XX公司员工职业生涯管理制度

X X公司员工职业生涯规划管理制度

1.概念职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对确定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一样职业生涯规划与管理包括两个方面:一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主子，自我规划管理是职业发展胜利的关键；另一方面是公司帮助员工规划其生涯发展，并为员工供应必要的教化、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现

2.目的为了充分、合理、有效地利用南昌光明化验有限公司（以下简称“公司”）内部的人力资源，保持公司各级员工可持续发展的职业生涯途径，开发人才、留住人才，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一样，特制定本制度

3.适用范围本制度适用于公司全体员工

4.基本原则

4.1系统性原则针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道

4.2长期性原则员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终

4.3动态性原则依据公司的发展战略、组织结构的变更与员工不同时期的发展需求进行相应调整

4.4可行性原则首先，个人的职业目标确定要同自己的实力，个人特质及工作适应性相符合其次，个人职业目标和职业道路确定，要考虑到客观环境条件

4.5一样性原则员工是借助于企业而实现自己的职业目标的，其职业支配必须要在为企业目标奋斗的过程中实现离开企业的目标，便没有个人的职业发展，甚至难以在企业中立足所以，职员在制定自己的支配时，要与企业目标协调一样

5.权责

5.1总经理负责签批本管理制度制定、修订.产品单项功能设计、开发12独立从事单项功能开发；担当较低级技术员工的导师10协助单项功能开发8协助技术性工作6学问实力为学问广度和专业学问水平（30分）加分标准为学问实力分值广博的学问面，深厚的理论基础；对本专业技术有全面了解；全面驾30驭国内外同行业最新技术发展广博的学问面，良好的专业理论基础;对本专业技术有全面了解；驾25驭国内外同行业有关方面技术的最新发展良好的专业理论基础；对本专业技术广泛了解；了解国内同行业技术领域有关方面的最新发展；能快速将市场信息转化为技术决策20良好的专业理论基础；驾驭技术原理；驾驭开发的全过程；能把握项目整体，解决项目开发中的关键技术问题；能依据用户需求作出针对15性技术方案具备研发工作或工艺基本技能，熟识技术工具10具备本专业基础理论、专业学问、基本试验技能

59.9评审总分比照“职等积分标准”，确定参评者是否有资格获得相应的职等技术专家职等积分标准序号职等职级积分标准（建议分值）技术员11140助理工程师22150初级工程师33160二级工程师44180主管工程师55190高级工程师66200特级工程师77220首席工程师88240副总工程99260总工程师

112809.10公司在技术职等各类别和层级建立职业化标准，包括资格标准和业绩标准其中资格标准是晋升此层级的必要条件，包括职称标准和工作经验等，具备这些标准并不意味着职等的必定晋升，而只是具备了晋升的资格在满足资格标准的状况下，员工达到了业绩标准即可实现职等的晋升

9.11技术部门的职责包括1）建立技术职等各类别和层级职业化标准2）对本部门技术人员的任职资格和业绩状况进行动态管理；3）对拟晋升技术人员的资格和业绩进行初审；4）提出技术人员的晋升申请5）指导员工填写《技术人员晋升申请表》，经技术部门负责人审批后，报人力资部

1.12人力资源部对技术部门员工的申请进行审核，对于符合晋升条件的技术员级、助理级工程师、工程师干脆批准；对于高级工程师以上的职等经初审后，报公司总经理批准

1.13技术职等通道与管理职等通道的转换

1.

13.1通道转换机会依据通道转换的规定，技术职等的员工既可以留在通道内发展，也有机会转向管理职等通道公司在技术职系内设10个职等，在管理职系内也同样设10个职等，并在薪酬体系内建立起与管理职等的对应关系

1.14公司技术职等实行职业化认证制度.技术操作通道职等评审方法

1010.1技术操作职等评审适用于从事生产、售后技术服务及大专以下文凭的品质检验工作的员工，每年年底进行一次，由人力资源部负责组织

10.2成立技术操作职等评审委员会，由总经理、生产总监、生产经理、品质经理、技术部经理和行政人事总监或经理组成；对公司提出技术操作职等申请的人员进行评审

10.3技术操作职等评审委员会的职责是制定有关评审制度、评审方法、评审标准等，并确定各级职等积分标准、参与评审工作

10.4原来从事技工岗位的员工，变更岗位从事其它部门非技工岗位的，不再参与技术操作职等评审

10.5技术操作职等分为学徒工（储干）、初级技工、中级技工、高级技工、特级技工、一星级技工、二星级技工、三星级技工、四星级技工、五星级技工共10级.

