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第一章什么是组织行为学
1、组织是对完成特定使命的人的系统性支配
2、管理就是在特定的环境下,对组织所拥有的的资源进行有效地支配、组织、激励、领导和限制,以达到既定组织目标的过程
3、管理指同别人一起、或通过别人使活动完成得更有效的过程
4、组织是一种有意协调的社会单元,由两个以上的人组成,在一个连续的基础上运作,以达到共同的目标
5、管理的四种职能
①支配:设定目标,制定实现目标的方案
②组织:实施支配制定的行动方案
③领导:影响成员,营造氛围,提升士气
④限制:对组织的各项活动进行检查,订正偏差
6、任何组织的支配都必需具备以下三个条件
(1)组织是人组成的集合2)组织是适应于目标的须要3)组织通过专业分工和协调来是实现目标
7、管理人员应具备的管理技能1)技术技能是指某一专业领域内有关的工作程序、技术和学问完成组织任务的实力2)概念技能是指综观全局,洞察组织与环境相互影响的困难性的实力,具体包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的实力等3)人际技能是指与处理人事关系有关的技能,与理解、激励他人并与他人共事的实力4)诊断技能管理者面对问题时把握因果关系和找出最优方案的实力
8、管理者角色(名茨伯格)1)人际关系角色是指全部的管理者都要履行礼仪和象征性的义务(头面人物、领导者、联络者)2)信息传递角色工作更主动一组织忠诚提高一生产力提高一作满意度提高
27、浮动工资方案与期望理论相一样,个人可以看到绩效和酬劳之间的密切联系
28、技能工资方案不是以员工的职位定工资级别,而是依据他驾驭的技能来确定激励员工学习、成长,与ERG理论一样与高成就须要吻合,与强化理论一样,技能工资成为强化因子,与公允理论一样,技能是更公允的评价标准第六章群体行为的基础
1、群体为实现某个特定目标,两个或两个以上相互作用、依靠的个体的组合
2、正式群体由组织结构确定的、职务支配明确的群体,个人的行为由组织目标规定,并指向组织目标非正式群体既没有正式结构、也不是由组织确定的联盟,是员工为满意社交须要在正式工作环境中自然形成的
3、群体还可以分为
①叮嘱型群体由组织结构规定,由干脆向某个主管报告工作的下属组成
②任务型群体由组织结构规定,为完成一项工作任务而在一起的人
③利益型群体为某个共同关切的特定目标而走到一起来的群体
④友情型群体基于成员共同特点而形成的群体
4、为什么人们要加入群体?
①平安须要
②地位须要
③自尊须要
④情感须要
⑤权力须要
⑥实现目标的须要
5、协同效应:指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和社会促进效应指在他人面前绩效水平提高或降低的一种倾向
6、卢因的群体动力论来表述群体中人与人之间相互接触、影响所形成的社会秩序,领导者发挥重要作用
7、群体三要素
①活动人们在工作中的一切行动
②相互影响人在群体中相互发生作用的行为
③心情人们内在的心理活动
8、群体决策的优点和缺点优点信息来源广,信息具有多样性,决策结果易于被接受,决策过程更合法缺点耗费时间,从众压力大,少数人限制局面,责任不清
9、群体思维全体出于从众的压力而对不寻常的、少数人的观点得出不客观的评价
10、群体转移在选择决策方案的过程中,群体成员倾向于夸大自己最初的观点
11、影响凝合力的因素成员在一起的时间;加入群体的难度;群体规模成员性别构成;外部威逼;以前成功的阅历第七章工作团队
1、团队与群体的区分团队通过成员的共同努力产生主动的协同作用,团队的绩效远远大于个体成员绩效的总和群体群体绩效仅仅是个人绩效的总和,不存在主动的协同作用
2、信任的5个维度正直;实力;一贯;忠实;开放
3、沟通包括两个方面意义的传递和理解
4、沟通的功能
①限制通过沟通限制个人的行为
②激励目标设置、目标实现过程中的反馈、行为强化
③心情表达供应了释放情感的心情表达机制,满意个人的社交须要
④信息为个体和群体供应决策所须要的信息
5、正式的小群体网络链式严格遵循正式的叮嘱系统轮式把领导者作为全部群体沟通的核心全通道式允许全部群体成员相互之间主动沟通
