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1.响应方案
21.
1.服务技术方案
21.
1.
1.项目组织实施方案
22.
1.
2.项目开发管理方案
63.
1.
3.系统验收方案
154.
1.
4.质量保证计划
195.
1.
5.项目进度计划
256.
1.
6.技术培训计划
337.
1.
7.售后服务方案37流程项目经理向项目总体经理发起资源申请，由项目总体经理召集该项目经理、技术支持团队项目经理来讨论资源调配计划，进行资源调配•公司内部资源调整发起原因当项目总体团队内部的调配无法解决资源短缺的问题,需要发起公司内部的资源调整流程协调内容从公司其它事业部抽调资源，补充在目标调整实施团队流程项目总体经理向项目总协调发起资源短缺报告，项目总协调向项目总负责发起资源申请计划，由项目总体负责调集其它事业部资源，进行资源调配
1.
1.
2.
5.项目变更规范通过控制和管理配置变更，确保软件配置库的正确性和完整性•变更流程1由项目经理或项目组人员提出配置项变更申请，填写《配置项变更控制表》；《配置项变更控制表》编制应至少包括以下内容
①被变更项目名称及版本；
②变更现状分析，包括项目目前所处阶段、变更的级别，变更所处的状态情况等;
③分析引起变更的原因，并分析评估变更产生的影响范围、工作量、成本、进度、风险等方面；
④变更实施的解决方案；
⑤变更验证活动记录和验证结果；
⑥相关审查和批准人的签字变更现状分析当开发文档或代码纳入基线后，如果出现以下情况，所有的更改都要作为项目变更进行控制（对用户手册的更改可不受此限制）
①客户需求更改，或增加需求；
②由于实现方案中技术的改变；
③编程中出现了错误需要修改判断变更的级别，确定审批人或机构描述变更所发生的阶段及目前变更所处的状态，以便对变更所影响的部门和涉及的模块、文档作出分析在《配置项变更控制表》中要清晰表述这些内容分析原因和影响面分析引起变更的原因，并分析评估变更产生的影响面，如变更涉及的相关部门、变更对开发成本、项目进度、项目风险、产品质量等方面的影响变更的解决方案变更的解决方案主要涉及变更范围和工作分配两个方面如果变更发生在产品代码已形成后，应在《配置项变更控制表》中说明对软件项需要进行的实际修改工作如果改动内容较多，则应另外形成变更方案进行说明比如对《需求分析说明书》的修改将会影响《概要设计说明书》、《详细设计说明书》、《数据库设计说明书》，以及相关的程序模块，此时应当说明将会对设计书的哪些部分以及哪些程序模块进行改动对于因对开发文档或模块的更改而导致项目组以外的部门进行相应工作的变更（系统测试中对测试组的要求除外），须在《配置项变更控制表》中注明要求的工作，并记录实际执行的结果项目经理考虑项目开发设计变更的规模大小和难易程度，以及项目开发进度的可能变动情况，估算出由于项目开发设计变更而导致增加的项目开发成本以及可能发生的额外开发经费支出在整个变更过程中，项目经理负责记录变更活动的每一个状态,严格按照《配置管理规程》中的规定标识变更项变更验证活动记录和验证结果对软件项进行更改后，必须进行测试，以证实修改的正确性测试时至少应测试被修改的模块以及与相关的模块的接口部分测试的过程应写入相关的记录中更改后，应按《配置项变更控制表》中规定的验证方案，对被更改的软件项以及可能受影响的软件项进行测试验证，确认其有效性,并做好记录项目组成员按《配置项变更控制表》对项目进行更改对软件代码的更改，除了要填写《配置项变更控制表》外，还应以程序注释、附件或是管理工具的形式，标识与此申请对应的实际的对代码的修改过程2根据配置变更的级别确定相关审查和批准权限一般级别的配置变更只需经项目经理批准即可，重要级别的配置变更必须经过SCCB审查和批准；3项目经理根据《配置项变更控制表》中配置变更的解决方案，实施变更方案，并且变更相应的开发计划如风险分析、成本计算、人员安排和进度计划、质量保证等；4项目经理按《配置项变更控制表》中变更实施方案规定的验证方法，组织相关的验证活动对被更改的软件项以及可能受影响的软件项必须进行测试验证,以证实修改的正确性和有效性测试时至少应测试被修改的模块以及与相关的模块的接口部分测试的过程应写入相关的记录中SQA验证变更活动是否符合规程的要求5在变更实施中，项目组严格按照《配置管理规程》中的规定标识变更项，记录变更活动的每一个状态，保持配置库的正确性和完整性6配置变更验证通过后，配置管理员负责纳入配置库
①变更完成后，项目经理填写《配置项变更控制表》的变更落实情况申请表纳入配置库管理
②更改完成后，应对改变后的软件项进行重新标识，并更新有关的文件对被更改的文档，不得销毁，在做出相应的标识后，留做参考资料对代码的更改，应至少保存本次修改前的一个版本
③纳入配置库后，开发文档和代码依据《配置管理规范》执行项目结项后，将《配置项变更控制表》作为文件卷宗，纳入产品库•变更流程图变更流程示意图
1.
1.
