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文本内容:
XX公司战略人才培育方案§
1、总则第一条目的建立和完善公司人才培育机制,通过制定有效的人才培育与开发支配,合理地挖掘、开发、培育公司战略后备人才队伍,建立我们公司的人才梯队,为公司的可持续发展供应智力资本支持其次条原则坚持“内部培育为主,外部培育为辅”的培育原则,并实行“滚动进出”的方式进行循环培育第三条人才培育目标公司人才培育目标始终坚持:“专业培育和综合培育同步进行”的人才培育政策,即公司培育专家型的技术人才和综合型的管理人才专家型的技术人才指在某一工作领域内驾驭较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面学问,有较高管理水平的人才第四条人才培育组织体系公司建立“统分结合”的人才培育体系,职能部和各项目组作为人才培育的基地负责人才培育对象的初步甄选和人才培育支配的详细实施,人力资源部作为公司人才培育的组织协调部门负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定、培育对象的确定和培育支配的统筹支配第五条主要内容本管理方法由以下几个方面组成战略人才培育体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培育模式、战略人才的培育方法、战略人才的淘汰与晋升§
2、战略人才培育体系的构成公司战略人才培育体系由“雏鹰支配”、“飞鹰支配”和“精鹰支配”和“雄鹰支配”四个部分组成由这四个部分共同构成公司战略人才库第六条“雏鹰支配”该支配旨在通过对有上进心、乐于学习、主动进取的新入职高校生的培育,使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干第七条“飞鹰支配”该支配旨在通过对公司现有的有两年以上工作阅历的、有进一步培育潜质的一般员工进行培育,使其逐步成长为各职能部门的负责人第八条“精鹰”支配该支配旨在通过对公司有进•步培育潜质的中层管理干部进行培育,使其逐步成长为公司能够独当一面的人才,为公司副总、总监一级的岗位储备人才第九条“雄鹰支配”该支配旨在对■通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培育,使其逐步成长为全面的人才,为公司今后的战略扩张作好打算通过上述四个支配,逐步将培育对象培育成为关键岗位继任者和公司后备人才关键岗位主要指公司依据当前或依据将来发展所须要的一些重要中级和高级岗位后备人才主要是指公司为因应将来发展变更而储备的•些可替代公司某些中、高级岗位的具有培育潜质的人才§
3、战略人才的甄选第十条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才,以树立公司用人及人才晋升理念第十一条甄选条件进入战略人才培育队伍的员工必需能够胜任现有岗位工作,有猛烈进取精神,有肯定的培育潜质第十二条甄选工具
1、《战略人才举荐表》(见附件一)
2、《职业锚(职业倾向)自我评价测试问卷》(见附件二)
3、《管理人员实力评价表》(见附件三)
4、职业满足度测试(见附件四)
5、《霍兰德职业倾向测验量表》(见附件五)第十三条甄选程序对「公司战略人才,首先由人力资源部依据甄选条件和甄选工具提候选人员名单,然后由总经理确认战略人才库入选人员名单§
4、战略人才的培育模式为了适应不同岗位的须要,结合员工的职业生涯发展规划,公司对战略人才采纳下列两种培育模式:第十四条复合型经营管理人才培育模式对于复合型经营管理人才,公司实行宽口径培育模式,即采纳轮岗工作(不同系统)+挂职熬炼(不同部门)+新项目工作+接着教化多种培育方式相结合的方式进行培育第十五条业务/管理型专才培育模式对于业务/管理型专才,强调又红又专,在业务线和管理线上深度培育公司实行线**叉培育模式,即采纳业务或专业领域内轮岗+项目工作+接着教化+内部指导人培育等多种培育方式进行培育§
5、战略人才的培育方法为了保证人才培育的针对性、有效性,公司对列入战略人才培育支配的各级人员采纳不同的培育方式第一部分对于列入“雏鹰支配”的人员对于列入“雏鹰支配”的后备人员可以实行内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培育详细内容如下第十六条内部导师依据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》,对列入“雏鹰支配”的人员进行培育第十七条在职培训凡列入公司“雏鹰支配”的公司战略人才的员工必需按公司《培训积分管理制度》完成必需的积分规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培育第十八条外部培训依据公司《培训管理制度》,凡列入公司“雏鹰支配”的战略人才可以参与公司付费的外部长短期培训,但必需与公司签订相应的培训协议,凡拒不签署培训协议的,公司将不在作为公司战略人才进行培育其次部分对于列入“飞鹰支配”的人员对于列入“飞鹰支配”的后备人员可以实行内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培育详细内容如下第十九条内部导师依据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》,对列入“飞鹰支配”的人员进行培育其次十条岗位轮换
1、轮岗目的由于飞鹰支配主要在于培育中层管理人员,所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟识部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的协作状况
2、轮岗前提轮岗人员必需胜任本职工作
3、轮岗范围本部门内部不同岗位间的轮换
4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月,详细轮岗时间由各单位依据实际状况确定
5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批,公司人力资源部备案