10.6参评者申报技术操作职等需填写《技术操作职等评审申报表》，并供应有关证明文件，如生产技术改进成果报告、学历证明文件、近年内工作业绩总结等

10.7新进员工试用期不定技术操作职等，转正时按其工作水平对应暂定技术操作职等，部门负责人依据有关规定并结合其所在岗位工作表现提出待评看法，上报人力资源部备案正式职等需在公司年度统一技术评审后确定

10.8评审方式和程序评审实行个人申请、部门举荐、技术操作职等评审委员会评审的方法进行评审委员会按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审总分实行实际评审总分与“评审积分标准”对应，并由技术操作职等评审委员会成员集体投票表决相结合的方式进行综合评审评审项目分为考核加分、学历、资格、社会职称和操作技术实力加分五项考核加分（100分）以本年度考核平均得分为准计算学历（1分）及资格（50分）加分社会职称加分（20分）1年以上每年35至10年每3至5年每3年以内每年在公司从事本岗位生产分，最高标准50年

2.5分年2分1分工作时间加分分本科大专中专、技校中学初中5分15分12分8分学历加分10分高级技师加20分技师高级操作工社会职称加分加10分5分加5分操作技术实力加分（20分）依据参评者近两年内的业绩综合评议其操作技术实力操作技术实力分值能从事高技术、困难的作业，解除作业中的疑难问题，有确定理论水平；具备确定的技术指导和带徒实力，语言和理论表达精确，按公司20支配进行培训工作，带徒不少于5人；有较高的创新创建实力，每年提出多项相关建议并被公司接受能从事高技术、困难的作业，解除作业中的疑难问题，有确定理论水平；具备确定的技术指导和带徒实力，语言和理论表达精确，按公司15支配进行培训工作，带徒不少于3人；有较高的创新创建实力，每年提出至少一项相关建议并被公司接受能从事较高技术的作业，解除作业中的一般问题，有确定理论水平；10具备确定的技术指导和带徒实力，带徒不少于1人具备娴熟操作实力，具备技术指导和带徒实力

510.9评审总分比照“职等积分标准确定参评者是否有资格获得相应的职等积分标准如下技术操作职等积分标准序号岗位名称职级积分标准（建议值）学徒工（储干）11100初级技工22120中级技工33140高级技工44150特级技工55160一星级技工66170二星级技工77175三星级技工88180四星级技工9918510五星级技工

1019011.员工开发措施为了帮助员工为将来工作做好打算，公司实行各种活动对员工进行开发员工开发主要通过四种方法实现培训、绩效管理、工作实践以及职业发展辅导人制度的建立依据实际状况，供应包括在职、脱产的各种形式有针对性的培训并激励员工自我培训，参与各类技能和文凭考试等

11.1培训:包括特地为员工设计的外部培训支配和内部培训支配公司针对不同人员实行不同的培训支配，主要有以下几种:外部培训公司每年支配拿出一部分培训费用，对各级后备人才，进行有目的的培训，当然，对于参与金额比较大的培训，要跟受训人签订《培训服务协议》，就培训费用的担当及服务期限达成协议内部培训）“师带徒”对于技术操作职等的员工可接受“师带徒”式的培训方式“师带1徒”，给师傅确定的带徒弟的岗位补助，从徒弟的工资或计件工资中拿出一部分给师傅，徒弟经过3-6个月的学习考核合格并转正后予以发放“师带徒补助费°2）轮岗对于有培训前途的中高级管理人员，进行多岗位的、跨部门的轮岗训练时间一般为2-3个月左右3）导师（辅导员）为有培训前途的员工确定导师，本着隔级关注的原则，确定有培训前途员工的隔级上级作为其导师导师的职责主要从业务层面对培育对象进行指导和点拨，具体工作包括A、日常工作中加强沟通与关注；B、每两个月进行一次定期沟通，对培育对象两个月来的进步进行总结，指出其工作中的不足之处；C、供应培育建议，并将双月沟通结果进行反馈4）挂职熬炼指对有培训前途的员工进行担当部门领导实职熬炼通过不同方式进行培育，提升员工技能和管理水平1L2绩效管理用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且供应反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工绩效管理是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成果效差异的缘由，对员工供应绩效反馈，帮助制定改善绩效的行动支配，并持续进行跟踪员工的主管人员应当在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈，帮助员工改进绩效，持续提高实力绩效管理的具体操作按《南昌光明化验设备有限公司绩效管理方法》执行

