XX公司岗位胜任素质模型设计方案-2级

职位胜任素养模型方案年月20232岗位胜任素养模型方案作时间访谈表》，对从业人员进行访谈，收集提炼设计岗位的胜任素养，并初步确定设计岗位的胜任素养b.调查胜任素养的重要程度，确定8-10项关键素养；c.通过探讨确定关键素养，并细化关键素养的适合标准定义和权重2）各部门完成初稿的设计，并提交人力资源部第三阶段探讨阶段1）人力资源部组织各部门关键岗位素养模型的探讨和确认；2）人力资源部组织岗位素养模型的应用检测；3）审批和发布工作附时间节点表工作阶段工作项目提交成果完成时间责任部门备注各部门/分公司岗位梳理公司岗位矩阵3月5日人力资源部第一阶段组织素养模型培训培训效果评估3月10日培训部/人力资源部组建公司素养模型小组组织架构及分公司3月15日人力资源部各部门/分公司建立本部门其次阶段提交初稿3月30日各部门（分公司）相关岗位素养模型初稿人力资源部组织探讨，修订提交修订稿4月30日人力部、相关部门第三阶段岗位素养模型应用检测提交检测报告5月10日人力资源部审批发布提交签字版5月15日人力资源部L岗位胜任素养模型的基本元素胜任素养又称实力素养，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素养，是员工通过不同方式表现出来的学问、技能或实力、职业素养、自我认知、特质等素养的集合能否显著区分员工的工作绩效差异是推断某项胜任素养的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素养上的行为表现是有明显差别的识别员工的实力素养或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析1）学问学问层面既包括员工从事某一职业领域工作所必需具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业学问，也包括员工在某一组织中工作所必需驾驭的相关信息，例如公司学问、产品学问和客户信息等学问可以分为专业学问、行业学问、公共学问在学问这一维度岗位胜任模型应包括专业学问、行业学问和公共学问2）技能/实力技能是指驾驭和运用某项专业学问完成详细工作的技术或实力，例如计算机操作技能、财务分析实力等实力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易变更的特质，例如人际协调实力、问题分析实力、市场拓展实力、推断推理实力等3）职业素养职业素养是指员工从事详细工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等4）性格特征性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等

2.胜任素养模型1）素养模型结构依据从事某岗位的员工所应具备的胜任素养，从学问、技能/实力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素养模型2）素养模型之学问要素:素养结构要维度详细说明举例测评方法素对行业的认知，包括

