成金,是否有超预算的情况总经理况本期初确定死亡、重伤、轻伤全厂有无重大安保证生产过程中事故指标,年终考核确定总经理全事故3%的安全设备事故的损失金额,年终考核(否决性指标)大学以上学历人员、中级以关键人员流失保证公司的人司上职称人员、主管职务以总经理率3%稳定性上人员流失率低于%管理绩效总经理下属行为管理严格管理下属情所管辖部门出勤率、违规事(人力资4%况件数量源统计数据)是否按预算制度来使用资总经理其预算控制情况周边绩效控制费用,降低成金,是否有超预算的情况他副总经5%4%本理能力素质专业知总经理其能力识及技能他副总经10%4%理第三节行政副总经理考核指标指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体建立建设完善性4%制度建设的情况更新、制定管理制度达到预定总经理目标要求考核公司对外形公司网站内容的更新象宣传的执行情内容更新的周期符合预定要求总经理任务绩效频率4%绩效况70%公司在媒体上报道的公司对外形象宣以预定的市级以上地方媒体或总经理传的结果专业媒体、次数目标衡量次数4%公司网络运行的稳定检查网络建设维公司网络运行故障次数行总经理性4%护情况检查上市工作的上市工作的执行情活动推进情况期初确定的里程碑总经理况4%公司环境卫生情况检查公司环境保卫生检查、抽查不合格记录数总经理4%护情况检查公司消防、发生为灾、盗窃等事伯的损失公司安全情况4%保卫、出车等安情况,有无消防部门发现的重大总经理全情况安全隐患(否决性指标)总经理(人力资检查员工对后勤员工满意度调查与上年对比情员工满意度10%源部组织问卷的满意度况调查)公司资产的使用年度固定资产的盘方盘盈,非固定资产状况4%总经理发问正常损坏对公司资产影响信息批露工作完成情执行董秘工作是否发生信息不真实后果董事会况4%期初确定的里程碑(包括确定重要任务完成情况公司下达的重大截止时间、阶段性成果、质量标总经理20%活动准)期末检查是否完成控制费用,降低是否按预算制度来使用资金,预算控制情况4%总经理成本是否有超预算的情况严格管理下属情所管辖部门出勤率、违规事件下属行为管理3%总经理(人力资况数量源部统计数量)管理绩效大学以上学历人,同、中级以上保证公司人才的关键人员流失率职称人员主管职务以上人员流总经理稳定性失率低于%总经理其他副促进部门配合,保证公司业务周边绩效10%部门合作满意度总经理正常运行总经理办公室能力素质专业知识及能力10%主任行政部经技能理第四节技术副总经理考核指标指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体开发任务里程碑(包括截止开发任务完成时间、阶段性成果、完成质产品及时完成总经理绩任务绩情况20%量)期末通过技能管理委员效效70%会评审情况新产品立项检查技能创新情新产品与立项数量与预定目总经理况标比较引导研发部门根根据研发产品的产品化率,研发产品的产据生产可行性进研发产品的可行性进行性考总经理品化率5%行性研发评新产品投入市场因为技术问新产品投入市提图研发质量,追题导致不合格的产品批次数场的稳定性总经理求技术先进性量或因为技术质量问题导致5%技术更改次数完善公司信息搜技术信息搜集集基础工作,为新技术信息系统建立与资料搜总经理有效性3%产品提供信息支集完整情况持加强公司技术管软件各种版本保存完整,各技术文档整理理基础工作,为今种文档完整有效归档,符合总经理规范性4%后好支持质量管理要求确保公司通过IS09000系列IS09000系列认证以期初确定的里程碑和是否认证及年检的总经理和得到持续的执通过年检来评价情况3%行产品现场开箱合格率不你开箱合格率5%确保产品质量总经理于%期初确定里程碑(包括截止重要任务完公司下达的重大时间、阶段性成果、质量标总经理成情况20%活动准)期末检查是否按期完成总经理(人力预算控制情控制费用,降低成是否按预算制度来使用资资源部统计管理绩况4%本金,是否有超预算的情况数据)效下属行为管严格管理下属情所管辖部门出勤率、违规事总经理理4%况件数量大学以上学历人员、中级以关键人员流失保证公司的人才总经理上职称人员、主管职务以上率3%稳定性人员流失率低于%促进部门配合,保总经理其他周边部门合作满证公司业务正常相关部门评价副总经理绩效意度4%运行总经理技术能力素质开发二部、技专业知识及能力术发展部、质技能量管理部第五节总经理助理考核指标:指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩产业化建设的执行保证产业化建设的期初确定里程碑的总经理效70%情况40%保质保量完成完成情况重要任务完成情况公司下达的重要活期初确定里程碑(包总经理30%动括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成管理绩预算控制情况4%控制费用,降低成本是否按预算制度来总经理使用资金,是否有超效10%预算的情