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文本内容:
1目的公司为体现“鼓励先进,鞭策落后”的管理理念,在保障营销目标实现的基础上加强营销过程管理,实行全员考核机制,真正体现多劳多得的分配原则,特制订本制度2使用范围本制度适用于本公司福建、浙江、广东、广西、江西、上海等南方战略市场的绩效考核管理3管理职责
1.1销管部负责监督各销售区域的销售过程、考勤、差旅的监督管理与结果统计,以及各销售区域销量目标的制订、审核和调整,以及实际销量的统计;
1.2财务部负责各销售区域及个人销售目标完成率、回款率的统计,奖金的核算以及薪酬的审核与发放;
3.3企管部负责销售人员的工资核算以及绩效考核工作的总体协调与控制;
4.4各大区各级负责人负责做好所辖下属的领导满意度评分以及过程管理监督工作;
5.5总经理负责对各大区经理进行领导满意度评分以及全体人员绩效考核结果的审批4管理规定与要求
5.1薪酬结构
6.
1.1各级人员的薪酬构成
①试用期业务员基本工资+相关补贴
②业务员基本工资+季度绩效奖金+年终增量奖+相关补贴
③主任基本工资+目标补贴(月)+季度绩效奖金+年终增量奖+相关补贴试用期业务员业务员片区主任区域经理大区经理薪酬结构基本工资10501200200025003500(元/月)通讯补贴200300400500500+跨区300基本(元/月)月薪(所辖区域业(所辖片区季度(所辖区域业目标补贴务季度月均目—月均目标销量务季度月均目—(元/月)标销量-165)-55)*10标销-440)*10*15季度个人绩效个人季度目标销个人季度目标销———绩效奖金基数量*35量*15奖金目标奖金(个人季度目标所辖片区季度目基数基数销量-33)*25机销量-165)*10职务试用期
④区域经理基本工资+目标补贴(月)+季度绩效奖金+年终增量奖+相关业务员补贴
⑤大区经理基本工资+目标补贴(月)+季度绩效奖金+年终增量奖+相关补贴
4.
1.2各级人员薪酬结构表业务主办片区主任区域经理大区经理所辖业务员季季度所辖区域业务季所辖区域业务季效奖绩度目标销量的绩效用数金度销量目标*10+度目标销量*10+合计*10+所辖奖金所辖区域业务人所辖区域业务人管理片区业务主办基数数*450数*300的人数*600薪酬类别【说明】
1、基本月薪和4+3表格中的出勤表、对账等过程考核挂钩,详见本制度相关规定以及《综合评价评分标准》;
2、基本月薪中的目标补贴最低按0计;目标补贴基础量界定值标准结合不同区域及其成长、以及公司整体运营状况等因素每年予以适度调整
3、当“月实际销量占季度销量目标的比例”低于25%时,当月目标补贴暂缓发放,当季末月平均销量达到或超过25%时,方与绩效奖金一起发放;
4、试用期业务人员(包括未满3个月的以及已满3个月的),将按以下办法实施考核>对于未满3个月的试用期业务员,不享受季度绩效奖金并采用差旅补贴与过程管理(即4+3表管理)挂钩考核,详见《丰泽业务员过程考核管理办法》;>对于已满3个月仍未转正的试用期业务员,将采用《新业务员销量最低保障值》作为目标销量实施考核,所有考核方法同“初创型业务员”,但不享受季度绩效奖金;>对于已满3个月还未转正的试用期见习片区主任,将降级按业务员实施考核
5、季度绩效奖金基数中的目标奖金基数最低值为0;大于0时,参与绩效考核;
6、季度绩效奖金=季度绩效奖金基数*绩效考核得分=(个人绩效奖金基数+目标奖金基数+管理绩效奖金基数)*绩效考核得分【注】当季度绩效奖金为负数时,将从次月的工薪中扣减
7、绩效考核得分%=任务完成率得分*50%+回款率得分*30%+综合评价得分*20%;其中A任务完成率得分=(任务完成率-70%)/30%;今任务完成率=本期实际销量/本期目标销量*100%;>回款率得分=(回款率-80%)/20%;令回款率二本期实际回款/本期应收款*100%;令本期应收款二期初欠款+本期营业额一合同授信额度;令应收款中不含呆帐,呆帐考核另定,具体详见《销售管理制度》中的“呆账管理”条款;>综合评价评分办法详见公司各级营销人员的《综合评价评分标准》
8、表中“业务人数”包括正式人员和试用期人员(试用期人员按
0.5人/人折算);
9、片区主任个人绩效考核评分中的目标任务完成率、回款率考核得分是指团队的业绩而言
4.2年终增量奖(提成)的相关规定
4.