11.3工作实践公司运用工作实践对员工开发的途径有扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升等扩大现有工作内容在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任即支配执行特殊的项目；在一个团队内部变换角色；探究为顾客供应服务的新途径等工作轮换在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作支配，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工供应在各种不同工作岗位之间流淌的机会通过工作轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；增加他们对公司中不同职能的理解和相识；形成内部的联系网络；提高他们解决问题的实力和决策实力；显示与学问的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系工作调动依据员工的个人爱好、资质、阅历、学历和表现等将员工从一个不恰当的岗位调动到一个更适合该员工的岗位晋升更好地激励员工，使员工有成就感，以便发挥更大的作用工作开发的具体操作按管理职等发展通道和技术职等发展通道的规定执行

12.附则

12.1本制度的拟定和修改由公司人力资源部负责，报公司总经理批准后执行

12.2本制度由人力资源部负责说明

12.3本制度自公布之日起执行

13.附表（以上是我写的初稿，须经部门领导探讨，反复修改及领导批阅方能定稿）人力资源部聂根发2023-11-22附表员工职业生涯规划表1附表员工员工实力开发需求表2附表管理职等晋升申报表3附表技术专家职等评审申报表4附表销售职等评审申报表5附表技术专家职等评审打分表6附表销售职等评审打分表7附表8技术操作职等评审申报表附表9技术操作职等评审打分表附录1:员工职业生涯规划表填表日期年月日填表人姓名年龄:部门岗位名称最高学历毕业时间年月毕业学校教化状况已涉足的主要领域15参与过2•6•的培训

3.7・4・8•技能/实力的类型证书/简要介绍此技能目前具备的技能/实力其他单位工作经验简介单位部门职务对此工作满足的地方对此工作不满足的地方你认为自己最重要的三种须要是□弹性的工作时间口成为管理者口酬劳口独立口稳定口休闲口和家人在一起的时间口挑战□成为专家口创建请具体介绍一下自己的专长结合自己的须要和专长，你对目前的工作是否感爱好，请具体介绍一下缘由请具体介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）请具体介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想填写指导

1.本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写老员工i般每年填写i次填写表格的目的是帮助新老员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的须要，最大限度地发展员工的才能

2.”己涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的全部专业

3.“目前具备的技能/实力”栏主要包括四方面的技能第

一、技术技能，指应用专业学问的实力，此技能有证书的需填写证书名称；其次、人际沟通实力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的实力；第

三、分析实力，指在信息不完全状况下发觉问题、分析问题和解决问题的实力；第

四、情感实力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和减弱、能保持冷静、受到激励的实力，以及在较高的工作责任压力下保持镇静和理性的实力

4.“其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（实力和专长是否发挥、是否感爱好，是否有发展空间，是否能学到希望驾驭的学问/技能等）填写满足和不满足的方面

5.“你认为对自己最重要的三种须要是”一栏用于填写者明确自己的职业锚（个人的职业定位选择），从而明确填写者须要什么样的工作来满足最剧烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据

6.”请具体介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/实力，和工作以外的爱好爱好

7.“请具体介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指管理、技术两条晋升通道或两者的组合

8.”请具体介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上附录2员工实力开发需求表填表日期年月日填表人上级看法及依据姓名所在部门岗位名称自我评价上级评价上级评价的事实依据所担当的工作完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任我对工作的希望和想法目前实施的结果如何达到目标所需的学问和技能须要驾驭但目前尚欠缺的学问和技能所需培训的课程名称通过培训已驾驭的学问和技能已培训的课程名称对培训实施效果的看法须要公司供应的非培训方面的支持填写指导