况周边绩部门合作满意度促进部门配合,保证相关部门评价总经理效10%4%公司业务正常运行其他副能力10%能力素质专业知识总经理技能第六节总经理办公室主任考核指标指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩任务绩制度建设完善性制度建设的情更新、制定管理制度达到预定目主管副效效70%0%,10%况标要注总经理公司网站内容更考核公司对外内容更新的周期符合预定要求主管副新的频率10%,形象宣传的执总经理5%行情况公司在媒体上报公司对外形象以预定的市级以上地方媒体或主管副道的次数15%,宣传的结果专业媒体、次数目标衡量总经理10%公司网络运行的检查网络建设公司网络运行故障次数行主管副稳定性10%,5%维护情况总经理上市工作的执行检查上市工作期初确定的里程碑主管副情况10%的活动推进情总经理况重要任务完成情公司下达的重期初确定的里程碑(包括确定截主管副况10%大活动止时间、阶段性成果、质量标总经理准)期末检查是否完成预算控制情况管理绩效控制费用,降低是否按预算制度来使用资金,是主管副10%4%成本否有超预算的情况总经理下属行为管理严格管理下属所管辖部门出勤率、违规事件数主管副总经理3%情况量关键人员流失率保证公司人才大学以上学历人,同、中级以上主管副职称人员主管职务以上人员流的稳定性总经理失率低于%其他部门周边绩效部门合作满意度促进部门配合,相关部门评价主管副季20%保证公司业务总经理年20%正常运行其他部门能力10%能力素质专业知行政副识技能总直接下属第七节行政部经理考核指标:指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体公司环境卫生绩任务绩效检查公司环境卫生检查、抽查不合格记录数主管副效70%情况10%,5%保护情况总经理公司安全情况检查公司消防、发生为灾、盗窃等事伯的损失情主管副保卫、出车等安况,有无消防部门发现的重大总经理10%,10%全情况安全隐患(否决性指标)员工满意度检查员工对后员工满意度调查与上年对比情主管副勤的满意度况总经理0%,5%固定资产状况公司资产的使年度固定资产的盘万盘盈,非正主管副4%用发问常损坏对公司资产影响总经理后勤支持投诉率为工作开展提其他部门对后勤支持不力导致主管副5%,5%供后勤保障工作影响的投诉数总经理重要任务完成情公司下达重大期初确定里程碑(包括截止时主管副况15%,0%活动间、阶段性成果、质量标准)期总经理末检查是否按期完成管理绩预算:制定、执行控制费用,降低是否按预算制度来使用资金,是主管副效10%情况成本否有超预算的情况总经理下属行为管理严格管理下属所管辖部门出勤率、违规事件数主管副3%情况量总经理关键人员流失保证公司的人大学以上学历人员、中级以上职主管副率3%才稳定性称人员、主管职务以上人员流总经理失率低于%周边绩效部门合作满意度促进部门配合,相关部门评价主管副季20%保证公司业务总经理年20%正常运行其他部门能力10%能力素质专业行政副知识技能总直接下级第八节财务部经理考核指标指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效财务报表完成及保证财务报表按时完每月、每年的报表及时完总经理70%时性5%,5%成成财务信息有效性为管理决策提供依据定期及时、真实地向总经总经理10%,5%理提供支持决策的财务分析报告财务监督情况进行财务控制日常财务监督及时,各类总经理5%,5%资产账实相符,无盘亏财务工作准确性合理使用资金,降低资会计核算,财务报表未出总经理5%,5%金成本现差错财务费用控制进行全公司费用控制严格审核各部门预算执总经理行,未发生审核错误5%,5%税务处理效果合理税务筹划充分利用国家政策享受总经理的税收优惠数(未发生税5%,5%务纠纷)资金供应及时性及时筹措资金,合理运因资金短缺导致影响经总经理用,保证公司经营活营活动造成损失动布要重要任务完成情公司下达和重大活动期初确定里程碑(包括截总经理况15%,10%止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成及新增供应商)、采购产品2每月价格表30%、主要供应3商的信誉评每月定采购产品发生重大质量问题,导致客户退货或者批量退货,公司损失在万元以上的,扣分;采购产品发生120重大安全事故,公司损失损失在万元以上的,扣分;凡涉及泄露公司商业机密,接受供应商吃、喝、礼120物与回扣等问题,全部绩效为分0说明关键事件是指由于公司营销人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失,而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件考核综合得分直属上级签名日被考核人签名确认每月号前确定各职位本月的不确定的定性指标;下月号财务收集数据;号召开预算评估会
1.