1.行业的运作方式；物流的概念，物流的运笔试试卷

2.发呈现状；

3.代表性企业；

4.业务或产品行业学问作模式，中国物流的发种类、特征；

5.业务或产品覆盖范围、市场考试呈现状等分布本职业比较稳定的系统化学问，包括人力资源部专业学问、笔试试卷专业学问

1.专业学问体系；

2.各模块学问；

3.工作中市场营销专业学问、IT、考试常涉及到的相关专业学问工程等学问对企业日常管理的认知，包括

1.企业文行政管理学问指日常行政笔试试卷化学问；

2.办公自动化学问；

3.行政管理学事务处理、公文处理、档案企业管理学问问；

4.公共关系学问；

5.管理学问；

6.财务管理、后勤服务管理等方面考试学问；

7.法律学问学问；在日常工作和生活中的常识性学问，包括礼笔试试卷电话礼仪、人际沟通学公共基础学问仪学问；人际交往学问；写作学问，平安学问考试问3）素养模型之技能/实力要素素养结构要维度详细说测评方法素办公软、硬件操在日常办公中须要常常运用到的技能如Office办公软件、计算机的运用各岗位工作中须要运用到的专业技能如聘请技能、技能专业技能财务分析技能；文字编辑技能、C语言编程、处理客户投诉的技能等其他技能工作中须要运用的非专业技能目标导向关注最终的工作结果，能够坚持实施支配把数据转化为信息，理解信息和数据之间关系，找寻分析实力现象的根源和诱因对组织内部和外部发生的时间、变更以及本职工作或洞察力专业领域的新进展保持醒悟相识独立工作能够围绕任务的价值和成本，创建性地改进工具、流实力程、制度和习惯，能鉴别可利用的机会和方法，能够创新实力清楚定义客户需求，围绕顾客需求对产品和服务进行改进随着任务、条件、职责和人员变更进行调整，以适应适应实力新的情景对顾客礼貌、耐性、亲善，乐于帮助顾客，对顾客一服务导向件表示理解，以实现行动满意顾客须要自我发展实力能够相识到工作必需的学问、技能和实力，能有针对性、有支配、系统地提高自己的学问、技能和实力倾听时能够协作非语言沟通因素，相对于形势和心情而言，倾听能更加关注内容，理解他人的表述、能复倾听实力述他人表述的要点；当他人表述不清时，能反问；当他人表述偏离主题时，把话题重新引导到主题上能够清楚、有条理，不引起歧义的表述自己的看法和语言表达实力观点，并能协作非语言的表情和动作，能依据听众的表情和反应调整自己的表达方式和措辞人际工作能够清楚、有条理、不引起歧义的用书面形式表达自实力书面表达实力己的看法和观点，能站在阅读者的立场思索表达的形式和措词与他人和谐、友好相处并合作，与上司保持信息沟通，人际关系处理刚好报告问题和寻求指导，在组织中发展并维持个人的人际关系网能够意识到工作对大目标的影响和贡献，能听从于大目标；能意识到他人的想法、爱好，能站在他人的立协作精神场思索问题，能主动的影响和引导他人意识并听从大目标在没有要求的状况下帮助新同事适应工作环境，情愿利他精神帮助同事解决工作中的相关问题，在须要的时候情愿分担同事的工作任务对上级和合作的同事能刚好通报工作进展，在责任边界不清楚时，能主动担当自己的责任，对下级能承诺获得信任实力须要的支持，能相识到并在公共场合表达同事和下属对成果的贡献，当主管人物失败时，能以主管的身份担当主要责任会议发言能围绕会议主题，发言时观点明确、表述干脆，能为自己的观点找寻证据，当与他人不一样时，会议发言实力能就观点绽开探讨，而不是为了面子而绽开辩论在会议上能激发大家的思维、激励不同的观点产生，会议主持实力能保证会议按原定的议题和议程顺当进行，能刚好制止会议上不必要的争吵能够诊断冲突的来源，在冲突时，能将留意力集中在共同点上；能够用现实的收益，而不是假想的损失来冲突处理实力定义成果；在冲突中，能分清人、观点和利益，并引导大家关注利益主动维护公司名誉，澄清外界对公司的误会，主动提组织意识出改善运作的建议，主动参与公司组织的各种活动，在公众场合能意识到自己代表了公司形象对工作的投入能获得配偶的支持，支持配偶对工作的工作/家庭平衡投入，在事业上与配偶是相互观赏的关系，能相识到自我在经济、情感、家务以及个人行为上的家庭角色实力和责任开发备选方案、SWOT分析、综合信息和合理的假设，决策实力做出更符合逻辑