2.1提成基数提成基数是以年终按销售人员所辖区域的本年实际销量与上年本区域实际销量的80%的超额计算提成(注提成基数:本区域本年实际销量一上年同区域实际年终增量总额提成比例:100元/标吨;销量*80%)
4.
2.3提成总额分配方法将增量总额按照“业务贡献率”进行内部分配,具体分配方法如下>业务员56%;片区主任22%;>区域经理12%;大区经理10%o
4.
2.4特殊情况的处理
①无区域经理的区域,则片区主任的业务贡献率为22%+12%/2=28%,大区经理的业务贡献率为10%+12%/2=16%;
②无区域经理和片区主任的区域,则业务主办的业务贡献率为56%+28%/2=70%,大区经理的业务贡献率为16%+28%/2=30%;
③无片区主任的区域,则业务主办的业务贡献率为56%+22%/2=67%,区域经理的业务贡献率为12%+22%/2=23%;
④无业务主办的区域,则片区主任的业务贡献率为22%+56%=78%o
4.
2.5个人增量提成金额的计算个人年终增量提成(元)=(个人本年实际销量一上年个人实际销量*80%)*提成比例*业务贡献率*[1+(公司目标年月均周转率-个人实际年月均周转率)/公司目标年月均周转率]
4.3相关说明
4.
3.1月周转率=月末总欠款/当月营业额,年月均周转率即为全年12个月的月周转率的平均数;
4.
3.2“公司目标年月均周转率”原则上每年调整一次;
4.
3.3个人年终奖计算数低于1200元者,公司将根据业务人员日常表现和发展潜力酌情发放;434对严重违反公司《销售管理制度》或因个人原因给公司造成较大损失的(如未做好新客户的开户、合同签约的;出现死呆账、在外兼职的、对于突发事件处理不当或未及时上报造成较大损失的),公司将视情况给予每次10%以上比例的年终奖扣罚直至取消年终奖;
4.
3.5开展新品促销或单品销售竞赛政策单列
4.4绩效考核其他规定
4.
4.1绩效考核成绩的执行公司将严格按公司考核制度以及“红线”标准(详见公司制度与各部门红线标准)执行鼓励成长,鼓励能者上原则(“上得去,下得来”的公平竞争心态)实行全员考核连续两个季度考核分数过分以下者或连续两个季度考核排名均在后1-3名以内者,公司将给予降级、调岗、培训、辞退处理成绩优秀者优先考虑晋升
4.
4.24+3表填写与递交的违规管理规定当出现违规行为时,按FZNM-QG-32-2012《业务员过程考核管理办法》第6条款的相关规定进行处罚并按照各级人员的《绩效考核评分标准》予以扣分
4.
4.3关于差旅补助的规定
4.
4.