6、轮岗人员的管理部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理.其次十一条内部培训凡列入公司“飞鹰支配”的公司战略人才的员工必需按公司《培训积分管理制度》完成必需的积分规定期限内没有积满培训枳分的将不再作为公司战略人才进行培育其次十二条外部培训依据公司《培训管理制度》,凡列入公司“飞鹰支配”的战略人才可以参与公司付费的外部长短期培训,但必需与公司签订相应的培训协议,凡拒不签署培训协议的,公司将不再作为公司战略人才进行培育第三部分对于列入“精鹰支配”的人员对于列入“精鹰支配”的后备人员可以实行内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培育详细内容如卜.其次十三条内部导师依据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》,对列入“精鹰支配”的人员进行培育其次十四条岗位轮换
1、轮岗目的由于精鹰支配主要在于培育高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才,所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟识公司不同部门主要职责和不同部门间的协作状况
2、轮岗前提轮岗人员必需胜任本职工作
3、轮岗范围公司不同部门间的轮换
4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种,详细轮岗时间由各单位依据实际状况确定
5、轮岗审批部门间的轮岗需由主管副总审批,公司人力资源部备案
6、轮岗人员的管理部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理其次十五条内部培训师为了满足公司高级岗位所必需的沟通实力、表达实力以及学问自主积累总结实力,凡列入公司“精鹰支配”的公司战略人才,依据公司《内部培训师管理制度》,报名参与内部培训师,并完成相应的工作凡不报名参与内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的,将不再作为公司战略人才进行培育其次十六条内部培训凡列入公司“精鹰支配”的公司战略人才的员工必需按公司《培训积分管理制度》完成必需的积分规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培育其次十七条外部培训依据公司《培训管理制度》,凡列入公司“精鹰支配”的战略人才可以参与公司付费的外部长短期培训,但必需与公司签订相应的培训协议,凡拒不签署培训协议的,公司将不再作为公司战略人才进行培育第四部分对于列入“雄鹰支配”的人员对于列入“雄鹰支配”的后备人员可以实行岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培育详细内容如下其次十八条岗位轮换
1、轮岗目的由于•雄鹰支配主要为公司培育分公司总经理级或副总经理(公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理)人才,所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟识公司不同部门主要职责和不同部门间的协作状况运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部,针对上述主管区域不同将有针对性的培训
2、轮岗前提轮岗人员必需胜任本职工作
3、轮岗范围公司不同部门间的轮换
4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种,详细轮岗时间由各单位依据实际状况确定
5、轮岗审批部门间的轮岗需由主管副总审批,公司人力资源部备案
6、轮岗人员的管理部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理其次十九条内部培训师为了满足公司高级岗位所必需的沟通实力、表达实力以及学问自主积累总结实力,凡列入公司“雄鹰支配”的公司战略人才,必需依据公司《内部培训师管理制度》,报名参与内部培训师,并完成相应的工作凡不报名参与内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的,将不再作为公司战略人才进行培育第三十条内部培训凡列入公司“雄鹰支配”的公司战略人才的员工必需按公司《培训积分管理制度》完成必需的积分规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培育第三十一条外部培训依据公司《培训管理制度》,凡列入公司“雄鹰支配”的战略人才可以参与公司付费的外部长短期培训,但必需与公司签订相应的培训协议,凡拒不签署培训协议的,公司将不再作为公司战略人才进行培育§6战略管理人才的淘汰与晋升第三十二条目的为了保证公司战略人才培育规划的有效实施,促进公司战略人才主动进取的精神,公司战略人才将实行动态管理,每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次,淘汰不符合条件的人员,并汲取新的优秀人才加入第三十三条淘汰经过绩效考核,不能胜任现有工作岗位的,由主管领导建议,经人力资源部确认没有进一步培育潜质的,将不再作为公司战略人才进行培育在培育过程中,未能达到本制度第十八条、其次十二条、其次十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的,或未能达到本制度其次十六条和第三十规定不报名参与内部培训师的,经人力资源部确认不再作为公司战略人才培育凡淘汰出公司战略人才培育支配的人员,仍有机会再次进入公司战略人才培育支配,但其次次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培育支配的资格公司将依据《培训评估管理方法》对各层次战略人才的培育工作进行评估,在评估过程中凡不协作评估工作的个人,人力资源部将依据详细状况考虑淘汰出战略人才管理库第三十四条晋升当公司出现岗位空缺时,将优先从公司战略人才库中选拔适合人选,战略人才库中没有合适人选的,再考虑从公司外部引入适合人才§7附则第三十五条本管理方法的拟订和修改由公司人力资源部负责,报公司批准后执行第三十六条本管理方法由人力资源部负责说明第三十七条本管理方法自公布之日起执行Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】。