《绩效管理》考试复习内容

《绩效管理》考试复习内容第一章、绩效概念的理解？1答、完成了工作任务；、结果或产出；A B、行为；、结果+过程；、、做了什么，能做什么C D E、绩效指标和标准的关系？2答一般来说，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估而标准指的是在各个指标上分别应当达到什么样的水平指标解决的是我们须要评估什么的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题、基本标准和卓越标准有何区分？3答

一、标准是指某个被评对象而言期望达到的水平这种标准是每个被评估对象经过努力都能达到的水平

二、基本标准的作用主要是用于推断被评估绩效是否能够满足基本的要求

三、卓越标准指对被评估对象未做要求和期望，但是可以过到的绩效水平

四、卓越标准主要是为了识别角色榜样其次章、绩效考核的概念？1答绩效考核是指考评主体比照工作目标或绩效标准，采纳科学的考评方法，评定员工的工作任务完成状况，员工的工作职责履行程度和员工的发展状况，并且将评定结果反馈给员工的过程绩效考核的原则？2答、公开与开放原则、反馈与提升的原则A B、定期化与制度化的原则、牢靠性与正确性的原则、可行性与好用性的原则C D E、信度与效度的概念？3答信度是指绩效考核结果的一样性和牢靠性；效度是指绩效考核结果与要考核的内容的相关程度第三章、绩效管理作用？1答、绩效评价的不足和绩效定理的有效性A、绩效管理可以促进质量管理B、绩效管理有助于适应组织结构调整和变更C、绩效管理能够有效地避开冲突D、绩效管理可以节约管理者的时间成本E、绩效管理可以促进员工的发展F、绩效管理在人力资源管理中的地位？2答绩效管理企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其它模块实现了很好的对接、绩效管理实施的影响因素？3答、观念的问题；、人力资源经理的尴尬地位；、人力资源的内功修炼不够第四章A B C、绩效管理与绩效考核的联系与区分？1答

一、联系绩效考核是绩效管理的重要一部分绩效考核胜利与否不仅取决于考核本身,而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程有效的绩效考核管理活动的胜利开展，而胜利的绩效管理也须要有效的绩效考核来支撑

二、区分绩效管理一个完整的管理过程；侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通12与承诺；伴随着管理活动的全过程；3绩效考核管理过程中的局部环节和手段；侧重于推断和评估，强调事后12的评价；只出现在特定的时期；

3、绩效管理的基本流程（图）2P974-1答、绩效安排；、绩效实施；、绩效考核A BC、绩效反馈与面谈；、绩效改进和导入；、绩效结果应用D E F、绩效结果有何作用？3答、聘请和选择；、薪酬及资金的安排、职务调整A BC、通过沟通改进工作、培训与再教化、人务资源规划DE F、人力资源开发、正确处理内部员工关系G H第五章、绩效安排的定义？1答绩效安排是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程绩效安排必需清晰地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能、员工绩效目标契约的主要内容有哪些2答、员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？（量化与非量化的）A、假如一切顺当的话，员工应当何时完成这些职责？、完成目标的结果是怎样的？BC、我们如何判别员工是否取得了胜利？这些结果可以从哪些方衡量，评判的标准是什么D、工作目标和结果的重要性如何、从何处获得关于员工工作结果的信息E F、员工的各项工作目标的权重如何H、员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？I、员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍J、经理人员会为员工供应哪些支持和帮助K、绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通L、员工工作的好坏对部门和公司有什么影响、员工是否须要学习新技能以确保完成任务M N、绩效实施与管理过程包括哪两方面3答、一个是绩效沟通、另一个是员工数据，资料，信息的收集与分析A B、持续绩效沟通的内容有哪些4答、以前工作开展的情怎样？、哪些地方做得很好？、哪些地方订正和完善A BC、员工是在努力实现工作目标吗、假如偏离目标的话，管理者应当实行什么订正措施DE、管理者能为员工供应何种帮助、是否有外界发生的变更影响着工作目标F J、假如目标须要进行变更，如何进行调整H、持续绩效沟通的方式有哪几种5答、书面报告；、定期面谈；、管理者参加的小组会议或团队会议、询问；A BC D、进展回顾；、非正式的沟通非正式的交谈，吃饭时的闲聊，郊游或集会时的谈话，还有“走EF动式管理”或“开放式办公”等、收集信息的渠道与方法6答、信息收集的渠道有员工自身的汇报与总结，有同事的共事与视察，有上级的检查和记录，A也有下级的反映与评价、信息收集垢方法包括视察法，工作记录法，他人反馈法等B第六章、例举考核者有哪些？有何优缺点？1答、干脆上级评估；、自我评估；、同事评估；A BC、小组评估；、下属评估；、顾客评估；、全方位评估EFJ H、经理在绩效考核中的作用2答、填写评分、供应绩效反馈、设定绩效目标A BC、人力资源部门在绩效考核中的作用.3答一.设计绩效考核体系.二,为参加绩效考核的评估者供应培训.三.监督和评价绩效考核体系的实施.、有几种面谈策略选择.4答一.贡献性；二.冲锋性；三.安分性；四.堕落性第七章.绩效改进的含义1答绩效改进是这样一个过程:首先,要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题;其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案,并确保其能够有效地实施..绩效改进的指导思想2答一.绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的动身点是对员工现实工作的考虑,不能将这两个环节的工作割裂开来考虑.二.绩效改进必需自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值.三.帮助下属改进绩效、提升实力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任..简述杠杆超越及其步骤3答所谓杠杆超越就是通过对比和分析先进企也的行事方式，对本企业的产品、服务、过程等关键的胜利因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程.杠杆超越可分为以下个步骤5第一步，确定实施杠杆超越的领域或对象.其次步，明确自身的现状.第三步，确定谁是最佳者，也就是选择杠杆超越的榜样.第四步，明确榜样是怎样做的.第五步，确定并实施改进方案.第八章绩效管理培训的内容