3.系统验收方案项目验收主要过程分为项目开发方进行内部验收和甲方验收两部分甲乙双方制订《验收测试大纲》，依据《验收测试大纲》要求对产品进行验收，验收合格后，我公司和委托方签订《产品验收报告》
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1.
3.
1.开发方内部验收方案•项目组验收前自检项目组全部项目的安装调试并通过自验和试运行测试后，在项目验收前召开项目内部验收评审会，对照投标书和项目合同，检查提供成果的完备性，检查测试报告，检查系统部署情况，填写项目验收表，向公司项目组提出内部验收申请•公司项目组内部评审项目经理向公司项目组提出内部评审，由公司项目组对项目进行评审，确定是否达到评审要求，如达到评审要求，由公司项目组签署评审意见，同意提交甲方验收•甲方验收方案项目经理向甲方提交验收申请和验收材料，由甲方组织验收如验收不通过，将由项目组进行整改，并重复项目组验收前自检、公司项目组内部评审等验收流程•验收组织构成建议验收组由技术指导小组、项目技术小组、客户应用小组、验收事务小组四个小组组成:五iis客户应用d%短收事物理项目验收小组组织1技术指导小组技术指导小组主要负责整个项目验收的监督、评测以及提出项目的鉴定工作就整个项目取得的成绩给予评估，同时，根据本项目模拟训练系统建设的进展，提出今后模拟训练建设的指导性意见专家指导小组由高等院校、科研院所等相关专家组成，可由我公司和甲方单位从多种渠道共同邀请，保证专家指导小组的权威性2项目技术小组项目技术小组主要负责整个项目验收过程中的技术问题解答、现场测试、技术指导等方面的工作项目技术小组由参加项目实施的核心工程技术人员组成，由项目技术负责人和项目经理共同担任项目技术小组的组长3客户应用小组由日常业务处理人员、数据处理人员以及系统管理人员组成，主要是负责系统的演示、测试、业务处理以及系统管理和维护的工作客户应用小组由客户方能够熟练使用系统的人员组成4验收事务小组验收事务小组由我公司以及甲方的相关人员联合组成主要负责验收的准备、验收过程的支持、以及后续事务的处理工作由双方组织人员组长可以选择责任心强、具备敬业精神的人员组成
1.
1.
3.
2.验收方法实际的验收过程分为四个部分，实际考察、项目总体汇报、详细演示以及答疑和征求意见1实际考察实际考察主要是对系统目前的运行情况、硬件的部署情况以及最终用户使用情况进行实际的考察2项目总体汇报项目总体汇报的目的是让各个专家组成员对系统整体上有一个了解我公司的技术人员对整个系统的体系结构、框架、关键技术以及开发方式等进行讲解，对系统的性能以及安全性等从总体方面进行说明由甲方负责对整个项目的部署以及系统建设的总体情况向专家组进行汇报，对到验收期为止的时期内的系统应用情况进行汇报3详细演示由业务处理人员对系统的所有功能进行详细的演示4答疑和征求意见由专家小组进行提问，由我公司负责专家问题的答疑；并记录专家对本项目系统以及以后的系统建设提出的建议涉及系统问题的,由我公司负责改进
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1.
4.质量保证计划
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4.
1.全面质量管理体系建立和完善质量体系，作为确保产品符合规定要求的一种手段，是公司内部质量管理的需要，也是取得外部信任的保证公司是以总经理负责批准并发布项目的总体质量目标针对项目的设计、开发、生产、安装、服务过程制定有效的质量措施对特殊工程、产品从设计到调试全过程制定专门的质量措施，确定并配备必要的控制手段、资源和文件，编制质量计划，确保特定的工程项目、产品或合同满足规定要求管理者代表负责审查公司总体质量目标，对招标项目的中质量目标的整个实施过程进行监控和管理其中质量管理部负责公司总体质量目标的制定、组织实施和质量目标记录的保存并且各部门会同质量管理部对项目质量目标进行横向展开，编制《项目质量目标分解表》，报管理者代表审批质量管理部将分解后形成的各项具体目标以书面形式下达各有关部门高层管理人员负责积极领导公司推行全面质量管理，对项目的质量负全责；明确各部门的职责和权限；负责对质量管理体系的管理评审；确保在组织内建立适宜的沟通过程，确保质量管理体系的有效性得到沟通；制定资源策略，为质量管理体系配备有效的资源和环境；保证公司与质量管理体系有关的各环节正常运行，确保目标责任落实项目经理根据项目所需设备和材料的采购需求和合同的规定货物清单，完成货物提供和结算同时负责组织安排对软件包和数据库响应方案
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1.服务技术方案
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1.项目组织实施方案
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1.项目技术人员配备方案为确保项目的顺利进展，在本公司项目管理及实施组织架构的基础上，结合本项目的具体情况，我司特将选派经验丰富、专业能力强的人员组成精干有力的项目组，下设项目管理领导小组、项目质量组、评审专家组、项目经理等项目小组及人员，组织项目人员研读有关的制度、文件、报告等资料，确立实施内容和步骤制订详细项目进度计划，提交从合同签订之日起的周工作进度安排严格按照本技术规范要求和工作计划开展能力建设标准及检查评估系统研制开发工作
1.
1.
1.
