华为的制度分析和总结

华为的制度华为的制度华为创立于1987年，起步时只有三位员工，3000美金的创始资本，28年后的2015年底，拥有17万6千名员工，近4万外籍员工，2015年销售额达到608亿美元，在全球500强中排名129位群体合作，是华为成长的核心竞争力华为是一家完全意义上的私人企业28年前初创时，无资本，无技术，无人才,无管理而她所面对的欧美日的十家左右的竞争对手，无不是拥有强大实力的全球性大公司，平均年龄99岁与其它行业不同，中国的通信企业从诞生之日起，遭遇到的就是在自己家门口的国际化竞争很显然，这是一种极端悬殊的非对称竞争因此，多年前，华为创始人任正非在谈到华为公司的最低和最高纲领时说我们的最低纲领是活下去，最高纲领仍然是活下去靠什么活下去唯一的选择是合作，唯有数百人、数千人、17万不同肤色、不同种族、不同身份的个体的共同奋斗，和巨大而长期的凝聚力，才能增强华为在这个残酷竞争的环境中生存下去的概率华为员工有一个共同的理念胜则举杯相庆,败则拼死相救28年后的今天，华为已经成长为全球通信行业的领导者之一，任正非的总结是我们公司唯一的武器是团结，唯一的战术是开放显然，这也应该是华为面向未来的秘密武器我们正在步入一个越来越动荡和“黑天鹅漫天飞舞”的时代，在这个时代，大而不倒是神话，恰恰相反的是，大而封闭、大而涣散却是普遍现象，历史上庞然大物的多数都是首先被自己摧毁的华为要想持续生存和持续发展，就必须长期坚持“力出一孔，利出一孔”（中国古代政治哲学家墨子的哲言）所有华为人的能量只能在华为这个平台上释放，所有人的利益也只能在华为这个平台上获取然而，人们为什么要选择合作有一种观点认为，源自于人类“自私的基因”个体要想在严酷的自然与社会中生存下来，就必须首先学会与他人合作，而一个有远大理想的组织领袖，要想让更多的人一起合作奋斗，也首先必须拥有自我牺牲和无私奉献的精神品质任正非的观点是领导者最大的自私是无私华为能有今天的成就，与任正非这一观念有很大关系44岁才开始创业的任正非对人性拥有成熟而深刻的洞察，个体对财富自由度的诉求、对权力和成就感、功名心的多样化诉求，构成了华为管理哲学的底层架构正是基于这样的人性哲学观，华为在管理实践中进行了一系列的探索，我将其称之为合作共享的制度实验第一层是财富共享的制度设计首先看华为的股权结构华为从创立之初就探索一种劳动者普遍持股的制度，到2016年6月底，华为有

8.45万名员工股东，占有

98.60%的股份，创始人任正非仅占有L4%无任何外部财务股东，也是全球500强企业中极少数的未上市公司，华为的股东具有“劳动者+资本人”的双栖特征一些研究华为的人士认为，这是华为拥有强大的内部凝聚力的核心机制，即所谓“人人做老板，共同打天下”这固然有一定道理，但并未触及到根本华为共享制度实验的根本是企业价值观的假定20年前，华为就在尝试探索如何为“知本家”定位，尝试一种“人才雇佣资本”的实验华为的领导层认为，在资本短缺时代形成的“股东利益最大化”的企业理念，在过去的时代对人类有巨大贡献，但在资本过剩时代，劳动者、尤其是知识劳动者是企业长期价值创造的第一竞争力，因此企业的价值分配要先于和优于向劳动者倾斜过去28年，华为员工平均年收入之和（含工资、奖金和福利）与股东所得的比例是3:lo资本理应获得合理回报，但资本要节制自己的短期追求和过度贪婪中国有句格言财聚人散，财散人聚，就是对资本与劳动者动态关系的精辟总结第二层，是权力的分享华为是一家知识密集型的企业，95%以上的员工都接受过良好的大学教育校园是培植雄心、野心的地方，剑桥这个地方就在过去800多年的历史上培养了一大批影响世界、改变人类命运的伟大人物因此，我们必须认识到，知识劳动者在追求财富自由度的同时，也有着强烈的掌控欲、权力欲，权力是他们实现个人成就感的工具和拐杖华为是一家权力充分释放、充分开放的公司，一大批20岁、30岁出头的年轻知识分子占据着华为从下到上的权力走廊，即使今天50岁左右的公司最高层领导者、管理者，他们在20年前，也都拥有很大的权力华为的合作-共享的制度设计的最高层面，是使命与愿景的认同任何卓越的组织都必然有宏大的、组织使命与愿景，华为给自身设定的的愿景是丰富人类的沟通与生活这也正是17万华为人在全球170多个国家和地区长期奋斗的巨大精神力量华为在非洲某国的的一位不到30岁的国家代表对我说，每当我看到如此落后的国家的人民，他们拿着手机在尘土飞扬的马路上打电话，内心就升腾起一股巨大的自豪感，这个国家的通信网络是我和我的弟兄们一起建设的，是华为公司和合作伙伴们一起建设的30年前，联合国教科文组织曾经发布关于21世纪展望的报告，其中以相当篇幅讲到，改变发展中国家贫困命运的重要目标之一，是逐步消除数字鸿沟无疑，华为在过去的近30年，对消除、缩小人类的数字鸿沟是有贡献的综上所述，华为的制度实验的关键设计是分享，分好钱，分好权，共享成就感然而，华为的分享制度是有清晰定义的，这即是以奋斗者为本奋斗者与一般意义上的劳动者是有区别的，华为概念上的奋斗者是有方向的，这个方向就是客户，客户是企业价值创造的唯一源泉在华为，唯有直接或者间接、重大或者微小的围绕客户为组织做贡献的任何劳动，才是华为所倡导和认可的，这样的劳动者才是合格的奋斗者，才能够获得与贡献大小相匹配的财富、权力和成就感这样一种简单、一元的价值创造、价值评价和价值分配的激励机制，是华为凝聚17万6千位知识员工的根本所在华为的合作-共享的制度实验的前提是分享分享是前提，目的是促进人与人、个体与组织的紧密合作，合作奋斗的方向是客户，结果是实现资本与劳动者的共赢，这是一个动态的闭环系统但分享-共享是根基，离开了这一前提，一切都是空中楼阁华为新的探索是，要将这种普遍共享的模式扩展到整个生态圈，以实现包括客户、供应商在内的多方共赢明年，2017年是华为公司的第30年中国有民谚风水轮流转，30年河东，30年河西大意是指，成功不会是永恒的，变化和不连续性是铁的逻辑华为在过往的近30年，依靠合作-共享的制度创新，构建了一个17万人的利益责任共同体，并在此之上，逐步形成了一个以中高层核心骨干为基础的命运共同体，和由一批高层管理者、科学家组成的使命共同体，这是华为赖以成功的根本要素但是，组织永远面临的悖论是分享促进合作、带来奋斗，合作与奋斗造就繁华，繁荣带来腐化与惰怠华为如何避免并战胜这样的组织怪圈？如何才能不陷入这样的文化陷阱成功不是未来的可靠向导所以华为必须直面未来，不断进行包括制度创新在内的一系列组织变革反之，故步自封，刻舟求剑，丧失警觉与危机感，下一个倒下的就可能是华为。