1.员工实力开发需求表是帮助员工认知自身现有学问、技能及将来所需学习方向的工具，公司为员工供应培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段；

2.“所担当的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容；

3.“自我评价”栏目，由本人依据实际工作完成状况进行评价，假如所担当的某项工作干得特别精彩，就在“完全胜任”上打“，”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“/”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“一自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点

4.“上级评价”栏由干脆上级依据被评价者实际的工作完成状况进行评价，方法同上“上级评价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种实力由上级做出的评价上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的实力和尚待改进的实力

5.“我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标，“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的实力，已做的打算，公司对本人的支持状况

6.有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训支配和改进培训工作的依据

7.“须要公司供应的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯支配，须要公司、上级供应除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等

8.员工实力开发需求表一年填写一次

5.2员工本人的责任

5.

2.1进行自我评估

5.

2.2设定个人职业生涯发展目标，通常包括志向的职位、工作支配和技能获得等目标

5.

2.3制定相应的行动支配，并在实践中不断修正

5.

2.4具体执行行动支配

5.3（主管人员）部门负责人的责任

5.

3.1充当员工职业生涯规划的顾问，担当或为其指定职业发展辅导人职业发展辅导人为其职业目标的设定和行动支配的制定供应指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标

5.

3.2对员工的绩效和实力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动支配

5.

3.3负责制定本部门管理、技术或生产一线技术工人有关岗级、职级等的评审制度、评审方法、评审标准等，并参与评审工作

5.4人力资源部门责任

5.

4.1制定相关管理制度，在公司内部建立系统的员工职业生涯规划制度

5.

4.2对员工和主管人员进行培训，帮助其驾驭员工职业生涯规划的必要技能

6.

4.3向员工精确传达公司不同职业历程的相互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径

7.

4.4刚好向员工传达公司的职位空缺信息

8.员工职业生涯规划的管理方法

8.1公司成立员工职业生涯规划管理辅导委员会，公司总经理为辅导委员会主姓名所在部门性别诞生年月最高学历毕业院校及专业毕业时间现任职务任职时间申报职务论文（专利）名称发表刊物名称及期次（专利号）时间手术状况主要工作经验现工作岗位及土要JJ乍业绩考核年状况年部门举荐看法主管领导看法人力资源部初审看法总经理审核姓名所在部门性别诞生年月最高学历毕业院校及专业毕业时间现任职务任职时间申报职务论文（专利）名称发表刊物名称及期次（专利号）时间舛状况参与技术开发项目的技术成果、鉴定状况及本人贡献主要工作经验现工作岗位及主要工作业绩考核年状况年部门举荐看法人力资源部初审看法评委会评审看法总经理看法姓名所在部门性别谑生年月最高学历毕业院校及专业毕业时间现任职务任职时间申报职务参与市场项目及本人贡献士要JJ乍经验现工作岗位及主要工作业绩考核年状况年部门举荐看法人力资源部初审看法评委会评审看法总经理看法参评者姓名所在部门本年度考核平均得分考核加分市级刊物（20分）省级刊物（30分）国家级刊物（40分）国际刊物（50分）论文加分博士（30分）硕士（20分）本科（10分）大专（5分）学历加分60个月以上12个月以下12个月至36个月37个月至60个月每年10分，最高5（）工作阅历3分每月