3.1差旅费补助标准:餐补(元/天)住宿补(元/天)交通补普通区特区普通区特区短途长途职务大区经理实报506013023040区域经理实报405011019030片区主任实报40408015025业务员实报30407013025试用期业务员实报30405011020【注】
1、费用补贴管理补充说明a)各级业务人员在公司期间,不享受住宿补贴和交通补贴餐费补贴以领取餐票形式享受,住宿由企管部统一安排享受公司车补或油补人员,无交通补,但跨区及来回公司长途实报;b)差旅报销等其他相关费用报销详见公司《预混料事业部业务人员差旅费报销制度》和《预混料事业部市场招待费报销管理办法》业务员原则上不安排在原籍贯处或现居住县市进行业务活动,特殊情况者须经总经理批准,且不报销住宿费用对于故意隐瞒情况在原籍贯处或者现有居住地者上班且业绩平均低于15标吨/月的,公司将作出调岗、降级、辞退处理c)规定时间内,销售人员必须保持手机畅通,无特殊原因不畅通,扣20元/次;d)以上差旅补贴费用标准实行包干制,但报销时需附相关票据,具体要求详见公司《财务票据粘贴方法及报销注意事项》
2、差旅费、油补与目标完成率挂钩的规定考核对象目标完成率报销比例油补新市场月原创销量、全报N70%老市场月实际增量在*油补考核办法具以下范围的业务人员体参照公(15T以下的业务按实际完成率比例计算报销例目FZNM/QG-15-2员,35T以下的见习主50%〜70%标完成率为60%时,则发放60%的012《丰泽预混料差旅费任,50T以下的片区事业部业务人员主任,150T以下的区购车补贴办法》第一月报30%域经理,新入职下市执行50%场不满一年的大区经第二月起不予报销理)注当季度月均目标达成率70%(含)以上时,差旅补贴差额部分在季度后次月给予全额返还
4.5考勤管理
4.
5.1休息日的规定各级业务人员(不含大区经理)每月最多报行程26天封顶,剩余时间为开会及休息时间,原则每周日休息一天连休3天以内(含3天)须报大区经理批准后方可执行连休3天以上须报总经理批准后方可执行每次休息均应在销管部备案连休还必须提前1天报直属主管批准,并于休息前一天18:00前同时短信或电话形式报销管部考勤专员备案,同时应在4+3表上填好备案,否则按脱岗处理连续脱岗三天,视同旷工三天,将按自动离职处理
4.
5.2连休的规定工作地点与家庭所在地不同省份的,经大区经理、总经理批准后允许将两个月的休息天数合并连休,但是应做好报备工作,并在休息前做好工作对接,保证休息不影响工作休息手续按照
4.
5.1条款规定执行
4.
5.3请假的规定业务人员请假必须事先呈报上级领导,请假在3天以下者(含3天)应呈报直属主管,最终经大区经理准许后方可请假对于超过3天请假者,还应上报总经理批准未经批准的请假均视为旷工处理业务人员在请假之前应做好工作安排或交接,以免影响工作,还应在请假前一天18:00前用短信或电话形式报销管部过程管理专员备案,并在4+3表做好备案,否则按脱岗处理连续脱岗三天,视同旷工三天,将按自动离职处理考勤监督由销管部过程管理专员负责,每天对各大区业务人员进行考勤抽查
4.
5.4大区经理的考勤管理
4.
5.
4.1关于大区经理的考勤管理规定大区经理的考勤按“出差+公司上班+正常休息制度”进行,每月最多报行程26天封顶,剩余时间为开会、公司上班及休息时间大区经理的行程安排,请假等均需在销管部过程管理专员处备案原则上在公司上班时间不少于5个工作日在公司上班期间,应按照后勤人员考勤管理规定的上班时间进行打卡,有事外出需办理书面请假手续,1天内向销管部经理办理,超过1天者须向总经理办理
4.
5.
4.2工作的内容与要求大区经理应充分利用在公司上班时间,按照《大区经理岗位说明书》的职责要求做好以下工作1)检查下属所填写的4+3表,并对其填写内容作出审核和指导;2)根据客户授信额度、授信期限和授信发放方式,及时做好与客户的沟通与催收,确保货款回笼;3)协调处理信控反馈的所管辖区域未能正常对账的问题;4)电话拜访客户,尤其做好大客户关系的维护,了解把握客户对产品的使用状况、意见或建议5)审查销售业务合同相应条款,确认无误后签字负责;6)做好与销管等部门的协作配合、沟通和反馈;7)死呆账的催收管理;8)产品价格体系管理
4.6目标管理规定
4.