1.答首先，要在全员中培训并渗透绩效管理的理念其次,在实施绩效管理前对员工进行系统性教化最终，对主管进行系统性的教化培训，详细而言，一般从四个方面事实培训（使主管人员.L和员工相识绩效管理系统本身培育责任感.驾驭绩效管理的技巧和方法有效地处理问题）第

2.34九章.绩效管理系统中各环节如何有效整合.1答绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包含的儿个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败绩效安排是主管与员工合作，对员工下一年应当履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理供应的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程因此绩效安排在帮助员工找准路途、认清目标方面具有肯定的前瞻性它是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不行少的环节持续的绩效沟通就是经理和员工共同工作，以共享有关信息的过程通过沟通，企业要让员工很清晰地了解绩效考核制度的内容、制定目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法当然，更要倾听员工对绩效管理的期望及呼声,这样绩效管理才能达到预期目的绩效考核本身也是一个动态的持续的过程，所以，不能孤立地进行绩效考核，而应当将绩效考核放在绩效管理系统中考虑，重视考核前期与后期的相关工作绩效诊断与绩效改进作为一种有效的管理手段，它供应的肯定不仅仅是一个奖惩手段，更重要的意义在于它能为企业供应一个促进工作改进和业绩提高的信号这些环节的整合，使绩效管理过程为了一个完整的、封闭的环其中，绩效安排属于前限制阶段，持续的绩效沟通属于过程限制阶段，而绩效考核、绩效面谈与绩效改进的实施则属于反限制阶段，其中，制定绩效改进是前反馈与反馈的联结点这三个阶段的整合，形成了一个完整的绩效管理的循环一个循环结束以后，又回到起点再安排阶段第十章.例举以员工比较为基础的绩效考核方法1答简洁排序法、配对比较法、强制分布法.试述行为锚定式考核量表设计步骤2答用工作分析的关键时间技术得出一系列有效和无效的工作行为；1工作分析者将这些行为分类为个人行为大致能表征的工作维度或工作者特征，这些特征然后被2分析者归类和加以定义；在不知道所安排的维度的状况下，与主题有关的专家们评论行为清单；3“保留”下来的行为有其次组与主题有关的专家加以评审；4分析者们计算出被赐予每一行为的有效性评分的标准偏差、假如该标准偏差反映评分有较大的5可变性，那么该行为就被舍弃，为剩下的每一行为计算出评定的平均有效性；建立最终的员工6绩效考核体系.行为锚定等级考核法的主要优点及其难点3答优点、工作绩效的计量更为精确；、工作绩效考核标准更为明确；、具有良好的反馈123功能；、各种绩效考核要素之间有着较强的相互独立性；、具有较好的连贯性45难点行为锚定式考核量表的失败可能在于考核者在尝试从力气表中选择一种员工绩效水平的行为时所遇到的困难.什么是度反馈，支持和反对度反馈的理由有哪些？4360360答度反馈为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能的结合全部方面的信息，这些方面包360括上司、同事、下属、客户，等等支持由于信息是从多方面收集的，因此用这种方法比较全面；信息的质量比较好（回答的质量比数量更重要）；由于这种方法更重视内部/外部客户和工作小组这些因素，因此它使全面质量管理得以改进；由于信息反馈来自多人而不是单人，因此存在削减存在偏见的可能；；来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展反对综合各方面的信息增加了系统的困难性；假如员工感到考核人是联合起来应付他，参加考核人可能受到胁迫，而且会产生怨恨；有可能产生相互冲突的考核，尽管各种考核在其各自的立场是正确的；须要经过培训才能使系统有效工作；员工做出不正确的考核，为了串通或是仅仅对系统开个玩笑第十一章关键绩效指标的定义及其理解

