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文本内容:
人力资源规划
1、组织架构优缺点项目简介优点缺点结构简单、指挥清晰;军队式、最简单的缺少弹性、缺乏专业化分工、内部协调差、直线型集权组织架构、垂权责明确、横向关系少对企业领导要求比较高,规模扩大时超出直领导信息沟通迅速、解决问题高效领导能力太多多线制提高了专业化水准、发挥专家力量、减政出多门、权责不清、机构复杂、全才难职能型轻了直线领导工作压力、方便考核养、难以适应环境集权和分权相结合直线职能型的方式权力下放、不用事事汇报、集中力量、权忽视整体、机构重叠事业部责明确
2、工作岗位分析程序准备阶段初步了解基本资料一一设计调查方案一一做好思想动员一一分解执行项目一一小组先行培训调查阶段灵活运用问卷、访谈等形式去深入搜集资料总结成文阶段撰写岗位规范和说明书
3、定员办法九种劳动效率定员一一计算设备定员一一计算岗位定员比例定员组织机构、职责范围和业务分工定员数理统计定员概率论定员排队论定员零基定员法
4、定额水平修订计算四个阶段一一准备阶段、修订阶段、审查平衡阶段简易修改法
5、实耗工时测定二原始记录法+现场测定法
6、人力资源费用规划项目审核支出人工成本费用
1、检查项目是否齐全,尤其是子项目
1、制定支出标准
2、实施支出控制
2、关注国家有关法律规定和发放标准的新变化
3、差异处理人力资源管理费用
1、注重内外部环境,进行动态调整(三线省一指数)
2、比较分析
3、支付能力招聘与配置
1、内外招聘优缺点项目方法优点缺点
1.因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织中
1.准确性高
2.适应较快造成一定矛盾产生不利的影响
2.容易抑制创新(“团体内部推荐法、布告法、档案法
3.激励性强
4.费用较低思维”)
3.年龄偏高,不利于冒险和创新精神的发扬.
(一).发布广告
(二)借助
1.带来新思想和新方中介
(三)校园招聘方
(四)网法(鱼占鱼效应)
2.有利
1.筛选难度大、时间长
2.进入角色很慢
3.招聘成本大外部络招聘e—HR
(五)熟人推荐于招聘一流人才
3.树立
3.决策风险大
4.影响内部员工的积极性形象的作用
2、招聘渠道的主要步骤
1.分析单位的招聘要求
2.分析潜在应聘员工的内在特点
3.选择适合的招聘来源4,选择适合的招聘方法
3、面试程序以及方法面试前准备阶段确定面试目的、科学设计面试问题、选择面试类型、确定面试时间地点面试开始阶段从可以预料到的地方进行面试正式面试阶段灵活多样化的面试组织结束面试阶段不急于下结论,安排二次面试面试评估阶段评语式评估和评分式评估面试方法有诊断面试、初步面试、结构化面试、非结构化面试
4、关于选拔中的方法人格、性格、能力测试、略
1、文件汇编(15-25)出现在管理人员处公文处理模拟法
2、介绍背景材料,告诉被测者,全权处理这些文件,记录下被测者每个工作成效最好记录情
3、按照既定的考评维度进彳亍考评信心、企业领导力、计划安排能力、书面表达能力、分析决景策能力、风险倾向、信息敏感度、思维、工作方法合理性模对一组人进行测试的方法,讨论组一般(5-6),只发给简短的案例,引导小组展开讨论,考官旁拟无领导小组讨论听,观察每一个被测者并评分,维度主要是主动性、人际协调力等主要处理人际关系矛盾的方法角色扮演
4、对招聘活动的评估成本效益总成本效益、招募成本效益、选拔成本效益、录用成本效益、招聘收益成本比指数量录用比、招聘完成比、应聘比标质量录用合格比、录用基础比招募环节招募渠道吸引力、招募有效性甄选环节面试方法评估、无领导小组讨论过程录用环节录用员工质量、职位填补及时性、用人单位对招工5前意度、新员工对所在单位,荫意度
5、空间配置匈牙利法任务指派
6、时间配置培训与开发培训四块一一基于需求分析的项目设计、课程设计、培训方法的选择与组织实施、制度建设
1、如何做培训?项目步骤采用技术
1、Goldstien模型
1、提出需求意向
2、循环评估模型
2、需求分析排他分析、因素确认培训需求调查与确认
3、前瞻性模型
3、需求确认
4、三维评估模型
1、确认培训项目的目的
2、培训内容的开发
3、实施过程的设计进行培训项目的规划
4、评估手段的选择5培训资源的筹备
6、培训成本的预算
1、明确员工培训目的
2、对培训需求分析结果有效整合
3、界定清晰的培训目标培训项目设计
4、制定培训项目计划和方案(目的、目标、人员内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、培训师)
5、培训项目的沟通与确认材料开发、设计与选择、培养师资队伍、统筹协调培训活动、实现培训资源共享、构建配套的培培训项目管理开发管理训制度和文化培训项目注意事项动态、自我发展认知成果、技能成果、情感成果、效果性成果、投资净收益泰勒评估模型、层次评估模型、目标培训预先评估导向评估模型从培训需求调查分析开始,明确培训课程目标,设计包括课程安排、培训模式、组织执行者、准备培训教材、选择课程策略、编制出课程评价方案、预设计任务设分组计划、分配课时、论证改进基于学习风格的设计策略主动型、反思型、理论型、应用型设计策略培训课程设计资源整合的设计策略培训者、时空、教材、技术手段、培训方法优选对培训效果的预先控制培训师的耍求课程分析(目标与环境)、内容设计、撰写培训大纲、价值评估材料设计、项目内容修订与更新注意前期准备、授课效果、学员参与、预设培训考核选择合适的培训方法确定培训活动的领域、分析方法适用性、优选培训方法