6.1对于老市场的目标管理规定
(1)老业务人员的老市场目标管理规定根据公司每年整体目标规划,自上而下按区域、按季度、月份分解落实到具体人员如因市场发展需要对业务人员进行市场或区域调整造成其“销量业绩”下降者,公司按“就高原则”保留其原实际销量业绩补贴一年原则上,因公司发展需要对市场重新划分,对于基础量(原实际销量)影响25%以上者,按近3个月的月平均实际销量给予补贴,补贴期限一年
(2)新业务人员的老市场目标管理规定按照“老市场基础量+增量标准”进行考核(老市场基础量=该市场前6个月平均销量)“季度实际销量提成基数”的确定应遵循业务员综合素质与经销商平台相匹配原则,由公司大区经理与销管部申报总经理批准后统一核定(考核系数折扣点为
0.3-
0.8)□
4.
6.2对于新市场的目标管理规定新市场的奖励政策详见本公司文件《开发奖管理办法》中的“新市场开发奖”的相关规定
4.
6.3新业务员的最低目标保障值的规定新业务员(一年期内)原创销量、增量考核最低保障值详见本文《业务员销量最低保障值参数表》
4.
6.4老业务员的最低目标保障值的规定老业务员(一年以上)原创销量、增量考核最低保障值详见《业务员销量最低保障值参数表》业务员销量最低保障值参数表类入职时间新市场(原创销量)老市场(增量)备注别新业务员指在本公新第1-3个月(试用期)3标吨/季度6标吨/季度司参与销售工作不业第4-6个月9标吨以上/季度12标吨以上/季度超过12个月务(含)者员第7-9个月15标吨以上/季度18标吨以上/季度第10-12个月21标吨以上/季度24标吨以上/季度老老业务员指在本公第1T.5年27标吨以上/季度30标吨以上/季度司参与销售工作在业第
1.5-2年39标吨以上/季度42标吨以上/季度12个月以上者务员第2-3年(含第2年)54标吨以上/季度60标吨以上/季度【说明】
1、以上销量最低保障值(即最低实际销量值)在特殊情况下由大区经理、销管部、企管部共同协商制定并备案销管部和企管部每年10月份根据上述标准给各大区制定次年度销量目标,目标确定后的当年内增人不增量,鼓励大区招人和培养人才,协助大区完成各项目标
2、新市场的界定经公司确认的县级或重点畜牧乡镇和村庄未开发的市场;公司从来未开发过新客户从零吨做起来的空白市场;经公司确认的原来经销商覆盖不到的市场(与原经销商不能有冲突)(新市场的最终确认必须经大区经理与销管部共同确认后报总经理批准);
3、老市场界定已有经销商平台,合作6个月以上且销量在5吨以上/月的市场;(老市场的最终确认必须经大区经理与销管部共同确认报总经理批准);
4、增量:实际销量-该市场前6个月平均销量;
5、考核红线第一季度绩效考核分数低于q分的片区主任、区域经理、大区经理、销管部同时给予指导提醒帮扶;连续两个季度考核分数低于70分,或连续两个季度销量完成率低于这队销管部与企管部会同大区经理同时上报给总经理,公司将给予调岗、降级或辞退处理
4.7对于本年度中途离职的管理规定因个人原因中途主动离职,不再享受当季的季度绩效奖金和当年的年终增量奖入职不满半个月的不发放基本月薪;入职不满一个月的发放半个月基本月薪
4.8对于跟训的管理规定鉴于新入职业务人员对公司产品、市场、养殖户类型等都还不熟悉、不了解的情况,公司总部将酌情安排优秀业务主办或主任给予现场指导,跟训时间视情况定为两周至两个月,以增强其自身业务技能、掌握产品知识和特性但跟训时间不计入试用期时间原则上,市场跟训期间的差旅费统一发放给指导老师,由其负责市场跟训人员的伙食、住宿、交通安排