82.1-
33.5-6议并产生新的定性指标;号规定为全公司绩效考核口,各级领导根据员工表现客观量分,被考核员工签字
4.7确认成绩后由上级存档原件并将夏印件于号下班前交人力资源经理处;各经理给出下属的考核分数,人力8资源部给出各经理职位的考核分数;.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资;.如有延误,相关责任人56按不低于分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.5管理绩效预算控制情况控制费用,降低成本是否探险预算制度来使用总经理季10%4%资金,是否有超预算的情年10%况下属行为管理严格管理下属情况所管辖部门出勤率违章总经理3%事件总量关键人员流失保证公司人才的稳定大学以上学历人员、中级总经理率3%性以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于%周边绩效部门合作满意度促进部门配合,保证相关部门评价总经理季20%公司业务正常运行年20%能力10%能力素质专业知识及技能总经理直接下级第九节人力资源部经理考核指标指标类别指标项考评目的/内考评方法考评主容体绩任务绩效保员供应10%,保证人员供主管以、技术、营销等关键岗总经理效季60%5%给位空缺亲不高于%年50%招聘效果保证招聘质量新员工试用不合格的比例不超总经理10%,5%过%培训效果培训计划执行培训效果满意度调查总经理情况10%,10%人员教育结构提促进员工自我全体员工受教育平均年限提高数总经理高程度教育、引进高素质人员
0.5%考核、薪酬工作提高计算准确考核、薪酬计算错误次数总经理差错次数率15%,10%员工流失率降低人员流年员工流失率不超过%总经理
0.5%失率重要任务完成情公司下达的重期初确定里程碑(包括截止时间、总经理况15%,10%大活动阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成管理绩效预算控制情况控制费用,降是否按预算制度来使用资金,是否季10%4%低成本有超预算的情况年10%下属行为管理严格管理下属所管辖部门出勤率、违规事件数量4%情况关键人员流失保证公司的人大学以上学历人员、中级以上职称率3%才稳定性人员、主管职务以上人员流失率低于%周边绩效部门合作满意促进部门配相关部门评价主管副季20%度合,保证公司总经理年20%业务正常运行其他部门能力能力素质专业能力素质专业知识及技能总经理季10%知识及技能人力资年20%源部人员第十节营销部经理考核指标指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩任务绩效销售收入保证公司年低销是否达到预定销售收入指标的总经理效季60%25%,15%售目标的实现(否决性指标)年50%市场占有率保证长期利润的是否完成市场占有率指标总经理实现
0.5%应收账款
0.10%保持合理的现金应收账款周转率二销售收入/总经理当年平均应收账款次流量,防止财务(财务统危机计数据)客户满意度保证公司业务正由于营销人员服务原因的客户总经理15%,5%常运行投诉次数预生产需求预测保证满足市场需总经理供货及时率不低于%成品库存准确性5%,10%求,降低库存成周转天娄不超过天本重要任务完成情公司下达的工艺期初确定里程碑(包括截止时总经理况15%,10%改造等重大活动间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成管理绩效预算控制情况控制费用,降低是否按预算制度来使用资金,总经理季10%4%成本是否有超预算的情况年10%下属行为管理严格管理下属情所管辖部门出勤率、违规事件总经理4%况数量(人力资源部统计数据)关键人员流失保证公司的人才大学以上学历人员、中级以上总经理职称人员、主管职务以上人员率3%稳定性流失率低于%部门合作满意促进部门配合,相关部门评价总经理周边绩效度保证公司业务正其他部季20%常运行门年20%能力能力素质专业能力素质专业知识及技能总经理季10%知识及技能营销部年20%员工第十一节技术开发部经理考核指标指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效开发任务完成情产品开发任务的开发任