2.项目实施组织架构成立项目管理及实施组织，负责落实项目的实施，并监控并管理项目的资源、范围、质量、问题、风险和进度，以确保项目正常运行，的验证和保管工作，将提供的货物提交给客户后，负责请客户签署货物验收单，协调客户、开发和集成商与我方进行货物的安装和验收工作测试负责人、开发负责人、调试负责人对各自工作的质量目标实现的执行过程全权负责公司严格安照IS09001标准对项目的软件供货进行质量控制和监督，具体如下表所示:阶段角色任务描述工作成果高层领导参加立项评审活动，下达任务书《项目任务书》立项项目经理填写立项申请书，参加立项评审《立项申请书》将合同中有关软件采购的内容确定提需求分析项目经理《需求分析说明》供的软件产品签订《采购合同》，经高层领导审批后，《采购合同》软件签订合同及供项目经理合同盖章生效，交经营管理部备案根据产品货合同内容对客户所需产品进行供货在客户规定时间内进行软件产品的安装与安装与调试调试人员《安装手册》调试请客户签署验收单，协调客户、开发和货物验收项目经理《验收单》第三方与我方进行验收工作项目整个过程及后期使用过程中的问题解技术支持技术支持/决1W计戈的执行QA-通过软件质量保证活动包括制定《软件质量保证计划》、评审和批准《软件质量保证计划》、执行《软件质量保证计划》包括协助项目组完成《需求规格说明书》、《软件开发计划》及《配置管理计划》等文档，定期检查项目组的软件开发活动与软件工作产品与标准、规程及计划的符合性，检查各阶段的质量评审，定期汇报项目各阶段的质量保证活动状态及质量保证人员的工作情况，重大质量问题的提出与分析以及质量信息的收集、分析与使用等、修改《软件质量保证计划》
1.
1.
4.
3.质量审计1里程碑评审里程碑评审的目的是为保证阶段性的软件工作产品的合理性、正确性、完整性以及与需求及计划的一致性等2基线评审软件质量保证人员应在基线评审之前，按《软件配置管理计划》中关于基线的规定，对配置项的状态及《配置状态报告》的符合性及完整性进行检查，并提出与分析其中存在的质量问题将检查情况记录在定期的《项目质量保证状态报告》中，如有重大问题则填写《重大问题报告》3检查点检查软件质量保证人员应在检查点处对项目的进展状态进行审计，然后将检查情况定期填写《软件质量保证状态报告》，对质量信息进行采集，提出与分析发现的质量问题4软件质量保证活动的评审软件质量保证人员负责对软件开发过程中发现的所有问题的解决过程进行过程符合性的跟踪检查及参与结果的验证
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4.
4.质量改进在软件质量保证计划执行的过程中，由软件质量保证人员对质量保证计划的执行过程进行测试并记录相关的测量数据度量数据为软件工程和管理活动中收集到的数据，并定期将测量到的数据放入相应数据库中，作为质量改进的依据对规程或软件项目计划的变更经审批后，由项目经理软件项目经理及软件质量保证人员组织相关人员分析变更对项目产生的影响,并将软件项目计划的变更并入新版的软件项目计划中，然后重复上述工作，直到项目结束
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1.
4.
5.质量控制为确保项目的实施质量，有专人负责项目的品质管理是非常重要的质量保证组的工作将通过以下几个方面的工作来实现项目品质的控制技术架构检验负责检验技术设计是否合理和架构的质量技术规范指定通过技术规范的指定来指导和约束项目的开发编程检验技术小组的负责人在开发任务临近结束时将负责完成编程的检验以保证编程是按照技术方案指明的条款完成的项目流程监控按项目进展时间表监控和审核项目的实施情况以保证项目实施的总体质量
1.
1.
5.项目进度计划
1.
1.
5.
1.系统研发进度计划我公司将严格执行本项目系统研发进度规划，并按时提交相关成果，按天的形式定期向学院汇报进度，沟通技术方案，并接受学院检查和监督，以保证项目顺利执行，在合同签订后3个月内完成产品交付1项目进度规划表项目进度计划表阶段工作内容时间区段
1、签订项目合同；
2、组建项目团队；
3、明确项目目标、确定项目范围；项目启动合同签订后第1个月周
4、进行项目工作分工和制定工作计划；规划阶段内
5、准备项目环境
6、召开项目启动大会里程碑一项目准备阶段结束
1、确定需求管理办法；
2、技术方案论证，
3、确定软件系统整体设计方案项目需求调研合同签订后第1个月周
4、开发系统原型和分析阶段内
5、进行业务分析；
6、进行系统需求分析里程碑二项目规划阶段结束根据训练、考核科目要求，合同签订后第1个月周系统设计阶段
1、进行系统模型设计；内
2、系统概要设计；
3、系统详细设计
4、组件选型和定制；
1、编写各模块代码；
2、完成软件各模块的开发合同签订后第二个月
3、完成装备物资数据的采集完成系统开发阶段内
4、三维模型的制作里程碑三系统开发与测试阶段结束
1、制定测试计划；
2、集成测试;系统测试合同签订后第二个月
3、联调测试；联调阶段内