6、权力指一个人A用以影响另一个人B的实力,这种影响使B做在其他状况下不行能做的事
7、领导与权力存在区分
①领导要求与下属在目标上有一样性,而权力不须要相容性,只需依靠性;
②领导一般向下施加影响,而削减横向、向上的影响;权力则不然;
③领导探讨强调领导方式,权力探讨包括更广泛的领域,焦点是如何赢得听从的权术方面
8、权力的基础(五种权力类型)
①强制性权力指建立在惧怕基础上的权力
②奖赏性权力人们听从一个人的指示是因为听从可以给他们带来好处奖赏性权力和强制性权力是一对相对的概念胡萝卜+大棒
③法定性权力一个人通过组织中正式层级结构中的职位所获得的权力这个人驾驭支配你的职位和责任的权力,期望你听从法规的要求
④专家性权力来源于专长、技能和学问的权力技术越来越重要,专家权力也越来越增大
⑤参照性权力其基础是对于拥有志向的资源或特质的人的认同假如你被认同、崇拜,你就可以对下属拥有权力
9、依靠与可替代的资源成反比假如可替代的资源很充分,依靠性会下降,权力也下降
10、依靠是如何产生的?当一个人驾驭的资源是重要的、稀缺的、不行替代的,则人们对他的依靠增加
11、权术指人们运用权力基础并将其转化为具体的行动权力拥有人为了达到目的而实行的行为有确定的模式
12、七种权术维度或策略:
①合理化用事实或数据使要表达的想法符合逻辑
②友情提出请求之前,先进行恭维
③结盟争取组织中他人的拥护和支持
④谈判通过谈判做交易使双方都得益
⑤硬性的指示干脆运用强制的方式,以制度要求听从、叮嘱
⑥高层权威从上级获得支持来强化自己的要求
⑦规范的约束力运用组织制定的奖惩规定,如晋升、加薪、降职等第十一章组织结构的基础
1、组织结构:是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作
2、设计组织结构的六个关键问题问题1把任务分解成各自独立的工作应当细化到什么程度?答案一一工作特地化,指组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度,又叫劳动分工问题2:对工作进行分组的基础是什么?答案——部门化通过工作特地化完成任务细分后,就需按类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调工作分类的基础是部门化问题3:员工个人和工作群体向谁汇报工作?答案——叮嘱链是一种不间断的权力路途,从组织最高层扩展到组织最低层,澄清谁向谁汇报工作问题4:一位管理者可以有效地指导多少个员工?答案——限制宽度一个主管可以有效指导的下属数目问题5:决策权应当放在哪一级?答案一一集权和分权集权化指组织中决策权集中于一点的程度分权化基层人员参与决策程度高问题6:应当在多大的程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为?答案一一正规化指组织中工作实行标准化的程度在高度正规化的组织,有明确的工作说明书、规章制度和对工作过程的详尽规定
3、简洁结构:它不困难;部门化程度低;限制跨度宽;权力集中在一个人手中;正规化程度低;经营者和全部者为同一个人;在小型企业最常见缺陷随着组织扩展,信息积滞在上层,决策迟缓,当员工达到50-100人时,企业主就难以包揽决策
4、官僚结构标准化;通过职务特地化制定正规的制度和规则;以职能部门划
5、矩阵结构是对两种部门化形式(职能部门化和产品部门化)的融合职能部门化的优点是把同类专家组织在一起,使所需人员降到最少;不足是难以协调各部门专家的关系;产品部门化的优点是有利于专家的协调.矩阵结构主要不足是消退叮嘱统一性会带来混乱
6、团队结构当团队作为协调组织活动的主要方式时,其组织结构即为团队结构特点是打破部门界限,把决策权下放到队员手中,要求他们既是全才又是专才小型组织可把团队结构作为整个组织形式;大型组织可以团队结构作为官僚结构的补充
7、虚拟组织它是一种规模小,但可发挥主要商业职能的核心组织决策集中化程度高,但部门化程度低(或者根本没有部门)最大优势是灵敏