务里程碑(包括截止日主管副季60%况20%,15%及时完成期、阶段性成果、完成质量),总经理年50%期末通过技术管理委员会评审情况新产品立项数量检查技术创新情新产品立项数量与预定目标比主管副0%,2%况较总经理研发产品的产品引导研发部门根根据研发产品产品化率,研发主管副化率0%,3%据生产可行性进产品生产可行性考评总经理行研发产品的技术稳定提高研发质量,追产品投入市场因为技术问题导主管副性20%,15%求技术先进性致不合格的产品批次数或因为总经理技术质量总是导致技术更改次数技术文档整理规加强部门技术管技术文档完整有序归档,符合主管副范性5%,5%理基础工作质量管理规范要求总经理重要任务完成情公司下达的工艺期初确定里程碑(包括截止时主管副况15%,10%改造等重大活动间、阶段性成果、质量标准)总经理期末检查是否按期完成管理绩效预算控制情况控制费用,降低成是否按预算制度来使用资金,主管副季10%本是否有超预算的情况总经理4%年10%下属行为管理严格管理下属情所管辖部门出勤率、违规事件主管副况数量总经理4%关键人员流失保证公司的人才大学以上学历人员、中级以上主管副率3%稳定性职称人员、主管职务以上人员总经理流失率低于%周边绩效部门合作满意度促进部门配合,保相关部门评价总经理季20%证公司业务正常其他部年20%运行门能力能力素质专业知能力素质专业知识及技能总经理季10%识及技能营销部年20%员工第十二节技术发展部经理考核指标:指标类别指标项考评口的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效新产品立项数检查技术创新情况新产品立项数量与预定目标主管副季60%量
0.2%比较总经理年50%培训计划完成情检查内部技术培训预定的培训计划完成情况主管副况10%,5%交流活动组织完成总经理情况技术信息搜集有完善公司信息搜集软件各种版本保存完整,各主管副效性10%,5%基础工作,为新产种文档完整有效归档,符合总经理品开发提供信息支质量管理要求持技术文档整理规加强部门技术管理技术文档完整有序归档,符主管副范性5%,5%基础工作合质量管理规范要求总经理实验设备保管完保证实验设备正常实验设备完好,管理有序,无主管副好性10%,5%使用丢失损坏总经理重要任务完成情公司下达的工艺改期初确定里程碑(包括截止主管副况15%,10%造等重大活动时间、阶段性成果、质量标总经理准)期末检查是否按期完成管理绩效预算控制情况控制费用,降低成是否按预算制度来使用资主管副季10%4%本金,是否有超预算的情况总经理年10%下属行为管理严格管理下属情况所管辖部门出勤率、违规事主管副3%件数量总经理关键人员流失保证公司的人才稳大学以上学历人员、中级以主管副率3%定性上职称人员、主管职务以上总经理人员流失率低于%周边绩效部门合作满意度促进部门配合,保相关部门评价总经理季20%证公司业务正常运其他部年20%行门能力能力素质专业知总经理季10%识及技能营销部年20%员工第十三节质量管理部经理考核指标:指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩任务绩IS09000认证通确保公司通过以其实确定的认证里程碑或效效季60%过情况1S09000认证和是否通过年检来评价(否决性主管副年50%年检总经理0%』0%指标)年检不合格项质量体系的完善质量认证机构年检报告中不主管副0%,5%合格项不超过项总经理质量培训情况加强质量意识、提质量培训计划培训效果主管副5%,10%高质量水平总经理质量档案管理完加强质量档案管所有定型工艺图纸、质量记主管副整性10%,5%理录、工艺标准资料保存的完整总经理性开箱合格率保证产品质量开箱合格产品数量/交付客户主管副25%,10%的产品总量X100%不低于%总经理重要任务完成情公司下达的工艺期初确定里程碑(包括截止时主管副况15%,10%改造等重大活动间、阶段性成果、质量标准)总经理期末检查是否按期完成管理绩预算控制情况控制费用,降低成是否按预算制度来使用资金,主管副效季10%4%本是否有超预算的情况总经理年10%下属行为管理严格管理下属情所管辖部门出勤率、违规事件主管副3%况数量总经理关键人员流失保证公司的人才大学以上学历人员、中级以上主管副职称人员、主管职务以上人员率3%稳定性总经理流失率低于%周边绩部门合作满意度促进部门