4、系统数据对比和功能优化；生产环境准备和系统安装部署用户培训；里程碑四系统部署完成系统试运行系统优化和改进合同签订后第三个月系统初验阶段系统初验内里程碑五系统试运行和初验结束
1、系统终验；合同签订后第三个月系统验收阶段里程碑六系统验收结束内2项目进度控制的目标进度控制是目标控制，进度控制是指在限定的工期内，以事先拟定的合理且经济的项目进度计划为依据，对整个建设过程进行监督、检查、指导和纠正的行为过程开发周期是由从开始到项目完成的一系列施工活动所需的时间构成的工期目标包括1）总进度计划实现的总工期目标；2）各分进度计划或子项进度计划实现的工期目标；3）各阶段进度计划实现的里程碑目标通过计划进度目标与实际进度完成目标值的比较，找出偏差及其原因，采取措施调整纠正，从而实现对项目进度的控制进度控制是反复循环的过程，体现运用进度控制系统控制项目建设进展的动态过程
（3）项目进度控制的原则为确保实现工期目标，我方若中标后将采取以下原则对工程进度实施控制1）合同原则项目进度控制的依据是项目启动、收资、开发、测试、交付合同所约定的工期目标2）质量、安全原则在确保项目质量的前提下，控制进度3）目标、责任分解原则项目进度控制必须制定详细的进度控制目标或对总进度计划目标进行必要的分解，确保进度控制责任落实到各职能部门4）动态控制原则采用动态的控制方法，通过随时检查项目进度情况，及时掌握项目进度信息，并进行统计分析，对项目进度进行动态控制5）进度控制应实行全过程控制原则项目进度计划的实施中，控制循环过程包括A执行计划的事前进度控制，体现对计划、规划和执行进行预测的作用；»执行计划的过程进度控制，体现对进度计划执行的控制作用，以及在执行中及时采取措施纠正偏差的能力；＞执行计划的事后进度控制，体现对进度控制每一循环过程总结整理的作用和调整计划的能力
（4）项目进度控制的具体措施事前控制1）分析进度滞后的风险所在，尽早提出相应的预防措施根据我们以往同类项目的开发经验，造成进度滞后的风险主要有以下几个方面设计变更不能及时确认、单位人力不足、质量不合格造成返工等2）分析所报送的进度计划的合理性和可行性，提出审核意见，由项目经理执行，公司技术总监应结合本项目的具体需求，即规模、质量目标、技术难易程度、交付时间等情况，管理体系和作业层的素质水平，全面分析项目进度计划的合理性和可行性事中控制1）认真审核项目编制的周进度计划2）每周监理例会检查进度情况，将实际进度与计划进度进行比较，及时发现问题对滞后的工作，分析原因，找出对策，并调整可以超前的工序进行弥补，尽量保证总工期不受影响3）积极协调各有关方面的工作，减少项目中的内耗，提高工作效率事后控制1）根据项目进展的实际情况，适时调整局部的进度计划，使其更加合理和有可操作性2）当发现实际进度滞后于计划进度时，立即签发监理工程师通知单位采取调整措施应督促采取措施纠偏，若此延误无法消除，则其后的周进度计划均需相应做出调整3）对由于需求变更、人员组织不到位导致的工期滞后，在项目例会上进行协调，并由我公司负责采取措施解决
（5）项目进度汇报项目由于其涉及的专业、人员多且业务复杂，如果没有明确的计划任务和分工，会使计划变来变去无法按要求完成和不合理的冒进,任务分工的不明确会带来互相推诱、工作任务无法安排、项目无法推进近而影响总进度1）制定项目管理的成本、进度、质量等计划在项目建设开始时制定科学合理的项目详细任务计划和进度计划，制定各阶段实施计划，明确阶段目标和任务，并且计划要得到双方项目负责人的认可1项目管理领导小组的职责项目管理领导小组有贵方项目主管领导、我公司板块主管领导及事业部领导组成，对重大业务变革、项目范围、进度、设计变更、人力需求、项目风险等重大议题进行决策2项目质量组的职责项目质量组由我公司质量管理部人员组成，负责全程参与项目实施，为项目质量控制提供支持；制定质量保证计划；对项目实施过程进行指导、跟踪、监督和检查；定期或事件驱动向项目经理提交质量报告和不符合问题报告3评审专家组的职责评审专家组有贵方现场运行专家、我公司技术专家、外聘技术专家组成其职责是按照项目阶段划分，对项目过程中里程碑点的成果物进行评审工作4项目经理的职责由我公司具有丰富项目实施和管理经验的人员承担其职责是:全权负责项目目标的落实，领导项目团队准时、优质地完成全部工作与客户沟通，了解项目的整体需求并与客户保持一定的联系，即时反馈阶段性的成果，和即时更改客户提出的合理需求制定项目开发计划文档，量化任务，并合理分配给相应的人员跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作2）成立领导、管控、开发、实施、监督项目组，明确各组的责任及任务，并落实各组具体人员的岗位责职3）加强对计划落实的监督管理，以周、月例会的方式汇报进展情况，测评项目各项工作的开展是否按计划进行，对发现的问题及时进行调整纠正项目周报、月报明确项目信息、当前项目所处阶段、周、月度计划、以及完成情况，项目执行存在问题及解决措施等
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1.
5.