1.答关键绩效指标是基于企业经营管理绩效的考核系统理解、关键绩效指标是用于考核和管理被考核者的可量化的或可行为化的标准体系；

1、关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标；

2、通过关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现3和将来发展等方面的沟通如何设计关键绩效指标体系

2.答确定工作产出；建立考核指标；设定考核标准；审核指标KPI列举常用的关键绩效指标的类型

3.答指标类型举例证据来源数产量销售量利润业绩记录财务数据质量破损率独特性精确性生产记录上级考核客户考核成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限刚好性到市场时间供货周期同级考核客户考核设定关键绩效指标的主要原则

4.答详细的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的第十二章简述平衡记分卡的意义

1.答该方法从四个角度关注企业绩效绩效顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度与财务角度这种新的绩效测评体系使高级经理们可以快速而全面地考察企业才财务测评指标,能揭示已实行的行动产生的后果；用顾客满足、内部流程、学习与发展三套绩效测评指标来补充财务测评指标，而这三方面的活动又推动着将来的财务绩效经理可以通过平衡记分卡的方法把公司的战略和使命转化成详细的目标和测评指标，建立一套更为全面的绩效考核体系画出平衡记分卡的基本框架

2.答书P283简述平衡记分卡的基本程序

3.答、说明远景，它有利于经理们就组织的使命和战略达成共识

1、沟通，它使各级经理能在组织中就战略要求进行上下沟通，并把他与各部门及个人的2目标联系起来、业务规划，它使公司能实现业务安排与财务安排的一体化

3、反馈与学习，它赐予公司一项称之为战略性学习的实力4第十三章、简述何谓目标管理1答书（小字）P

306、简述目标管理法的实施程序2答书图P30713-

1、试述标杆超越的定义及其理解3P317答）所谓标杆超越法，我们可以这样来描述它不断找寻和探讨业内外一流的、出名望的1企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际状况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的缘由，结合自身实际加以创建性地学习、借鉴选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创建高绩效的不断循环提高的过程）理解

2、标杆超越中的标杆的指最佳实践或最优标准；A、标杆超越是在全行业甚至更广袤的全球视野上找寻基准；B、该方法是一种干脆的、片段式的、渐进的管理方法；C、注意比较和衡量D、简述以标杆超越为基础的绩效考核体系的设计流程4答见书图P31913-3第十四章、团队绩效考核的范围1答见书（小字）P

331、画出团队平衡记分卡的基本框架2答见书图P33514-1第十五章、试述绩效管理系统素养库1JANUS P359答博士编制的绩效管理系统素养库，为帮助管理者开发他们的员工，以便于能JONE JANUS更好地实现长期的战略和达到较高的绩效，供应一些好用的参考性建议，博士确定了JONE36种素养，并且把它们作为一个参考库纳入到绩效管理系统之中素养库中的素JANUS JANUS养可划分为三类，即前面所提到的核心素养、通用素养和角色素养，其中，核心素养的该库的重要组成部分素养库中的种核心素养分别是分析实力；预期/前瞻性实力；注意JANUS36细微环节；应变实力；指导实力；商业意识；沟通；成本意识；创建力/革新；顾客导向；决策实力；授权；可依靠性；多样化导向；激励/动机；情感智力；情感互动；授权实力；领导实力；倾听；反馈；知觉/推断持续性/坚韧；安排和组织；问题解决实力；质量导向；结果导向；平安导向；自我发展；制定战略的实力；压力管理；实行主动权/责任感；团队工作实力；技术应用；时间管理；书面沟通，等等、试述素养模型建立的流程2答见书图P36315-3。