配合,保相关部门评价总经理效季20%证公司业务正常其他部年20%运行门能力能力素质专业知总经理季10%识及技能营销部年20%员工第十四节生产中心经理考核指标指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效产品供货及时率及时供货,提高主管季60%20%,10%客户满意度产品供货及时率=按时交货的副总经年50%总值/计划交货的总值义100%理不低于%(否决性指标)开箱合格率保证产品质量开箱合格产品数量/交付客户主管副15%,10%的产品总量X100%不低总经理于%废品率降低生产过程中废品率二(生产投入一生产产主管副5%,10%的原材料浪费出)/生产投入又100%不低总经理于%半成品库存周转降低材料、半成库存周转天数=360天/(材料/主管副天数5%,5%品库存成本半成品/平均库存)不高于天总经理重要任务完成情公司下达的工艺期初确定里程碑(包括截止时主管副况15%,10%改造等重大活动间、阶段性成果、质量标准)期总经理末检查是否按期完成管理绩效预算控制情况控制费用,降低是否按预算制度来使用资金,主管副季10%成本是否有超预算的情况总经理4%年10%下属行为管理严格管理下属情所管辖部门出勤率、违规事件主管副3%况数量总经理关键人员流失保证公司的人才大学以上学历人员、中级以上主管副率3%稳定性职称人员、主管职务以上人员总经理流失率低于%周边绩效部门合作满意度促进部门配合,相关部门评价总经理季20%保证公司业务正其他部年20%常运行门能力能力素质专业知总经理季10%识及技能营销部年20%员工第十五节采购部经理考核指标指标类别指标项考评目的/内容考评方法考评主体绩效任务绩效采购合格率保证采购物资的合格物资数量/采购物资数量主管副季60%质量不低于%总经理15%,10%年50%采购及时率及时供货、满足采购及时率=按时交货的总值/主管副生产需要总经理25%,20%计划采购总值X100%不低于%物料库存周转天降低材料库存成材料库存周转天数=360天/数5%,5%本(销售成本/平均库存)不高于主管副天总经理重要任务完成公司下达的工艺期初确定里程碑(包括截止时主管副情况15%,10%改造等重大活动间、阶段性成果、质量标准)期总经理末检查是否按期完成管理绩效预算控制情况控制费用,降低是否按预算制度来使用资金,主管副季10%成本是否有超预算的情况总经理4%年10%下属行为管理严格管理下属情所管辖部门出勤率、违规事件主管副3%况数量总经理关键人员流失保证公司的人才大学以上学历人员、中级以上主管副率3%稳定性职称人员、主管职务以上人员总经理流失率低于%部门合作满意度促进部门配合,相关部门评价总经理周边绩效保证公司业务正其他部季20%常运行门年20%能力能力素质专业知总经理季10%识及技能营销部年20%员工考核项目考核权重得分数据来源考核周期项目名称计算方式项目界定指标合格以制度质量产品生产过程合格、产品生1部判定为准率=合格批次/检验产过程合100%制度质量部批次批次%批次同一时间送格率检的同一种品种为批1定额成本控制率二成本包括材料成、定额成2实际成本/定额成木、直接工人r.100%财务部月本控制率本*100%资、制造成本量出货及时率二及时化、出货及3出货批次/出货总98%营销部时率批次批指00%生产效率提升率二标入库产量以检验当期产能/前个3合格的入库产品70%仓库
4、生产效月平均产能*100%产量为准当期员125%度率提升率工总工时,以人力人力资源部产能二入库产量/生资源部统计的考勤产员工总工时工时为准*100%生产安全事故包、生产安5括生产车间内的100%人力资源部全工伤、消防安全事故、设备事故、体系15s月体系的构建5s的构建与定人力资源部实施情况每周检查表格5S性指标30%度生产人员在生产过程中,导致重大的安全事故与质量事故,公司损失在元以上扣分10000关说明关键事件是指由于公司生产人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失,而造成经济损键失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件事件考核综合得分其直属上级签名年月日被考核人签名确认年月日他每月号前确定各职位本月的不确定的定性指标;下月号财务收集数据;号召开预算评估会议并产生
1.