2.各阶段交付成果本系统开发过程，将各阶段的成果严格按照IS09001质量管理体系管理规范提交给用户，主要成果内容如下•阶段性文档成果类型序号名称时间1《项目实施计划》项目准备结束2《项目调研计划》项目准备结束3《项目管理规范》项目准备结束计划4《项目人员调配计划》项目准备结束5《项目沟通计划与制度》项目准备结束6《项目开发计划》总体设计阶段7《系统软件测试计划》总体设计阶段需求8《需求规格说明书》需求阶段9《软件构架设计说明书》总体设计阶段设计10《系统总体设计说明书》总体设计阶段11《数据库设计说明书》总体设计阶段用户文档12《系统操作手册》初步上线13《系统安装维护手册》试运行14《培训材料》试运行15《初步上线评审报告》初步上线验收16《总体上线评审报告》初步上线17《系统终验评估办法》终验18《系统终验评估报告》终验•过程输出文档类型序号名称时间1项目状态报告每周2工作情况汇报表每周工作汇报3测试状态报告测试阶段4软件过程审计报告定期事件驱动数据收集5度量汇总表定期变更及跟踪6变更控制表事件驱动7评审问题追踪表评审结束8项目评审表评审结束评审9预审问题清单评审结束10评审通知和确认单评审结束会议/交流11会议/交流纪要事件驱动•最终交付产品序号名称交付形式数量单位能力建设标准及检查评估系统（含源1光盘1套代码）2软件技术说明书纸质或光盘1套3软件使用说明书纸质或光盘1套4软件测试大纲纸质或光盘1套5软件概要设计纸质或光盘1套我公司承诺按照委托方的要求，以专人送达的方式将产品交付到委托方制定地点，并负责产品的安装调试产品到货后，由我公司提交验收申请，由采购方组织验收申请验收应提交验收申请书、验收大纲和全套产品验收采用测试验收或会议评审等方式进行我公司承诺未经采购方同意，不得将由采购方提供的有关采购合同或任何合同条文、规格、计划、图纸、模型、样品或资料提供给与履行采购合同无关的任何其他人即使向与履行采购合同有关的人员提供，也应注意保密并限于履行合同必须的范围
1.
1.
6.技术培训计划我公司承诺为学院提供人员培训服务，具体培训方案如下
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1.
6.
1.培训的目标为了使学院的相关人员能够全面了解和更好的使用系统，方便用户对系统的日常使用、维护和管理，我公司将对用户方提供全面的、系统的培训整个培训工作主要分为两大部分使用维护培训和研发平台培训使用维护培训的目的是让学院相关人员对系统有一个全面的了解，包括对系统使用、调试、设置、管理及维护等工作，力求做到让学院相关人员根据我公司的培训和系统建设文档能够独立使用、运行、维护整个系统研发平台培训的目的是让学院相关人员更好的使用、管理该装备，以及后续的数据升级和深层维护，帮助学院相关技术人员熟悉所使用软件开发平台及硬件环境搭建的相关关键技术
2.
1.
6.
2.培训内容
1.使用维护培训投标方需针对系统的使用、维护和管理等对学院相关人员进行全面培训，使其能独立有效地进行软件的使用、调试、设置、维护及管理等工作
2.研发平台培训为便于甲方技术人员更好的使用、管理该装备，以及后续的数据升级和深层维护，投标方应帮助甲方技术人员熟悉所使用软件开发平台及硬件环境搭建的相关关键技术，如模型的编辑导入、场景的编辑、硬件参数的调整等
1.
1.
6.
3.培训方式培训由我公司选派具有丰富教学、应用经验的培训工程师承担,并按合同规定安排培训时间和培训名额，为所有被培训人员提供相关培训材料培训工作一般在学院本地进行，培训方式采用集中课堂讲解培训、参入研发过程培训以及上机操作培训等若确实需要在外地培训的，我公司为所有被培训人员提供差旅及食宿费用集中课堂讲解培训集中理论培训采用课堂授课方式，通过集中授课培训，使用户初步掌握系统架构、运行原理、每个模块的组成及功能分析以及常见故障的判断分析参入研发过程培训我公司在项目实施过程中，和用户单位一起做好现场项目实施工作，在项目实施过程中会碰到各种问题，因此在现场培训对于用户来讲是一个理论结合实际的很好的场所，我公司在实施过程中将常见问题对用户进行培训上机操作培训我公司将通过上机操作系统的演示，让用户对系统有一个感性的认识，并能够对系统进行一般的操作、维护和常见故障的判断分析在上述的实践培训和实际操作过程中，我公司将和被培训人员一起分析遇到的问题，并对被培训人员进行故障判断、排除等方面的使用维护培训
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6.
4.培训质量控制»坚持理论联系实际、学用一致、按需施教、讲求实效的原则；坚持把知识培训与学员实际工作需要紧密结合起来；A坚持把培训需求调查、课程设计、组织管理和培训评估等教学的主要环节有机结合起来，努力提高培训质量和培训效果；A坚持以学员为主体，以讲师为主导，积极运用参与式教学，把自学、面授、研讨等方法有效地结合起来，达到经验共享的目的；A按需施教、学以致用，培训工作必须根据培训的需求分析，按照实际需要进行有针对性地培训；A培训结束，可由学员对教师进行教学质量评估；以及对学员进行考核以保证和督促教师的培训质量以及学员的学习质量
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1.
6.