0.5分每月

0.7分分加分社会职称高级工程师工程师助理工程师技术员加分30分20分10分5分分值责任实力学问实力业务实力加分全国外语考试6级；或通过国家认可的高级工程师外语全国外语考试4级；或通过国家认可的工程师外语考外语加分考试（10分）试（5分）分值总计附责任实力是指担当责任的实力和应当胜任的工作加分标准如下（30分）责任实力分值全面把握公司的技术发展方向，并为公司作出技术决策30指导产品技术方向，大项目总体设计25一般项目总体设计，大项目子项目设计20小项目总体设计，主持工艺、技术改进15产品单项功能设计、开发12独立从事单项功能开发；担当较低级技术员工的导师10协助单项功能开发8协助技术性工作6附学问实力为学问广度和专业学问水平加分标准为（30分）学问实力分值广博的学问面，深厚的理论基础；对本专业技术有全面了解；全面驾驭国内外同行业最新技术发展30广博的学问面，良好的专业理论基础；对本专业技术有全面了解；驾驭国内外同行业有关方面技术的最新发展25良好的专业理论基础；对本专业技术广泛了解；了解国内同行业技术领域有关方面的最新发展；能快速将市场信息转20化为技术决策良好的专业理论基础；驾驭技术原理；驾驭开发的全过程；能把握项目整体，解决项目开发中的关键技术问题；能依15据用户需求作出针对性技术方案具备研发工作或工艺基本技能，熟识技术工具1具备本专业基础理论、专业学问、基本试验技能5附表7销售职等评审打分表参评者姓名所在部门销售业绩年销售任务（支配）完年销售任务（支配）完年销售任务（支配）完年销售任务（支配）完年销售任务（支配）加分成率70%以上成率80%以上成率90%以上成率100%以上完成率60%以上分值3040506070学历加分博1:（15分）硕士（8分）本科（4分）大专（1分）分值1年以上2年以下，每年1第3年至第5年每年

1.5分，即工作55年以上,从第5年起先每年加分2工作阅历加分分；年的业务员可得分为

4.5分；分（最高20分）分值能负责特大客户运作；对顾能负责较大客户运作；对顾客能够独立运作一般客户；对顾客需可独立运作小客户；了解公司客需求和实现技术特别了业务实力加分需求和实现技术有确定了解；求有确定了解；了解公解；深化了解公司各种产品产品（1分）充分了解公司各种产品（8分）司各种产品（4分）（10分）分值总分姓名所在部门性别诞生年月最高学历毕业院校及专业毕业时间现任职务任职时间申报职务主要工作经验现工作岗位及主要工作业绩考核年状况年部门举荐看法人力资源部初审看法评委会评审看法总经理看法参评者姓名所在部门本年度考核平均得分考核加分本科15分大专12分中专、技校10分中学8分初中5分学历加分10年以上5至10年3至5年3年以内每年3分，最高标准50工作阅历每年

2.5分每年2分每年1分分加分社会职称高级技师技师高级操作工加分加2分加1分加5分分值实力标准分值能从事高技术、困难的作业，解除作业中的疑难问题，有确定理论水平；具备确定的技术指导和带徒实力，20语言和理论表达精确，按公司支配进行培训工作，带徒不少于5人；有较高的创新创建实力，每年提出多项相关建议并被公司接受操作技术能从事高技术、困难的作业，解除作业中的疑难问题，有确定理论水平；具备确定的技术指导和带徒实力，15语言和理论表达精确，按公司支配进行培训工作，带徒不少于3人；有较高的创新创建实力，每年提出至实力加分少一项相关建议并被公司接受能从事较高技术的作业，解除作业中的一般问题，有确定理论水平；具备确定的技术指导和带徒实力，带10徒不少于1人具备娴熟操作实力，具备技术指导和带徒实力5总计任，行政人事总监为副主任，人力资源部经理为执行副主任，副总经理（总经理助理）为员工职业辅导委员会指导顾问，各部门经理为执行成员；人力资源部负责职业辅导委员会的日常运作，每年召开一至两次会议，组织员工成长晋级评审，建立职业发展档案，并负责保管与刚好更新

6.2建立员工职业通道管理建立员工发展5条通道管理通道、销售通道、技术专家通道、技术操作（技工）通道各发展通道由低到高设置不同职等和职级，激励员工由低向高逐步发展晋升管理通道适用于公司各类员工；

6.

3.2技术专家通道适用于有志于从事技术和工艺工作的员工；技术操作通道适用于有志于从事生产一线工作的员工，激励他们争做生产标兵；销售通道适用于有志于从事市场销售和服务工作的员工

6.