的选择为系统、全面完成任务做出支配，确定时辰表、行动支配实力方案，制定资金和资源预算安排任务、安排资源、争取必要的资源，明确流程和组织实力流程之间的连接和过度激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强他领导实力管理领导人对组织的归属感和忠诚度依据结果反向推理流程的实力，跟进各项流程和人物实力限制实力的进展，跟踪资金和资源的运用，刚好提示其他成员目标的存在和进展在为下属安排工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属实力和技能、下属开发的须授权实力要，在与下属探讨完成方法时，能承诺必要的资源和支持能够针对工作中出现的各种情景制定相应的应对方案；预案开发实力能组织探讨和演练各种预案，以提高的预案的有效性和可操作性能够预料下属的绩效表现，诊断下属的绩效问题，能下属指导实力够围绕绩效指导下属改进工作行为、提高工作技能有支配、有步骤，并充分利用工作1#景，启发和提高下属开发实力卜属的管理思维、领导实力能依据长远目标调整组织结构和部门职能，能依据各结构塑造实力职能部门的任务特征，确定管理的深度、跨度、指令线路、汇报线路和权力集中度为组织成员描绘共同的远景；确定组织所推崇的工作看法、工作方式、沟通方式、管理方式和领导方式；文化建设实力确定组织所推崇的生活方式、人际关系和社区关系能发觉组织现状和长期战略之间的冲突，能发觉整体变革发动实力习惯、士气和文化中的不良因素，能唤醒大家变革的激情，能有支配、有步骤地推动变革4）素养模型之职业素养要素:素养结构要维度详细说明测评方法素现实投入性理性、现实、时间观念强职业素养思维逻辑型因果推理、合理推理成就动机强、长久、方向一样人际沟通实力有效倾听、高效表达、非语言沟通组织沟通实力阅读书写实力、层级沟通实力独立意识心情独立、情感独立、思维独立团队意识听从力强、理解大目标服务意识外部顾客、内部顾客成本意识消费的理性与支配性学习实力阅读习惯、工具性学习、系统学习在正常状况之下和压力、变更之下，仍能平稳、有效、独立完成工作，并能尽责性从头到尾检查工作是否有错误或遗漏关注工作细微环节，了解任务的整个流程，了解任务的关键因素，能严谨性依据情景和数据预料流程的进展为达成更高绩效，实行超出预期的行动，并找寻机会改进工作流程主动性为自己或他人设定较高的工作目标，寻求有挑战性的任务，并稳定、挑战性尽责、高效率地完成工作坚持自己的观点、明确表达观点，信任自己的技能和完成任务的实力，自信念坚持自己对结果的预料5素养模型之性格特质素养结构要维度详细说明测评方法素优点独立自主、埋首工作、劝勉奋勉、依自己志向行事内向型缺点对外在环境误会、躲避他人、掩饰自己、坐失良机、易为他人I误会、不喜被打断工作优点能运用外在环境资源、乐意与他人来往、开放的看法、行动派、易为他人所了解外向型E缺点不够立埸、须要和他人共事、喜爱变更、冲动派、厌烦规范约束性格优点对事情能面面观之、以整体概念看事、富想象力、尝试簇新直觉型构想、喜爱困难的工作、喜爱解决新颖的问题缺点不留意细微环节、不留意实际、不耐沈闷、不合逻辑、把握不N住现在、骤下断语知觉型优点留意细微环节、重视实际、能记住锁碎细微环节、耐得住郁闷的工作、有耐性、细心有系统S缺点失去整体的概念、想不出各种可能解决的途径、不住直觉、不求创新、无法应付太困难的工作、不喜爱预料将来优点合乎逻辑擅于分析、客观、公正、有逻辑系统的思索、具拟判思索型实力、坚决缺点忽视他人感受、误会别人的价值观、不在意和谐的人、不露感T情、悯情较少、不能劝服他人优点体谅他人感受、了解他人的须要、喜爱和谐的人际关系、易表感受型露情感、喜去劝服他人缺点不合乎逻辑、不够客观、没有组织系统的思索、不具批判精神F全盘接受、感情用事优点易于协调、可由各角度观赏事物、具弹性、开放的看法、依据熟思型牢靠的资料做定、不随意指责缺点迟疑不决、散漫无支配、不能有效的限制状况、易被分心、不P易照支配完事优点有支配系统的、断有决心的、有限制的实力、做确定明快缺决断型点固执、不易妥协,、没有弹性、依手边现有的少许数据做确定、J任何指责为工作支配所限制