5.培训计划具体培训计划见下表:序号计划安排时间1同采购人确认培训方案（时间、人员等）
0.5天2确认培训地点并通知被培训人员
0.5天3被培训人员报道
0.5天4培训实施，结束返回
0.5天
1、确定培训时间和培训方案我公司将根据用户实际需要着手安排为学院相关人员进行培训，首先同学院协商培训时间和培训方案,确定培训时间后我公司将向学院提交培训申请，确认被培训人员名单和人数，得到反馈后及时安排培训地点和培训讲师，完成所有的培训
2、安排培训设备确定培训时间和需要参加培训的人员后，我公司将着手进行培训设备的安排和协调
3、培训实施进行培训实施
4、培训讲师情况在本项目中安排的培训讲师为我公司具有丰富教学、应用经验的培训讲师
5、培训总结培训结束后将对培训进行总结，我方会真诚听取学院相关人员的建议和意见，以期待后续会有更好的培训效果
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1.
7.售后服务方案
1.
1.
7.
1.售后服务内容系统上线和验收不是项目和服务的结束，而仅仅是和客户合作的开始优质完善的技术服务是项目建设所必备的条件之一，也是项目保持强劲生命力的有力保障我方所追求的质量目标是产品以适用性、稳定性，工程用户满意率，维护处理效果和效率来取得顾客满意率评价将一如继往充分发挥全国服务网点的优势，在为广大客户提供完整的系统解决方案和满意的产品的同时，以最热忱、最真诚、最快捷、最优质的服务回报广大用户！公司按开发、技术支持和售后服务三条业务主线组织整个技术支持体系客户服务中心负责用户的远程维护需求、必要的现场维护支持等工作；技术支持负责对用户系统的安装、调试、跟踪运行和升级服务等技术支持工作；开发部门负责对我方新产品的开发、新需求升级等工作，以及重大项目的现场技术支持此外，公司还设有培训部专业负责系统用户的培训和公司内部员工的岗位培训公司本部技术总监负责接受用户对技术支持和售后服务投诉，监督整个体系的运行质量按照公司的质量管理制度，客户服务中心每个月都将主动向用户电话调查系统运行情况和服务满意度，并将调查结果上报各级分管负责人，直至公司总裁同时技术总监每个月也必须对分管部门领导进行电话沟通，听取对整个技术支持体系的意见和建议
（一）交货时间、地点与方式
1.交货地点
2.交货期合同签订之日起3个月内全部交货并安装调试完毕
3.交货方式现场交付
（二）售后服务
1.质量保证期自交货验收完毕之日算起，所有产品质保6个月我方对提供的货物在质保（保质）期内，因产品质量而导致的缺陷,必须免费提供包修、包换、包退服务，因此导致的损失采购单位有权向我方追偿
2.保修期自甲方接收之日起24个月
3.我方承诺履行保密义务，在甲方活动中提供应急支援保障服务
4.我方承诺提供该货物的技术培训、技术支持和维修巡检服务,并在应标文件中提供相应书面方案根据项目情况，提供产品建档计划等
5.我方提供生命周期内零备件和消耗品清单，并明确供应周期和价格等优惠条件
6.我方承诺，对售后服务需求提供7X24响应，在1小时内响应，48小时内到达现场实施维修72小时仍未排除故障、恢复正常运转的，由报价方提供同类型备品、备件等
7.技术培训形式、人员要求、培训效果及收费标准等
8.日常维护及服务标准等
（三）专利权和保密要求我方保证使用方在使用该货物或其任何一部分时，不受第三方侵权指控同时，我方不向第三方泄露采购单位提供的技术文件等资料
（四）付款及结算方式付款方式签订合同后，支付总金额的30%,经验收合格后支付总金额的60%,余下10%作为质保金，质保期满后付清
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2.运行服务方案我公司对各系统的质量保证期为6个月，在质量保证期内，我公司免费提供日常维护服务、重大事项的响应、服务的请求方式、服务的请求流程、数据更新服务、系统升级服务等
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3.日常维护服务保证系统正常运行，对于任何影响系统正常运行的因素排除提供日常维护服务，处理系统的常见故障，保障系统的正常运行包括对系统进行测试、维护和性能与容错管理，如有故障将及时排除，以保证系统的正常运行和操作•系统升级服务本项目中系统在质量保证期内如有系统升级需求，我方可为学院提供必要的系统升级服务监督产生项目进展各阶段的文档，并与QA即时沟通，保证文档的完整和规范与客户协商，进行项目变更控制5需求分析组的职责需求分析组成员由我公司技术专家组成，在项目经理的领导下参与项目前期的需求调研及分析工作，职责包括进行项目需求的收集、交流、分析与鉴别；提供研发所需的需求分析、说明；进行项目型需求的沟通、鉴别、引导、把握；需求变更管理6设计组的职责由我公司经验丰富的设计及开发人员组成，在项目经理的领导下进行三维动画课件的设计，职责包括按照项目需求的要求，进行课件阶段的模块划分、剧本设计；提供开发所需的课件设计文档；进行设计变更管理7美术资源组的职责由数据采集、模型制作、动画制作、后期合成开发人员组成，其职责是参与项目涉及的美术方面设计，根据项目对美术资源的要求,承担所有课件的美术资源开发工作，对三维动画质量及进度负责；参与进行关键技术验证以及技术选型工作；与项目经理沟通并确定项目开发需求；配合学员验收测试工作8软件开发组的职责