8、无边界组织内部垂直界限和内部水平界限削减,消退公司和客户、供应商的外部障碍,削减叮嘱链、扩大限制跨度,取消职能部门,代之以授权的团队无边界组织建立的技术基础是计算机网络的广泛应用
9、组织设计模型的两个极端机械模型,有机模型一个是高度结构化、标准化的官僚机构;另一个是松散而无定型的无边界组织
10、机械模型是官僚结构的同义词特点是僵化的部门制,高度特地化,明确的叮嘱链,限制跨度窄,集权化,高度正规化
11、有机模型更像无边界组织,结构扁平,多功能团队和跨等级团队为主,信息自由流通,限制跨度宽,分权化,低正规化
12、战略组织结构是实现组织目标的手段,目标是由组织的总体战略确定的,组织结构应听从组织战略
13、三种组织战略
①创新战略,电脑公司;
②成本最小化战略,日用品销售公司;
③仿照战略,时装公司
14、战略-结构理论
①创新战略一有机结构结构松散、工作特地化程度低、正规化程度低、分权化
②成本最小化战略一机械结构限制严密、工作特地化程度高、正规化程度高、集权化
③仿照战略——有机-机械结构松紧搭配,对目前的活动限制较严,对创新活动限制较松
15、技术组织把投入转化成产出的手段对技术进行划分的标准是其常规性程度常规性技术指技术活动是自动化、标准化的操作;特殊规性技术是指技术活动内容依据具体要求有不同的活动常规性技术与部门化、正规化和集权化相关
16、环境是由组织外部可能影响组织绩效的多种机构和因素构成,包括供应商、顾客、竞争者、政府机构、公众压力群体
17、衡量环境不确定性的3个维度
①环境容量指环境可支持组织发展的程度丰富、不断成长的环境可带来丰富的资源,创建独创多、市场需求多,环境容量丰富
②环境的稳定性稳定的环境,组织面临的变更少,可预料,相对静态,决策简洁做出
③环境的困难性即环境要素的异质性和集中性状况简洁的环境是同质的、单一的,竞争者少,如烟草;困难的环境异质性强、分散程度高,新的竞争者多,如计算机数据处理公司,必需快速应变和创新18环境的不确定性与组织结构关系密切环境的容量稀有性、动态性、困难性越高时,越应当接受有机式组织结构;环境的容量丰富性、静态性、简洁性越强,越应当接受机械式组织结构十二章技术、工作设计和工作压力
1、任务特性理论鉴别工作内容的特性,确认这些特性如何组合在一起形成各
2、必备任务特性理论困难的、具有挑战性的工作可增加员工的满意度用六个任务特性界定工作的困难性变更性、自主性、责任、所需的学问技能、所需的社会交往、可选择的社会交往
3、工作特性模型JCM:任何工作都可用5个核心任务维度描述1技能多样性2任务同一性3任务重要性4工作自主性5工作反馈
4、激励潜能分数MPS:激励潜能高的工作,在导致工作有意义的三个因素中,至少有一个得分高,而且在自主性和反馈两项都得分高
5、社会信息加工模型人们并不是对客观工作本身,而是对主观相识中的工作作出反应员工依据社会交往对象供应的示意来确定自己对工作的看法
6、工作的重新设计工作轮换把员工轮换到技术要求相近的岗位上
7、工作扩大化横向扩展工作,增加工作的数量
8、工作丰富化对工作内容的纵向扩展,增加员工对工作支配、执行、评估的限制程度使工作活动具有完整性
9、压力:压力是一种动态情境,个体须面对与自己所期望的目标相关的机会、限制和要求,这种动态情境所产生的结果被认为是重要而不确定的
10、压力源包括环境因素不断加剧的不确定性组织因素任务要求、角色要求、人际关系要求、领导作风、组织生命周期等个人因素家庭问题、经济问题、特性特点
11、面对压力的个体差异的缘由1个人认知工作阅历2社会支持3限制点4敌意感
12、压力与工作绩效倒U关系压力感低于中等水平常,压力有助于刺激机体,增加机体的反应实力
13、压力应对策略
①员工时间管理、体育熬炼、放松训练、社会支持当压力过大时,员工的绩效降低网络
②组织恰当的人事遴选和工作支配、设置可行的目标、重新设计工作、提高员工参与程度、加强组织沟通、设立身心健康项目十四章组织的变革和发展
1、变革的动力1劳动力性质的变更2技术的发展3经济冲击4竞争加剧5社会趋势6世界政治7自然环境
2、有支配变革要达到的两个目标一是提高组织适应环境变更的实力;二是变更员工的行为