3、员工职业生涯规划是针对每个员工而言公司设立职业发展辅导人制度，上层的干脆主管或资深员工可以成为员工的职业辅导人职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后，应与该员工谈话，并对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查帮助新员工依据自己的状况，如职业爱好、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立将来职业目标、制订发展支配表

6.4实力开发主要通过四种方法实现培训、绩效管理、工作实践以及职业发展辅导人制度的建立

6.5检查评估定期组织对职业生涯规划管理制度的执行况进行检查，同时对员工进行实力、绩效的评估，确定实力开发成果，分析员工是否达到或超出目前所在岗位资格要求，距离下一步职业目标的差距，为下一步的发展供应依据

6.6反馈修正是指阶段性的检查评估结束后，向员工反馈评估结果，依据评估结果，帮助员工分析前进途中的问题和差距，并提出改进措施或者建议调整将来发展目标和方向

6.7具体操作方法员工的干脆上级即主管人员担当或指定其他人员担当员工的职业发展辅导人，假如员工转换部门或工作岗位，则新的主管领导担当或指定为职业发展辅导人

6.

7.2人力资源部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案，职业发展档案包括员工《员工职业生涯规划表》、《员工实力开发需求表》以及考核结果记录，每次培训状况记录在《员工实力开发需求表》中，晋升、晋级记录在《员工职业生涯规划表》中考核结果记录存档，以作为对职业发展规划调整的依据

7.

7.3人力资源部及职业发展辅导人应指导员工填写《员工职业生涯规划表》，包括员工学问、技能、资质、职业爱好、职业发展目标等内容，以备以后比照检查，不断完善，一般每（半）年填写一次，新员工入公司后一个月内填写员工应比照目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格要求比照自身，填写《员工实力开发需求表》，每（半）年填写一次，新员工入公司后一个月内填写各部门负责人需制定本部门管理及技术通道类员工的有关评审制度、评审方法、评审标准等，并确定各级职等积分标准，参与评审工作人力资源部每年制定培训支配及科目时，应从员工需求角度动身，参考员工《员工实力开发需求表》确定相关培训内容，具体按《南昌光明化验有限公司培训管理制度》执行人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次，了解公司在过去一年中有没有为员工供应学习培训、晋升机会、员工个人一年中考核状况及晋升状况，并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正员工职业发展辅导人每年必需在本年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与将来发展谈话，确定其成果和进步，指出其存在的问题，确定下一步目标与方向

8.

7.9实行新员工与主管领导谈话制度新员工入公司后三个月内，由员工所在部门干脆上级负责与其谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工依据自己的状况如职业爱好、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进行汇总人力资源部依据员工个人发展的不同阶段及岗位变更状况选定不同的发展策略，调整实力需求，以适应岗位工作及将来发展的须要.管理通道职等晋升降职方法

77.1为促进员工发展，培育管理队伍，选拔优秀人才，激发员工工作热忱，制定管理职等晋升降职方法管理类人员包括行政、人力资源、财务、后勤、选购、品质、生产管理人员（生产、仓管、支配、物控、）

7.2公司通过管理人员接替支配建立管理人员内部晋升体制所谓管理人员接替支配，是指对公司的管理岗位，确定一些可能的候选人，并跟踪其绩效，对他们的实力提升做出评价，一旦这些岗位发生空缺，公司将对达到岗位要求的候选人干脆晋升培育本岗位的接替候选人是每位主管人员的重要责任主管人员有义务将接替支配的相关信息传达给候选人，使候选人清晰自己的绩效、实力水平和公司对他的评价以及晋升潜力公司有义务使职位候选人相识到，他们的晋升取决于1）他们自己的绩效2）他们实力的提升水平3）职位空缺状况4）公司组织规模的扩大和业务的扩张