4.9关于营销管理内部会议的管理规定
(1)大区季度会议要求每季度召开一次大区季度会议,大区经理负责会议时间建议安排在下一个考核季度初会议前应编制会议议程,并将议程提前一周报送销管部和企管部会议结束后应提供会议纪要与负责人会议总结报告各一份,并于会议结束后第三天18:00前发至销管部和企管部
(2)区域月度会议要求每月召开一次区域会议,区域经理负责,没有区域经理的大区经理负责会议时间自行安排,但不得与其他销售会议时间冲突每次会议均须提供会议议程和会议纪要与负责人会议总结报告各一份,并于会议结束后第三天18:00前发至公司销管部、企管部和所辖大区经理
(3)片区月度会议要求每月至少召开一次,建议每次一天,时间要求每月月中,(会议时间不得与其他销售会议时间冲突)主任负责,没有主任的区域经理负责每次会议均须提供会议议程和会议纪要与负责人会议总结报告各一份,并于会议结束后的第三天18:00前发至公司销管部、企管部和所辖区域经理、大区经理
(4)管理干部月度会议要求每月至少召开一次,建议每次一天,时间不与以上会议时间冲突,大区经理负责,参会对象为所辖大区销售管理人员即片区主任、区域经理、大区经理每次会议均须提供会议议程、会议纪要与负责人会议总结报告各一份,并于会议结束后第三天18:00前发至公司销管部和企管部
4.10关于规范与制度的执行要求
4.
10.1全体员工须认真执行公司的相关管理规范与制度,以下考核项目均为公司的红线考核和强制考核内容;具体包括以下内容
(1)合同(包括补充协议、授信等)的谈判、审阅、确认、签订和执行;
(2)新客户开户流程;
(3)产品价格体系管理;
(4)做好4+3表的填写、检查、监督工作;
(5)对账(单)管理;
(6)对库存管理
4.
10.2合同(包括补充协议等)的谈判、审阅、确认、签订和执行要求做到老客户每年1月25日之前签订完成;新客户试销协议在订货之前签订完成合同由大区经理负责签订,详见《销售合同管理》业务员亦应催促销售管理人员及时签订合同(包括补充协议等)
4.
10.3新客户开户流程业务员应了解客户信息,做好产品定位,片区主任、区域经理到现场指导、确认(大客户大区经理到现场指导、确认),并确定好价格体系,根据客户情况填写现金或非现金版开户表,报销管部审核,销管部确认备案后方可予以开户
4.
10.4产品价格体系管理为了合理定价,促进经销商的销售,避免低价销售、串货等行为的发生,保障公司和经销商(含大型养殖户)的利益,销售管理人员应把好产品价格关,签订合同之前应谈好价格体系,避免出现低价销售或乱定价行为(参见《销售管理制度》中的“产品价格体系管理”相关规定)
4.
10.5做好4+3表的填写、检查、监督工作按照公司4+3表的管理规定执行,参见《业务员过程考核管理办法》、《片区主任、区域经理过程考核管理办法》
4.
10.6对账(单)管理为杜绝死、呆账的发生,防范危险账目,有欠款客户的营销人员必须做好每月对账工作,于当月25号前签回客户上个月的欠款手续,如客户总对账单、欠条
4.
10.7对库存管理为及时了解异常经销商状况,防止客户盲目订货导致库存积压而造成的不必要退货,适时掌握销售动态,营销人员应每月至少做好一次客户库存协助核对.,帮助客户分析入货结构和数量,做好合理订货填写《客户库存情况分析表》,每月30号前提交5附则
5.1本制度修订版自2023年10月1日开始正式实施
6.2本制度由公司企管部负责解释。