3、从变革的程度等级来看,有两个层次的有支配的变革第一层次的变革线性连续的变革,是初级层次的变革,浅而不深,表而不里,组织成员在世界观上、组织的功能改善上没有根本变更其次层次的变革是多维的、多层次的、跳动而激进的变革它涉与重新构建组织以与组织所处环境观念
4、变革推动者的活动内容可以划分为四类结构变革、技术变革、物理环境变革和人员变革
5、结构变革组织结构可以定义为如何正式划分、归类、协调工作任务对组织设计中的因素进行变更比如合并部门职责,精简纵向层次,拓宽限制跨度,加强正规化,实行分权等
6、技术变革当今的技术变革一般包括引进新设备、新工具、新方法,实现自动化和计算机化
7、物理环境的变革管理者对工作场所空间结构、内部设计、设备安置等进行变更
8、人员变革通过沟通、决策和问题解决过程的改进来变更员工的看法和行为使个体和群体更有效地工作9变革的个体阻力1习惯2平安3经济因素4对未知的恐惊5选择性信息加工
10、变革的组织阻力结构惯性即组织有其固有的机制保持自身的稳定性有限的变革点在个别子系统中的有限变革可能因为整个系统的不协作而是指全部的管理者在某种程度上,都从外部的组织机构接受和收集信息(监控者、传播者、发言人)3)决策制定角色(创业者、混乱处理者、资源支配者、谈判者)
9、组织行为学OB定义OB是一个探讨领域,它探讨个体、群体以与结构对组织内部行为的影响,以便应用这些学问来改善组织的有效性其次章个体行为的基础
1、人格个体全部的反应方式和与他人交往方式的总和
2、人格特质个体所具有的一些许久的、稳定的特点个体在不同的情境下均表现出这些特点
3、人格特质的五维度模型
①外倾性指个体喜好社交的倾向性
②随和性描述一个人随和、合作、信任方面的特点
③责任心:描述一个人的责任感、牢靠性、许久性、成就倾向方面的人各维度
④阅历的开放性指个体是否有新颖心、情愿吸取新的阅历、富于幻想、爱好广泛与对差异的敏感性等特征
⑤心情的稳定性指个体心情稳定的程度
4、主要人格特质对OB的影响
①限制点认为自己可以限制命运、是命运的主任,是内控者认为被命运操纵,被外界力气左右,认为发生的一切均是运气和机遇的作用,是外控者差异内控者决策时主动搜寻信息,对获得成功有猛烈的动机,并倾向于限制自己的环境外空着则更为听从,更乐于遵循别人的指导所以外控者在须要信息加工和学习的困难工作中表现好,如多数管理和专业技能工失效
1.群体惯性(群体规范)
2.对专业学问的威逼(失去专家地位)
3.对已有权力关系的威逼
4.对已有资源支配的威逼11克服变革阻力
1.教化和沟通
2.参与
3.促进和支持
4.谈判5操纵和收买
6.强制勒温认为成功的组织变革应遵循3个步骤1解冻2移动到新状态3重新冻结12创新是指用以独创或改进一项产品、工艺或服务的新观点创新是更具体的变革类型全部的创新都包含变革,但不是全部的变革都涉与新观点
13、组织结构等因素与创新的关系有机结构对创新有主动影响创新和长时间任职有关资源的宽松孕育创新在创新组织中,部门之间沟通密切激励尝试,无论成功或失败都予以嘉奖主动开展员工培训和开发
14、智力的三元理论认为,3种基本的智力类型分析型智力好用型智力创建型
①分析型智力用来解决问题并判定思想成果的质量;
②创建型智力帮助人们从一起先就形成崭新的、好的想法;
③好用型智力则可将思想与其分析结果以一种行之有效的方法来加以实施
15、创建型智力的构成7项要件
①协同实力传统上所说的创建力,用新的眼光看问题,发觉全新的模式和联系
②分析型智力帮助人们评估方案
③好用型智力供应开发新方案的学问和阅历的基础
④思维方式个人所偏好的运用自身实力的方式有的宠爱改进现有技术,如日本;有的宠爱全新的创新,如美国
⑤人格因素自信、有精力、冒险、独立、冲动和阅历开放性方面得分高的人,创建性更强
⑥内在激励当人们在内在激励推动下,表现出更高的创建力
⑦环境因素那些拥有挑战性工作的人,以与拥有支持性、支配欲低的领导者的人,创建性可能更高
16、管理者要具备“三识”学问、见识、胆识学问学问是人们在社会实践中积累的阅历,属于认知的范畴(创新的基石)见识指精确地相识事物的本质和规律,做出正确的推断,把握趋势,做出决策的实力更强调感知阅历,尤其是主体的亲历性、实践性(创新的向导)胆识指在不确定的状况下为企业创建成长机会,其核心是创新,将新思想和行为以与任何不同于现状的新要素引入社会活动中(创新的行动,创新的实践)