1、对培训师的要求
2、刖期准备工作
3、实施阶段
4、传授阶段
5、回顾与评估
6、培训后工作
7、组织与实施培训外部培训充分利用培训资源
1、叫受训者变成培训者
2、培训时间的开发和利用
3、培训空间的充分利用培训服务制度;入职培训制度;培训激励制度;培训考核评估制度;培训奖惩制度;培训风险管培训制度建设理制度;培训档案制度;培训费用管理制度培训出案例分析肯定是效果不好,效果不好就是灰色部分,也可能根据案例分析出其他选项
2、培训方法1知识培训讲授法、专题讲座法、研讨法2技能培训工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法3参与式培训自学、案例研究法、德尔菲法、敏感性训练法ST、管理者训练法MTP4行为调整和心理训练的培训方法角色扮演、拓展训练5科技时代的培训方法网上授课、虚拟培训绩效管理
1、绩效管理系统设计流程绩效管理系统设计包括两个方面五个阶段,即,绩效管理制度设计和绩效管理程序设计
1、主要任务是回答谁来考?考评谁?明确对象以及各个管理层级关系
2、建立标准体系绩效管理系统设计准备阶段
3、选择考评方法
4、对绩效管理运行程序、实施步骤提出具体要求实施阶段
1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力
2、搜集信息并注意资料的累积,抓住中层管理者
1、考评的准确性
2、考评的公正性(评审系统和申诉系统)
3、反馈方式制定绩效目标;制定实施绩效考评阶段计划;采集信息;组织面谈;工作改进计划总结阶段最终目标出尽企业与员工共同发展,发现绩效差距并改进绩效重视考评者绩效管理能力开发、被考评者绩效开发、绩效管理系统开发这三个开发应用开发阶段
2、如何评估绩效管理体系评估五个方面绩效管理制度;绩效管理体系;绩效考评指标体系;考评全面、全过程的评估;衔接的评估
3、绩效计划特征双向沟通的过程、参与和承诺是前提、关于工作目标和标准的契约准备阶段了解公司战略,进行工作分析,管理者应该做实施流沟通阶段沟通环境、时间、原则、过程程形成阶段目标联系、工作内容、共识、支持帮助、文档、时效性
4、解决绩效矛盾冲突办法面谈中行为为导向、事实为依据、制度为准绳、诱导为手段、实事求是、以理服人、沟通考评中放下包袱、开动机器、轻装上阵适当下放权力责任感、负担小、戒备少
5、绩效面谈以及方法名称内容目的计划面谈、指导面谈、考评面谈、反馈面谈认识进步与缺点;共识分析原因;改进计划;职业规划和绩效面谈发展提供信息提高面谈质量的方
1、绩效面谈准备,拟定面谈计划;搜集面谈相关信息法措施
2、具体措施反馈信息真实、针对、及时、主动、适应
6、绩效改进的方法和策略
一、分析绩效差距和原因目标比较法、水平比较法、横向比较法
二、查明差距原因
三、改进策略是预防性、制止性、正、负薪酬管理
1、薪酬的结构以及影响薪酬水平的因素货币(直接{基本工资、绩效工资、其他工资、特殊津贴}间接{其他补贴、社会保险、员工福利})薪酬结构非货币二表彰嘉奖+荣誉称号+奖章授予
1、劳动绩效
2、职务或者岗位
3、综合素质与技能
4、工作条件
5、年龄与工龄个人影响薪酬水平的
1、生活费用和物价水平
2、企业工资支付能力
3、地区和行业工资水平
4、劳动力市场供求弹性
5、公因素企业会的力量
6、企业的薪酬策略
2、薪酬体系设计
1、明确企业的价值观和经营理念
2、明确企业的总体发展战略的目标和要求
3、掌握企业生产经营特点和员工特点体系设计准备阶段
4、财务特点
5、了解劳动力市场供需状况
6、掌握竞争对手的人工成本状况岗位薪酬体系设计以岗位评价为基础的技能薪酬体系设计以技能水平为标准绩效薪酬体系设计局激励的薪酬
3、岗位评价的基本步骤组建岗位评价委员会一一《岗位评价体系》一一制定《岗位评价表》一一交流岗位信息一一集体讨论一一代表性岗位试评一一集体讨论一一代表性岗位试评一一打点一一汇总一一平均岗位点数一一幅度表一一划岗归级一一反馈——汇总一一终案岗位评价系统设计岗位评价指标一一岗位评价标准一一岗位评价技术方法一一岗位评价结果的加工和分析
4、岗位评价的方法排列法、分类法、因素比较法、评分法
5、人工成本核算三种方法计算题劳动分配率基准法;销售额比法;损益平衡点法
6、员工福利总额预算计划程序A、该项福利的性质设施或服务B、该项福利额起始执行日期、上年度的效果以及评价分数C、该项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算D、新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准E、薪酬总额计划以及工资、奖金等计划,检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内劳动关系
1、劳动关系中标准工作时间的定义以及限制延长工作时间的因素答标准工作时间是国家法律法规规定的正常工作条件下,劳动者所工作的时间限制延长工作时间的因素有I条件限制一用人单位由于生产经营需要需要和公会以及劳动者协商可以延长工时II时间限制——小时和三小时III成本限制——150%200%300%IV人员限制一一怀孕7个月以上、哺乳期女员工不得安排其延长工作时间