1）在质量保证期内，系统功能需求不变，我公司免费必要的系统升级服务，完成系统升级服务后，向学院提交升级后新版本及相关系统升级技术文档；2）在质量保证期内，系统功能变更，需重新设计，对我公司开发的软件系统进行完善升级，系统升级服务费用根据系统升级需求协商决定升级后我公司向用户单位提交新版本以及相关系统升级技术文档•系统优化服务提出在正常条件下改进系统性能的各项建议，包括系统资源分配与效率改进建议、软件配置规划和性能优化建议、系统容量预测建议等定期对系统进行性能测试；对数据库进行优化和维护；保证系统的最佳运行状态；提交系统优化报告和系统健康状况报告，并提供对硬件和系统软件的建议性报告•数据更新升级服务本项目中系统在质量保证期内如有数据更新需求，我方可为学院提供必要的数据更新服务在质量保证期内，系统功能需求不变，更新系统数据，我公司免费提供项目范围内数据更新服务，完成数据更新服务后，向学院提交数据更新后的数据更新技术文档；
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4.售后服务的请求方式•重大事项的响应对于对客户业务造成较大影响，较为复杂的紧急情况，启动危急情况处理体系由专职服务经理负责，成立危急情况处理小组，调集相关的资源该小组需每天向公司汇报处理进展，每小时更新紧急情况处理系统的相关记录该小组具有高度权威，能快速调动相关资源,找到我公司最具经验的专家，防止问题处理的任何环节出现延迟，以尽快解决问题•服务流程在需要技术支持服务时，可以以热线电话、传真或者电子邮件的形式通知我公司技术服务中心，技术服务中心的技术人员将在第一时间与用户联系，了解用户的准确需求，如果是软件系统运行问题，技术人员将会对问题的相关现象进行详细记录，同时为学院提供解决方案，或者告知明确的答复时间，随后组织相应的技术力量对问题进行分析，制定解决方案在系统运行过程中，出现的故障主要存在以下几类操作错误、配置错误、通讯线路错误或软件故障、软件完善性问题、软件错误,技术服务中心在得到了用户的故障服务请求之后，将搜集充分的故障信息，分析故障的种类，根据不同故障采取相应的解决方案，视具体情况对用户进行电话支持或者现场服务在故障排除之后，将问题的详细描述以及解决方案记入知识库，以便为日后的技术支持工作提供参考•现场服务当用户所需的服务，当地服务机构无法解决系统维护需求时，用户可以通过本地服务机构人员或者直接通过远程服务方式联系我方客服中心或相关服务人员，获得我方针对本项目的售后服务小组支持,我方技术支持小组根据服务的内容判断是否需要提供现场支持服务，如果需要将派出技术支持人员上门为用户提供服务下图为现场技术支持流程服务流程图•远程服务提供7义24小时的热线电话响应服务，通过热线电话、Internet、来信、电话、传真等方式接受用户意见，在2小时内解决维修要求,保证向用户提供细致、周到的技术服务同时将把每一次技术服务的过程，包括用户信息、处理方法及用户意见做详细的记录，以便随时与用户进行交流、反馈•应急服务当系统运行出现严重的故障时，可立即电话通知公司或客户技术服务部，立即组织力量，在最快的时间内派出高级技术人员赶赴现场处理问题针对本次项目，如出现应急情况，将以最快速度调配人员•回访和跟踪项目验收后，将由专职人员负责定期和不定期的对项目回访服务回访和跟踪方式将以项目单位的项目负责人、主要业务操作人员、系统管理员为对象，回访方式包括电话、公函、电子邮件、网上调查、定期回访等，目标在于通过了解情况（即“拿”信息）、提供信息（即“给”信息），建立起我方与项目单位之间畅通的信息反馈渠道项目回访和跟踪服务内容包括现场回访在项目验收后，将每季度派专人对项目进行现场回访服务，包括系统的现况了解、服务质量调查、需求深度挖掘、收集改进建议、环境优化等工作；质量调查在项目验收后，会发出质量调查表，一方面了解项目单位对系统的信息反馈，另一方面了解项目单位对项目组工作情况、项目质量的评价意见，以便对项目组进行绩效评估评价调查在项目质量调查后，将通过定期的评价调查表，了解项目单位在相应阶段对产品、服务的评价意见，以便及时反馈、做出改正需求调查项目验收后，将每季度通过需求调查表的方式，了解项目单位在相应阶段的需求变化情况，以便解决相应问题，提供相应的需求实现建议产品信息发布及时地将新产品、新版本的发布信息给到项目单位，以便项目单位了解信息、做出升级考虑老客户活动定期组织起的老客户，开展一定的老客户活动，让项目单位能与其他客户自由交流系统使用心得与经验在上述的客户跟踪活动中，所收集到的信息也将在分类后，按以下不同分类进行相应地反馈与改进属于系统改进建议的信息反馈给系统技术支持组，经需求分析、技术分析后作出系统功能改进；属于行业需求方面的信息反馈给顾问咨询中心，由顾问咨询中心经分析把握后，提出更适合行业发展的系统规划建议；属于售后服务方面的信息反馈给客户服务中心，由客户服务中心经调查后，做出服务改进措施；属于投诉、质量方面的信息反馈给管理中心，由管理中心采取更合适的方法进行质量控制，对投诉情况进行处理与反馈由专业技术开发人员组成，其职责是参与培训系统设计和开发,实现系统的开发工作，对代码质量及进度负责；参与进行关键技术验证以及技术选型工作；与项目经理沟通并确定项目开发需求；配合验收测试工作9测试组的职责由我公司技术专家、测试人员组成，职责为根据系统设计需求制定测试计划，设计测试方法；有效地执行测试，提交测试报告；准确地定位并跟踪问题，推动问题及时合理地解决；完成对项目系统及其它功能的集成测试