17、员工要具备“三高”高胜任素养、高主动性、高协作性
18、年轻人要具备三种实力创新实力、吃苦实力、服务实力
19、什么是创新?从本质上讲,创新是一种“变革”其中一部分是技术变革这类变革在实际运作中表现为两种形式产品创新、工艺创新产品创新指企业供应某种新产品、新服务工艺创新指企业接受某种方式对新产品、新服务进行生产、传输
20、创新管理过程,必需进行以下工作1组织必需不断对内部、外部环境进行扫描,吸取创新信息;2对创新信息进行评估,作出战略选择;3对有战略意义的创新思想投入资源进行开发;4创新的实施过程,最终推出新产品;5对以上阶段的阅历和教训进行评估、总结
21、学习型组织是一个不断开发适应与变革实力的组织大多数组织是单环学习,发觉错误,改正过程依靠已有的常规程序和政策学习型组织是双环学习,发觉错误,改正方法包括组织目标、常规程序和政策等方面的根本变更这属于其次层次的变革,向根深蒂固的观念、规范挑战
22、学习型组织的特性1有人人赞同的共同愿景、构想2解决问题时,携弃旧的思维方式和常规程序3员工对全部的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行系统思索4人们之间坦率沟通,不必担忧受到指责或惩处5人们抛弃个人利益和部门利益的制约,为组织的共同构想而工作
23、学习型组织可以解决的三个基本问题
①分工过分的专业化分工制造了隔离带,把组织分割成相互冲突的领域;
②竞争过分强调竞争而减弱了合作,个人和部门之间都在攀比;
③反应性使管理者的留意力偏离,更留意“救火”而不是创新
24、组织发展组织变革的组成部分它包括建立在人本主义的民主价值观基础上的、有支配的变革的干预措施的总和,它追求增进组织的有效性和员工的华蜜
25、组织发展的价值观组织发展的范式重视员工和组织的成长、合作、参与过程以与质询精神敬重人、信任和支持权力均等、正视问题参与
26、敏感性训练在行为科学专家的引导下,成员通过结构小组的相互作用变更行为,自我知觉更现实,提高移情实力和倾听实力,更坦率真诚,增加对个体差异的承受力,群体凝合力更强
27、团队建设:利用高度互动的群体活动提高团队成员之间的信任和真诚
28、团队建设适合于成员之间相互依靠的状况,比如足球队其目的是改进个体的协调实力,提高团队成果团队建设涉与目标设置、团队成员之间人际关系的开发作,内控者也适合创建性和独立性的工作活动外控者对结构明确、规范清楚的工作会做的更好
②马基雅维利主义如何获得和操纵权术高马基雅维利主义的个体重视实效与人保持情感的距离,信任结果可以证明手段的合理性,崇尚成功,忽视道德内涵高马基雅维利主义在谈判技能的工作和带来实质效益的工作(代理销售商)更精彩比低马基雅维利主义的更情愿操纵别人,应得利益
③自尊人们宠爱自己的程度自尊心强的人不宠爱传统工作自尊心弱的人对外界影响更为敏感,须要别人得主动评估
④自我监控依据外部情景因素而调整自己行为的个体实力高在依据外部环境因素调整自己的行为方面有相当高的适应性,对环境线索特殊敏感,不怜悯景实行不同的行为低不能以这种方式伪装自己,倾向于在各种环境下表现出真实的性情和看法,有高度的行为一样性
⑤冒险倾向这种接受或是回避风险的倾向性对管理者作出决策所用的时间主动决策前所需的信息量都有很大影响
⑥A型人格有些人情愿从事高强度的竞争活动,并长期有时间上的紧迫感常处于中度与高度的焦虑状态中,缺少创建性
5、学习的定义由于阅历而发生的相对许久的行为变更
6、4种行为塑造的方法:主动强化、消极强化、惩处、忽视第三章知觉和个人决策
1、知觉个体为了对自己所在的环境赐予意义而说明感觉印象的过程
2、影响知觉精确性的因素:知觉者的主观因素知觉对象的特征的情境因
3、晕轮效应是指在知觉过程中,通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象,而将其扩大为整体行为特征的认知活动
4、归因理论(认知理论)人们对个体的不同推断取决于我们对特定行为归因于何种意义的说明人们总是对个体行为进行内部缘由还是外部缘由的归因推断.