2、最低工资标准如何制定最低工资标准考虑因素
1、社平工资
2、生计费用
3、劳动生产率
4、就业状况
5、地区之间的经济发展水平的差异
3、简述劳动合同法中关于解除劳动合同的情形劳动合同法关于解除劳动合同的条件规定劳动者有下列情形之一的,用人单位可以解除劳动合同,1在试用期期间被证明不符合录用条件的2严重违反用人单位规章制度的3严重失职4劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系的5被依法追究法律责任的6劳动合同期满的劳动者与用人单位解除劳动合同关系的方法如下用人单位与劳动者协商一致;劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位可以解除劳动合同;用人单位要辞退员工也必须提前三十日以书面形式通知劳动者;正式期间不得以不符合录用条哦见的原因辞退,也不得以不胜任的原因辞退,可以提供一次培训机会补充部分
1、培训规划的基本步骤和方法
(一)培训需求分析;方法需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法
(二)工作说明;方法工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作,收集熟练工自己的介绍等间接资料
(三)任务分析;方法一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现,进而对它们进行分类,并分析它们的技术构成另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动,然后进行分类和分析其技术构成
(四)排序;方法排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系,这些是排序的基本依据基于这些联系,再考虑到其他一些因素(如费用、后勤等),排序就能完成
(五)陈述目标;方法设计者依靠工作说明的结果进行转换,就成了目标
(六)设计测验;方法测试学
(七)制定培训策略方法设计者回顾前几个步骤的结果,分析必须适应的问题环境培训策略就耍适应这些条件,最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配
(八)设计培训内容;方法通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型,然后对这些内容进行分析,将其分解成一个个细节,并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序,再选择适宜的工具和方式来展现这些细节
(九)实验方法实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样
2、人力资源管理制度的制定序号项目具体要求概括说明明确存在的原因、地位、作用、重要性、必要性1明确职责范围、业务分工、以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、管理机构设置2义务和要求依据原理明确本制度的依据和基本原理3解释说明数据采集、汇总、整理、传递形式和方法4类别、层次、期限什么时间办什么事5信息载体报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限提出具体要求6结果应用以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确的规定7阶段总结对各个职能和业务部门的扮相人力资源活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定8员工的角色员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明确的详细的规定9必要说明对本人力资源管理制度的解释、实施、修改和其他相关问题0考评方法分类项目二级项目简介优点缺点采用的是特征性校标,主要品质主导型无考察员工的潜质排列法又叫做排序法、简单排列法简单易行、花费时间少主观随意、业绩相近无法比较是一种很有效的排列方法,可以选择排列法交替排列法扩展到自我、同级、下级考评行为主导型(主观)能够发现某些员工在哪些方面比成对比较法配对比较法、两两比较法较出色、哪些方面存在明显不足强制分布法记住数字结构式叙述法预先设计结构式表格简单易行正确性高可靠性准确性差费事费力、不能定量、不能却关键事件法时间跨度大、动态客观分工作行为重要性程度
1、获取关键事件、简单明确描述;
2、简历绩效评价体精确、明确、反馈、信度、连贯、行为锚定等级法系5-9级别;
3、重新分配;
4、行为导向型清晰审核正确性;
5、建立锚定法(客观)考核体系行为观察法考察的是行为出现的频数加权选择量表法行为量表法■•种最后的考评结果不会反馈给强迫选择法员工无法横向比较,无法作为晋升MBO依据绩效标准法结果导向的直接指标法简单易行、节省人力物力基础不好的企业做不好考评方法成绩记录法科研教学人员可以用短文法特别事件局限性大,容易文过饰非劳动定额法定额制定、贯彻实施、定额考评、定额统计、定额修订综合性绩效图解式评价量表法考评方法合成考评法。