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地产行业洗牌加速,短期靠营销突围,中长期则要靠内功的修炼,运营能力的提升依然是房企的必修课,房企的运营管理要随着行业的变化而进化01运营站位的变化/战略管理越来越重要,房企要有自己的〃参谋部
1.行业环境在变、对手在变、客户在变,房企不能躺在过去成功的经验上〃睡大觉〃,并且未来成功的经验也不一定持续可靠企业要对未来发展具备清晰设想,并根据行业形势及时更新换代企业的思想、观念、方法论以及对产品、客户、营销、物业等概念的理解,战略管理将越来越重要运营部门要逐渐发挥〃参谋部〃的作用对企业外部环境进行分析,分析政策,政府的调控政策和银行的金融政策对房地产行业的走势影响极大,要把握好政策顺势而为;分析经济环境及其未来发展趋势,经济形式及产业发展一定程度影响房地产的需求情况;分析整个行业的周期,匹配企业的经营节奏,在市场好的时候把握机会,在市场萎靡时及时止损对企业内部资源进行分析,盘点企业的有形资源、无形资源、组织资源,评估企业研发能力、生产能力、营销能力、财务能力,分析企业的核心竞争力是否对客户有价值、是否比竞争对手更具优势、是否很难被模仿或复制,并以此来规划企业未来年的发展方向3-5及实施路径做好战略分析及规划的基础上,要做好战略监控及战略修正,有战略定力的同时,也要随着环境的变化进行修正,针对战略执行过程中出现的问题及时纠偏,保证发展方向的正确企业不论规模大小,一定要发挥运营〃参谋部〃的作用,企业暂时无法发育相关职能可借助〃外脑〃,如博志成已先后为百余家各类型房企通过研讨或辅导形式,梳理企业战略模式及实施路径,应对各类机遇与挑战运营管理要深入项目〃听得到炮声的地方〃
2.运营管理要〃抬头看天〃,还要〃低头走路〃,运营人员要深入项目,将公司的目标任务贯彻落实到每一个项目,将项目的难点卡点及时反馈协调解决
①将目标任务分解下去项目的经营目标要与公司的经营目标导向保持一致,公司发展要的是经营结果,对于各个项目也是一样,不能只关注过程的节点计划现阶段房企核心关注点是利润,运营管理要根据公司利润目标要求,结合各项目的经营定位,平衡制定各个项目的利润目标
②把情报信息传递上来关注计划的跟踪,结合投产销匹配的视角进行跟踪和分析,根据生产进度分析存货指标、根据存货指标分析可能的销售进度、根据销售进度来预估可能的回款进度生产方面围绕证照办理进度开展监控,货值管理方面围绕销售货量情况的统计和分析,确保统计的准确性和及时性,销售方面最好能及时、全面形成跨区域、多项目的年度、季度、月度和每天的销售进度统计,回款方面针对已签约未回笼进行统计,并对预计回款进行规划02运营职能的变化内部管理体系的生态建设
1.项目做得好要有管理体系来保障,管理的存在是帮助业务顺畅,不能为管理而管理,是为了实现经营结果内部管理生态的内容第一个是业务、第二个是管理体系和机制、第三个是做事的人,要做好这三者间的匹配,世界上没有十全十美的管理体系,关键看是什么人在运作,不一样的人的能力和做事方式不一样,决定需要不同的管理体系,同时还要看业务类型,拿建造标准(包含成本的标准、工期的标准等等)作为天平来协调解决业务的问题行业环境、城市环境、竞争环境的外部生态监测
2.市场环境、城市环境、竞争环境等,竞争对手是什么样的状态,他们的水平、设备是什么样的等等,这些东西共同决定外部环境生态,加上面对环境企业一定要有行动,即我们的战略目标战略举措是什么,要形成体系明确下来,并且中高管所有人要达成共识完善风险管理,确保内外部环境动态平衡
3.风险管理要变成运营管理必不可少的环节风险包括证件风险、质量事故、人事动荡、现金断流、营销不力、客户群诉等企业要做的不是〃控制风险〃,而是要“管理风险〃,思考〃风险从何而来、到底发生了什么样的风险、管理和业务上需要做哪些改进、下次项目实施和工作开展过程中如何规避这些风险〃,构建风控管理的纠偏闭环体系从公司管控要求出发,制定风控执行计划及评价标准,每年对职能部门及项目公司进行风控业务管理评价,并将风控评价结果与考核评定和奖金包进行挂钩通过风控评价,倒逼职能部门和项目公司完善自身风险内控体系建设强化风控管理的增值作用,传统风控部门主要行使的监督与评价职能,很难体现〃增值〃的定位,通过风险预警管理将风险信息与业务部门进行共享,建立风险事件库,实现风险管理的共商、共建、共享坚决执行风险清零活动,将风险管理意识渗透到全员、全业务,针对战略、财务、市场、产品、客户、运营等不同维度的风险,联合相关业务部门组建对应的风险整改小组,并制定相应的风险优化管理措施,避免后续同类风险出现最终促使风控体系发挥发挥实效,通过计划统筹、信息共享、成果互用、联合整改等方式,形成业务前进合力。