5、推断内部缘由还是外部缘由要考虑三个因素
①区分性:个体在不怜悯境下是否表现出不同的行为.当表现低区分性(行为相同)时,内部归因.
②一样性:个体行为与员工总体水平的一样程度.个体水平与其他员工的总体水平特殊不同时(低一样性),内部归因.
③一贯性:个体无论何时在全部情境下行为的相同程度.一贯性高时(总是有相同的反应),内部归因.
6、基本归因错误对他人的失败,低估外部因素的影响,而高估内部因素的影响
7、自我服务偏见个体倾向于把自己的成功归因于内部因素,而把自己的失败归因于外部因素
8、推断他人常走的捷径
①选择性知觉爱好会影响人对问题的相识,而不是刺激本身的影响
②对比效应对一个人或事情的评价不是孤立的,常受到接触到的其他人或事的影响.
③晕轮效应
④投射把自己的特点归因到他人身上的倾向
⑤刻板印象(定性效应)依据某人所在的团体知觉基础来推断某人.如某类型的人都怎样.是对事物相识过程的简洁化和概括化,但往往失真.第四章价值观看法和工作满意度
1、价值观的定义价值观代表了一系列的基本的信念从个人或社会角度看,一种具体的行为类型比与之相反的行为类型更可取
2、价值观的重要性是了解员工看法、动机的基础,影响人的知觉、推
3、价值观的分类:
(一)斯普朗格尔的价值观分类
①理性价值观学问和真理
②唯美的价值观形式和和谐
③政治性价值观权利和地位
④社会性价值观群体和他人
⑤经济价值观有效和实惠
⑥宗教性价值观
(二)罗克奇价值观调查
①终极价值观期望存在的终极状态,一生中希望实现的最根本的追求的目标
②工具价值观指偏爱的行为方式或实现终极价值观的手段只有那些真心宠爱事业的人,才会有真正的财宝成功的衡量标准内心华蜜感、社会影响力、经济实力
4、看法:指个体对外界事物的一种较为许久而又一样的内在心理和行为倾向看法的心理结构由3种成分构成认知、情感和意向
5、员工工作看法的类型4种工作满意度指个人对所从事工作的一般看法工作参与指个人在心理上对工作的认同程度,认为绩效对自我价值的重要程度组织承诺员工对特定组织与其目标的认同,并希望维持组织成员身份的一种状态组织公民行为
6、自我意象一个人心理和精神上的观念和自我图象
7、认知失调理论个体感受到他自己的两个或多个看法之间、或者看法和行为之间的不和谐降低不协调的愿望由三个因素确定
①导致不协调因素的重要性
②个人认为自己对不协调因素的影响实力
③不协调可能带来的后果
8、A-B关系测量探讨看法与行为之间的因果关系A-B关系可以通过中介变量的权变因素而得到改善中介变量包括看法与行为的具体性社会对行为的限制(群体压力)个人对A-B关系的已有体验
9、工作满意度的内容(影响工作满意度的重要特征)
①工作本身
②公允的薪酬和晋升政策
③上级的管理
④同事
⑤工作条件
10、工作满意度的测量两种方法单一整体评估法工作要素总和评分法
11、工作满意度的确定因素心理挑战性中等的工作;公允的酬劳;支持性的工作环境;融洽的同事关系;人格与工作的匹配第五章激励
1、激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿,而这种努力以能够满意个体的某些须要为条件
2、努力要素,有强度和质量两个指标,必需指向组织目标
3、激励是个满意须要的过程须要是使特定的结果具有吸引力的某种内部状态
4、激励是为行为供应方向、强度和持续时间的任何机制
5、马斯洛须要层次理论人内部存在5种须要:生理须要;平安须要;社会须要;敬重须要(内部敬重须要自尊、自主、成就;外部敬重须要地位、认可、关注);自我实现的须要(是要实现个人的志向志向、最大限度的发挥自身潜能并获得成就的须要)