7.3管理人员接替支配的制定人力资源部同主管人员一起制定本岗位的人员接替支配，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，绘出人员接替图人员接替图由人力资源部和主管人员各保留一份每年考核结束后，人力资源部应和主管人员一起，对每个岗位的接替支配做出修正，只有那些绩效和实力持续提升的人才有可能留在候选人中内部晋升的条件1）任公司低一级职务一年以上；2）连续两年绩效考核成果在80分以上或者本年度考核平均成果在85分以上；3）具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力对有突出贡献者实施破格晋升内部晋升的程序当管理岗位出现空缺时，人力资源部应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀，具备提升实力的员工，经初审后，填写《内部晋升申报表》，干脆报员工职业生涯规划管理辅导委员会审批当有两个以上候选人符合晋升资格的，由人力资源部组织对符合晋升资格的候选人进行测评和考察考核.当管理人员接替支配不能供应符合晋升资格的候选人，从而无法按内部晋升程序填补职位空缺时，则转入职务竞聘程序竞聘适用对象竞聘适用于公司管理职等中全部中层及以下管理岗位竞聘原则1）以现有岗位的任职资格条件为基础的原则2）坚持公允、公正、公开、竞争、择优的原则3）坚持组织配置与市场配置相结合的原则

7.4管理职等表序管理职等职人力资源、综合管理”职“生产管理”包括质量管理财务管理年度绩效考号级位包括文秘、生产班组长、生产支核平均成果资产管理、车配、仓管、统计、主辆、任、经理档案管理1实习生（应届1见习管理实习管生产员工实习仓管生产员工统计员出毕业生）职员员、支配员、统计纳理职员员22助理级职员优秀员工助理级职实习质检会计员助理级职员助理级职员员员3专员级职员3专员级职员专员级职员组长质检员岗位统计实习支配员、仓管员4主管助理4分项主管质检班长管理主任班长支配员生产部统计5主管5部门主管质检主管车间副主任、主会计主管管、财务统计（主办会计）6高级主管6部门高级主质量工程会计师管车间主任高级主管师7经理助理（副7人力资源部部门副经部门副经理部门副经理）副经理理经埋8经理8经理部门经理部门经部门经理理9总监9总监总监总监10副总10副总副总

7.5具备不同管理员职等的员工，依据公司薪酬制度享受相应的薪酬待遇

7.6管理职等任免提倡公允竞争机制，推行能上能下的晋升制度

7.7满足下列条件之一的应降职等连续三个月考核成果低于60分的；本年度每次考核成果均在80分以下，或者本年度考核平均成果在75分以下；在管理工作中严峻失职造成公司重大损失或影响公司形象的；

7.8职等晋升需向人力资源部填报《管理职等晋升申报表》，并供应有关证明文件,包括学历证明文件、近年内工作业绩总结等

7.9具备较高管理级别者被列为“管理干部培育目标中高层职务空缺时首先从内部具备资格的“培育目标”中选拔，在没有合适人选时，再考虑外部聘请.销售通道职等评审方法

88.1销售职等评审适用于从事市场销售工作的员工，每年年底进行一次，由人力资源部负责组织

8.2成立销售职等评审委员会，由总经理、销售部总监、经理和行政人事总监组成，对公司具有销售职等任职资格的人员进行评审

8.3销售职等评审委员会职责是制定有关评审制度、依据销售人员比例确定各级职等积分标准、参与评审工作

8.4销售职等分为区域经理、大区经理、大区总监、销售部经理、销售部总监、销售副总共六级

8.5参评者申报销售职等需填写《销售职等评审申报表》，并供应有关证明文件，如学历证明文件、近年内工作业绩总结等

8.6新进员工（包括以轮岗方式在营销部门工作的员工）见习期不定销售职等，转正时，部门负责人依据有关规定并结合其所在岗位工作表现提出待评职等看法，上报人力资源部备案正式销售职等确认需在公司年度统一评审后得以确定

8.7评审方式和程序评审实行部门举荐，销售评审委员会评审的方法进行评审委员会按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审总分实行实际评审总分与“评审积分标准”对应，并由销售评审委员会成员集体投票表决相结合的方式进行综合评审

8.8评审项目为考核加分、学历及资格评分和业务实力加分四项

8.