3.样板以人力资源部经理岗位素养模型为例步骤一通过对人力资源部经理任职条件分析、部门访谈等方法，结合上述岗位胜任素养模型，提炼胜任素养要素初步列表重要程度调查评分素养结构详细要素要素描叙1〜66含〜8含〜分8分10分学问物流专业学问物流的概念，物流的运作模式，中国物流的发呈现状等人力资源专业学人力资源大模块的学问结构6问管理学问包括管理学、经济学、战略管理等行政管理专业学包括日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管问理等方面学问包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务法律学问会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等人力资源管理规制定人力资源规划，并组织实施的实力划实力选用育留人才的人力政策、制度的制定，相关人力管理体系的完善和管控实专业技能技能力激励技能薪酬、文化激励措施的实施，管控实力目标导向关注最终的工作结果，能够坚持实施支配综合实力能够诊断冲突的来源，在冲突时，能将留意力集中在共同点冲突处理实力上；能够用现实的收益，而不是假想的损失来定义成果；在冲突中，能分清人、观点和利益，并引导大家关注利益开发备选方案、分析、综合信息和合理的假设，做出SWOT决策实力更符合逻辑的选择为系统、全面完成任务做出支配，确定时辰表、行动方案，支配实力制定资金和资源预算安排任务、安排资源、争取必要的资源，明确流程和流程之组织实力间的连接和过度激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强他人对组领导实力织的归属感和忠诚度能够预料下属的绩效表现，诊断下属的绩效问题，能够围绕下属指导实力绩效指导下属改进工作行为、提高工作技能依据结果反向推理流程的实力，跟进各项流程和人物的进限制实力展，跟踪资金和资源的运用，刚好提示其他成员目标的存在和进展在为下属安排工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要授权实力求、工作量、下属实力和技能、下属开发的须要，在与下属探讨完成方法时，能承诺必要的资源和支持忠诚、有奉献精神和怜悯心，理解别人的感受他们意志醒ISFJ悟而有责任心，乐于为人所需非常务实，他们喜爱平和谦逊的人性格高效率地工作，自我负责，监督他人工作，合理安排和处置资源，主次分明，井井有条；能制定和遵守规则，多喜爱在ESTJ制度健全、等级分明、比较稳定的企业工作；倾向于选择较为务实的业务通过干脆的行动和合作主动地以真实、实际的方法帮助别ESF人他们友好、富有怜悯心和责任感原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则思维逻辑型因果推理、合理推理成就动机强、长久、方向一样在正常状况之下和压力、变更之下，仍能平稳、有效、独立尽责性完成工作，并能从头到尾检查工作是否有错误或遗漏职业素养关注工作细微环节，了解任务的整个流程，了解任务的关键严谨性因素，能依据情景和数据预料流程的进展为达成更高绩效，实行超出预期的行动，并找寻机会改进工主动性作流程为自己或他人设定较高的工作目标，寻求有挑战性的任务，挑战性并稳定、尽责、高效率地完成工作步骤二通过调查，统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的12项素养作为素养测评的最终胜任素养,并对此12项素养适格标准进行定义（如下表所示）人力资源部经理胜任素养要素的分级定义表素养结构胜任要素权重适格标准定义人力资源专业学问扎实，对人员聘请、绩效考核、人力资源规划有独立12%人力资源专业学问见解熟识人力资源工作的各种方法学问在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备肯定修养，精通管理学、管理学问8%企业管理等相关学科学问，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务能够依据公司发展战略，结合公司的管理现状，拟定人力资源中长期规划，且人力资源管理规划技能/实力10%具有可行性实力对人才的甄选、应用有独到相识，较强的人员性格、实力、特质能够精确辨别、识人用人实力5%区分有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作支配，有支配组织支配实力5%地运用材料和资源；擅长于组织和支配各种活动，协调活动中的人际关系激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强他人对组织的归属领导实力10%感和忠诚度技能/实力在为下属安排工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属授权实力7%实力和技能、下属开发的须要，在与下属探讨完成方法时，能承诺必要的资源和支持人际关系敏感度在与人交往中应变方法适度且有技巧；能够限制自己的心情并保持心情稳定；8%具有较强建立良好人际交往关系的实力团队建设和协作将自己定位为领导者；确保他人接受自己提出的任务、目标、支配、趋势、政12%实力策；树立榜样，确保完成组织任务忠诚、有奉献精神和怜悯心，理解别人的感受意志醒悟而有责任心，乐于为性格ISFJ型7%人所需非常务实，平和谦逊的人在为下属安排工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属成就动机8%实力和技能、下属开发的须要，在与下属探讨完成方法时，能承诺必要的资源职业素养和支持原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则8%

4.公司职位胜任素养模型整体规划第一阶段打算阶段1）人力资源部对各部门/分公司关键岗位进行梳理，制订公司的岗位矩阵，确定须要制订胜任素养模型的岗位；2）人力资源部组织对各部门经理开展岗位胜任素养模型学问的培训，使各部门负责人驾驭岗位胜任素养模型建立的基本方法，为一下步工作打下基础；3）成立岗位梳理模型工作小组，协调素养模型相关工作的开展；其次阶段各部门设计阶段1）以各部门（分公司）为单位，由负责人组织本部门关键岗位素养模型的建立，程序如下a.初步确定部门关键岗位胜任素养通过分析设计岗位的工作职责和任职资格，制定《设计岗位日程工。