6、赫兹伯格双因素理论(又称激励保健理论)导致工作满意的因素(激励因素)与导致工作不满意的因素(保健因素)是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关
7、ERG理论生存须要;相互关系须要;成长须要
①生存须要涉与基本物质生存须要的满意,包括马斯洛的生理须要和平安须要
②相互关系须要维持重要的人际关系的须要,即满意社会的和地位的须要,对应于马斯洛的社会须要和敬重须要中的外在部分(地位、认可、关注)
③成长须要个人发展的内部须要,对应于马斯洛的敬重须要的内在部分(自尊、自主、成就)和自我实现的须要
10、挫折-倒退维度假如高层次须要不能得到满意,满意低层次须要的愿望更猛烈
11、麦克莱兰德的须要理论关注人的三种须要成就须要;权力须要;合群须要
①成就须要追求卓越,实现目标,争取成功的内驱力(成就;雄心勃勃;(内在)激励;责任感;自信;进取;开创精神;主动性;坚忍不拔)
②权力须要使他人的行为与其他条件下有所不同的须要,是影响和限制他人的须要
③合群须要建立友好、密切人际关系的须要
12、爱德温•洛克目标设置理论提出,指向一个工作目标的工作意向是工作激励的主要源泉它探讨目标的具体性、挑战性和绩效反馈
13、影响目标与绩效关系的因素
①目标承诺目标设置理论的前提是每个人都忠于目标,决心不降低或放弃目标
②当目标是当众确定、个人是内控型的、目标是自己设置而不是强加的时候,该理论的结果更可能发生
③民族文化目标设置理论受文化的限制
④在下属具有相当的独立性,管理者和下属都寻求挑战性的目标,并重视绩效时,该理论更适用
14、斯金纳强化理论是一种行为主义的观点,认为强化塑造行为强化理论忽视人的内部状态,仅仅关注行为之后有何结果
15、认知评价理论(学问工作者)外部嘉奖的引入会降低动机的总体水平
16、激励理论学家普遍的假设内部激励因素(与工作本身相关的成就、责任和实力)独立于外部激励因素(高工资、晋升、和谐的人际关系)
17、亚当斯的公允理论员工把自己的投入产出与他人的投入产出进行比较,当比率相同时,为公允状态;如不同时,就阅历公允惊惶,并促使个人产生一种动机以实行行动订正不公允
18、员工感到不公允常的6种选择变更自己的投入;变更自己的产出(降低质量、提高产量);变更自己的认知变更对他人的看法;选择不同参照对象;离开工作的组织总之,激励不仅受到确定酬劳的影响,也受到相对酬劳的影响
19、期望理论维克多•弗洛姆提出一种行为倾向的强度取决于个体对于这种希望可能带来的结果的期望强度,以与这种结果对行为者的吸引力
20、期望理论含三种关系努力与绩效的关系;绩效与嘉奖;嘉奖与个人目标
21、期望E:指特定行动将会导致预期成果的概率,即个人据其阅历对自己所实行行动将会导致的某种预期成果的可能性的主观估计
22、效价,指个人对自己所要实行的行动将会达到某一成果或目标的偏爱程度,是个体对这一成果(嘉奖)之有用性的主观估计
23、目标管理把组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标,从上到下的目标阶梯为组织总目标一一分公司目标一一部门目标一一个人目标
24、目标管理的4个组成部分
1、目标具体性
2、参与决策(比强加的目标更具有激励作用)
3、明确的时间规定
4、绩效反馈
25、行为校正行为校正或更流行的叫法是组织行为学模式,说明强化理论对个人行为塑造的作用
26、员工参与激励员工对组织的成功付出更多的努力而设计的参与过程与Y理论是一样的,与ERG理论的成长须要一样,与麦克莱兰德的须要理论中的成就须要相一样其逻辑员工参与一影响决策一自主权提高一。