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3.项目实施团队配备项目开发过程中，我公司将安排具有同类项目开发经验的专业技术人员组建团队，其中具有同类行业工作经历或相关专业的技术人员占总团队人员37%以上，能够支持项目开发过程中对模拟训练专业知识的需求，60%以上人员具有项目及模拟训练管理系统开发经验，有一套完整成熟的项目管理体制，能够保证在项目范围内保质保量的完成项目开发任务
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2.项目开发管理方案
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1.内部沟通制度在整个项目进行过程中，项目组成员之间以正式会议为主、电子邮件为辅进行交流，定期进行的交流会议有如下四项，其余交流根据项目的进展进行安排序号事项方式/工具计划日期负责人相关组或个人1每周一例会正式会议每周一上午项目经理全体成员2正式会议每周五下午项目经理全体成员每周五交流会议每天下班前3日报制度电子邮件项目经理全体成员15分钟项目总体经理、电子邮件/电项目总负责、项4周进度汇报每周五下午项目经理话/网络会议目总协调
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2.与用户沟通制度根据项目进展的需要，公司将经常、及时地组织汇报交流会，汇报有关系统进度、风险、所需支持信息，接受学院的指导和监督，确保学院有关部门和项目组能顺利开展全公司的业务，进行必要的系统维护和技术管理工作在整个项目进行过程中，我方项目组与学院之间以正式会议为主、电子邮件为辅进行交流，沟通活动包括定期进行的和根据项目的进展或事件驱动进行安排的序号事项方式/工具计戈U日期负责人相关组或个人每周一我方项目组我方项目经1正式会议每周一上午例会学院项目组理项目经理每周填写项每周五下班我方项目经理目状态表，以电子邮我方项目经2周报刖学院项目负责人件方式发送学院项目理负责人需求评审与我方项目组技术联正式会议，由我方申我方项目经设计评审阶3学院项目组络会请，业主召集理段各一次项目的进展或我方项目技术协正式会议，由我方申我方项目组学院、其4事件驱动进行经理调会请，业主召集它系统开发商安排项目的进展或我方项目学院汇项目总体经理、学院项5工作汇报事件驱动进行总体经理报目负责人安排项目的进展或正式会议或非正式我方项目我方项目组不定期6事件驱动进行会议经理学院项目组会议安排
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3.项目里程碑制度•评审和检查制度对新开发的或正在开发的各个子系统，都要按照CMMI的规定认真进行定期的或阶段性的各项评审工作就整个软件开发过程而言,至少要进行软件需求评审、系统设计评审、软件上线评审、试运行评审等几个方面的评审和检查工作在每次评审之后，要对评审结果做出明确的管理决策可以在执行过程中的检查点，也可以在特定的时点进行检查检查的目的是比较实际情况与计划差异，以确定当前的状态比较正式的检查方式有例会、周报、汇报；非正式的方式包括口头询问、非工作时间的交流另外，交付物的质量和提交情况、变更记录也是重要的检查手段检查评价是最传统的，也是最为直接的控制手段它是领导或主管人员亲自到现场收集和了解信息，掌握工作进度和服务质量情况,及时发现问题和分析原因，迅速判断并做出处理决策这种控制手段的特点是，领导者在现场能掌握第一手资料，避免信息在传递过程中的衰减，提高信息沟通率，有更好的控制效果如果项目出现延期的情况，常用的调整措施包括增加投入、减少产出或采用新的方法增加投入是指增加人力资源的投入或增加工作时间的投入，或指派更有经验的人；减少产出是指在与用户协商后适当的减少工作范围或降低要求；采用新的方法是指在产生同样的项目成果和质量的前提下采用新的方法或技术当然，工期后延和增加投入是保证实现原项目目标的比较好的方式•成果提交制度为了保证系统的实施质量，并实现实施过程中的知识转移，以便在项目的实施过程中建立知识库和制订应用、操作标准，特别强调实施过程中的成果提交提交的成果要求在项目实施的各个阶段，按照统一的格式，提交各子系统的实施成果，并进行审核成果提交制的优点令保证了系统实施的质量保证了系统实施过程中实施方向用户方的知识转移令建立了系统应用的标准今整理的成果可以转化为学院的知识库
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4.资源协调机制•项目组内部资源调整发起原因当项目小组在实施过程中遇到技术、业务障碍，以现有资源配置无法达成目标协调内容通过岗位调整的方式，调整实施团队的内部资源配置流程项目经理召集团队各小组组长，讨论资源调配计划，进行资源调配•项目组之间资源调整发起原因当现场实施团队内部的调配无法解决资源短缺的问题,需要发起项目组之间的资源调整流程协调内容从技术支持团队抽调资源，补充在目标调整实施团队；或者通过技术支持团队协助，采用技术难点突破的方式，加以协助。
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