8.1考核加分（70%）依据参评者近年的业绩综合评议其销售实力加分标准为销售年销售任务（支年销售任务年销售任务年销售任务年销售任务业绩配）完成率60%（支配）完成（支配）完成（支配）完（支配）完成以上率70%以上率80%以上成率90%以率100%以上上分3040506070值资格加分（10%）从事销售工作资格加分实行累进制加分，具体为1）、1年以上2年以下，每年1分；2）、第3年至第5年每年

1.5分，即工作5年的业务员可得分为

4.5分;3）、5年以上，从第5年起先每年加分2分工作阅历1年以上2年以下，每年第3年至第5年每年

1.5分，5年以上，从第5年起先每1分；即工作5年的业务员可得分年加分2分（最高20分）为

4.5分；工作资格加分学历加分标准为（10%）博士15分硕士8分本科4分大专学历积分1分业务实力加分（10%）依据参评者近年的业绩综合评议其业务实力加分标准为:能够独立运作一般客能负责特大客户运作；能负责较大客户运作；户；对顾客需求有确可独立运作小客户；业务实力对顾客需求和实现技对顾客需求和实现技定了解；了解公司各了解公司产品术特别了解；深化了术有确定了解；充分种产品解公司各种产品了解公司各种产品分值10841评审总分比照“职等积分标准”，确定参评者是否有资格获得相应的职等销售职等积分标准职业技术等职务名称职务级别积分标准（考核加分、职务加分、学历及资格级评分和业务实力加分四项）区域经理11502255大区经理31604265大区总监51706275销售部经理71808285销售总监919010销售副总

951.技术专家通道职等评审方法

99.1技术专家职等评审适用于从事技术工作的员工包括:研发、技术、财务、客户支持、选购、品检、网络管理员等，每年年底进行一次，由人力资源部负责组织

9.2成立技术职等评审委员会，由公司总经理、研发、技术经理和行政人事总监组成，对公司提出技术职等申请的人员进行评审

9.3技术专家职等评审委员会职责是制定有关评审制度、评审方法、评审标准等,依据技术人员比例确定各级职等积分标准、参与评审工作

9.4技术专家职等分为技术员、助理工程师、初级工程师、二级工程师、主管工程师、高级工程师、特级工程师、首席工程师、副总工程师、总工程师等10级.

9.5参评者申报技术专家职等需填写《技术专家职等评审申报表》，并供应有关证明文件，如技术开发成果报告、技术开发成果鉴定报告、发表论文的证明文件、学历证明文件、近年内工作业绩总结等

9.6新进员工试用期不定技术专家职等转正时按其工作水平对应暂定技术专家职等，部门负责人依据有关规定并结合其所在岗位工作表现提出待评职等看法,上报人力资源部备案正式技术专家职等需在公司年度统一技术评审后确定

9.7评审方式和程序评审实行部门举荐，技术评审委员会评审的方法进行评审委员会按评审项目对参评者进行评议，确定各项目最终得分，合计得到评审总分实行实际评审总分与“评审积分标准”对应，并由技术评审委员会成员集体投票表决相结合的方式进行综合评审

9.8评审项目为考核加分、论文加分、学历及资格评分、外语水平评分和业务实力加分六项（总分300分）考核加分（100分）以本年度考核平均得分为准计算论文加分（50分）参评者发表的论文从发表之日起两年内有效加分标准为发表刊物市级刊物省级刊物国家级刊物国际刊物每一篇10203050学历（30分）及资格（50分）加分加分标准为12个月以下12个月至36个月每60个月以上从事技术工作3分月

0.5分37个月至60个月每年10分，最高时间加分每月

0.7分50分博士硕士本科大专学历加分30分20分10分5分社会职称加分高级工程师工程师助理工程师技术员5分30分20分10分外语水平加分（10分）加分标准为外语水平分值全国外语考试6级；或通过国家认可的高级工程师外语考试10全国外语考试4级；或通过国家认可的工程师外语考试5业务实力加分依据参评者近两年内的业绩综合评议其业务实力，而不作具体项目的计算和累加具体包括责任实力和学问水平责任实力是指担当责任的实力和应当胜任的工作（3分）加分标准为责任实力分值全面把握公司的技术发展方向，并为公司作出技术决策30指导产品技术方向，大项目总体设计25一般项目总体设计，大项目子项目设计20小项目总体设计，主持工艺、技术改进15。