82.1-
33.5-6新的质定性指标;号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分,被考核员工签字确认成绩
4.7事后由上级存档原件并将复印件于号下班前交人力资源经理处;各经理给出下属的考核分数,人力资源部给出各8项经理职位的考核分数;.人力资源部根据考核分数计一算上月考核工资;.如有延误,相关责任人按不低于分/565天的标准在相关考核项目中予以处罚.考核项目考核权重得分数据来源考核周期项目名称计算方式项目界定指标时间进度指标实际工作日/计划工90%技术部1>新产品研作日*100%发计划完成技术指标实际达成率(按项目技术部指标项目数/应达成考核)90%的指标项目数制度质量部*100%月量
3、合格产品(原配方或工艺成配方或工艺本-现配方或现工艺化2%财务部流程改进成成本)/原配方或原指本降低率工艺成本*100%时间进度指标实标际工作日/计划工90%技术部、产品改良3作日*100%(70%)计划完成率度(按项目考技术指标实际达成技术部核)90%指标项目数/应达成制度质量部指标项目数*100%小试检验合格批次技术部、小试合格4/小试检验总批次60%率*100%制度质量部中试检验合格批次技术部、中试合格5/中试检验总批次80%率*100%制度质量部、产品质量6当期不合格产品批不合格率制度质量部次/当期生产总批1%(配方原次*100%生产部因)指同一型号的产品个不同的区域或2营销部、产品质量7在个不同批次批2例1投诉率次出现同样的质量制度质量部投诉为例
1、月1定性指标(30%)度关键技术人员在履行岗位职责过程中情况,发生重大质量问题(配方原因),导致客户退货或者批量退货,公司损失在万元以上的,扣分;凡涉及泄露公司商业机密,全部绩效为分1200事说明关键事件是指由于公司技术人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失,而造成经济件损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件考核综合得分其直属上级签名年月日被考核人签名确认年月日他
1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标;
2.下月1-3号财务收集数据;
3.5-6号召开预算评估会议并产生新的质定性指标;
4.7号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分,被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于8事号下班前交人力资源经理处;各经理给出下属的考核分数,人力资源部给出各经理职位的考核分数;
5.人力资源部根据考核分数计项算上月考核工资;
6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.营销经理考核指标KPI考核项目考核权重得分数据来源考核周期项目名称计算方式项目界定指标实际完成销售额目标达成率=实际完以财务报表数据为、目标达1成销售额/目标销售100%财务部准;目标销售以成率额*100%公司下达给销售不的月度指标销售回款率二累计回累计回款额与累、销售回2款额/累计销售额计销售额以财务95%财务部月款率报表数据为准*100%量销售费用:业务员化工资、提成及实际指销售费用率=当期销报销的差旅费、招、销售费3售费用/当期销售额待费、通讯费等标
1.8%财务部用率*100%实际销售额;以财70%务部结算报表数度据为准销售额增长率二当期销售额以财务中、销售额4销售额/去年同期销心结算报表数据125%财务部增长率售额*10096为准、客户流客户流失率=当期客客户流失率以客50%财务部失率户/上期客户户的记录为准*100%客户投诉下降率、客户投客户投诉率以客6二1-(当期客户投诉诉率降低户投诉的记录为20%制度质量部率/上期客户投诉滤率准*100%30%营销人员在销售过程中,导致出现死帐、呆帐、客户不存在等情况,公司损失在元以上扣分,营销100010人员在销售过程中接受客户回扣而降低产品销售价格的,考核为分0说明关键事件是指由于公司营销人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失,而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件考核综合得分直属上级签名H被考核人签名确认.每月号前确定各职位本月的不确定的定性指标;.下月卜号财务收集数据;号召开预算评估会
18233.5-6议并产生新的定性指标号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分,被考核员工签
4.7字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于号下班前交人力资源经理处;各经理给出下属的考核分数,人8力资源部给出各经理职位的考核分数;.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资;.如有延误,相关责56任人按不低于分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.5考核项目考核权重得分数据来源考核周期项目名称计算方式项目界定指标进料检验准确性原材料生产性原材料100%生产部(仓库)产品已出厂上市的销、检验准1售产品;确性产品检验准确性99%制度质量部不合格以抽检不合格检验报告为准合格符合公司内控质月产品合格率二合量标准量、产品合2格批次/送检总99%制度质量部化格率批次同一种产品同一批次*100%批次同一检测时间为一指批进料检验及时率标二及时检验批次/制度质量部100%
3、检验及检验总批次(70%)生产部时性(进*100%度料、过程)过程检验及时率制度质量部二及时检验批次/100%检验总批次*100生产部检验费用控制率检验费用包括检验人、检验费4二当期实际检验员的工资、试剂、检验100%财务部用控制率费用/标准检验器具等费用。