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人力资源管理考试题型名词说明4*5简答10*3论述20*1案例30名词说明范围人力资源管理、人力资源规划、工作分析、职位说明书、聘请、绩效评估、360度绩效评估法、薪酬、福利、职业生涯规划简答范围简述人力资源管理的职能、简述人力资源规划的内容和程序、简述绩效评估的主要方法、简述职业锚及其主要类型论述题论述人力资源管理的基本环节及其关系,800字左右案例题薪酬体系设计(案例由林伟胜供应,他公司的实际案例)名词说明
1.人力资源管理指对组织的人力资源进行总体的有效管理,其目的是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工,以满意组织当前及将来的须要
2.公共部门人力资源规划指的是公共部门依据确定时期组织发展战略须要,在对外部环境和本部门人力资源需求状况进行分析预料的基础上,为确保组织对人力资源数量、质量和结构上的需求,制定本部门人力资源管理的行动方针的过程
3.公共部门的工作分析指的是通过收集和分析公共组织中某职务或工作的目的、职责、隶属关系、工作环境以及任职资格条件等相关信息,对该职务或工作的性质以及完成该工作所需的学问、技能、阅历等资格条件做出明确的规定的过程
4.职位说明书用文件形式来表达职位分析的结果,主要内容是工作描述和任职者说明
5.聘请就是通过各种信息途径找寻和确定工作候选人,以足够的质量和数量来满意企业(或组织)的人力资源需求的过程实际中间夹着甄选
6.公共部门中的绩效评估又称绩效考核或绩效评价,它是依据确定的标准接受科学的方法检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程中期规划,一般为三至五年,规划三至五年内的目标与任务如规划到不同业务部门经理,规划从大型公司公司部门经理到小公司做总经理等长期规划,其规划时间是5-10年的规划,主要设定较长远的目标如规划30岁之前成为一家中兴公司的部门经理,40岁成为大型公司的副总等论述人力资源管理分为六大模块组织规划,聘请,培训,绩效管理,薪资福利管理,员工关系管理大部分状况下,人力资源部门下会有聘请、培训、绩效管理和行政行政会负责员工管理管理,包括合同,人事档案管理等;组织规划一般是有聘请和人力资源总监一起来完成企业会首先通过人力资源规划,对组织将来一个阶段内人员的职位需求,培训需求,结合企业员工职业生涯规划的通道来确定,并对下一阶段的聘请支配和培训支配起到确定性的指导作用绩效管理现在在组织中也已经上升到确定的高度,通过PDCA的循环,找寻人力资源规划中存在的问题,并通过绩效考核的方式规范和把握人力资源规划希望达到的方向同时,薪资福利的制定,一部分是参考市场上薪资福利的状况,同时须要和员工职业生涯规划以及绩效管理的部分相结合,以最大限度的增大对员工的激励性
1.通过规划、组织、调配、和聘请等方式,保证以确定数量和质量的劳动力和各种专业人员,满意企业发展的须要
2.通过各种方式和途径,有支配的加强对现有员工的培训,不断提高他们的文化学问与技术业务水平
3.结合每一个员工的具体职业生涯发展目标,搞好对员工的选拔、运用、考核和奖惩工作,作到能发觉人才、合理运用人才和充分发挥人才的作用
4.实行各种措施,包括思想教化、合理支配劳动和工作,关切员工的生活和物质利益等,激发员工的工作主动性
5.依据现代企业制度的要求,做好工资、福利等工作,协调劳资关系其中,绩效管理与人力资源管理其他环节的关系
1、与工作分析的关系绩效目标的内容,很大程度上都来自通过分析所形成的工作说明书;借助工作说明书来设定员工的绩效目标,可以是绩效管理工作更有针对性
2、与人力资源规划的关系绩效管理对人力资源规划的影响主要表现在人力资源管理质量的预料方面,借助于绩效管理系统,能够对员工目前的学问和技能水平做出精确地评价,不仅可以为人力资源供应质量的预料而且可以为人力资源管理需求质量的预料供应有效的信息
3、与聘请录用的关系
一、通过对员工的绩效进行评价,能够对不同聘请渠道的质量做出比较,从而可以实现对聘请渠道的优化;此外,对员工绩效的评价也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段
二、聘请录用也会对绩效管理产生影响,如聘请录用的质量比较高,员工在实际工作中就会表现出良好的绩效,这样就可以大大减轻绩效管理的负担
4、与培训开发的关系
一、通过绩效考评,可以发觉培训的“压力点”,从而确定培训需求;
二、培训开发是改善员工绩效的一个重要手段,有助于实现绩效管理的目标
5、与薪酬管理的关系一方面使员工的付出能够得到相应的回报,实现薪酬的自我公允;另一方面也可以是绩效不同的员工得到不同的酬劳,实现薪酬的内部公允
6、与人员调配的关系一方面可以发觉员工是否适应现有的职位;另一方面可以发觉员工是以从事那些职位度,以确定其工作成果的管理方法
7.360度绩效评估又称为全方位评估,它是指从员工自己、上司、干脆部属、同事甚至客户等各个角度来了解员工个人的绩效,包括沟通技巧、人际关系、领导实力、行政实力等
8.薪酬指的是组织成员向其所在的组织或单位供应劳动而获得的全部干脆的和间接的经济收入,包括工资,奖金,津贴以及其他各种福利保健收入
9.公共部门人力资源福利指的是通过举办集体福利设施、发放各种补贴等方式满意本单位、本部门员工某些普遍性和共同性的消费需求,并且以低费或免费形式供应
10.职业生涯规划依据组织的须要和员工个人的工作业绩、潜力和偏好的评估塑造个人在组织内的职业进步简答
一、
1、人力资源规划的主要目标是预算准备和人力资源支配、在政府官员之间划分与支配工作任务(工作分析、职位分类和工作评估)、确定工作的价值(工资或薪酬)公共部门人事管理者应担当技术人员、专业人员、人力资源管理专家及斡旋者的角色预算过程表现了政治回应性和效率的价值,科学的工作分类与分析,能够提高行政效率,而且有利于对社会公正和个人权利更多地加以关注工资与福利制度不仅有利于改善雇员的经济生活,而且还有助于供应评判雇员个人价值的相对客观的经济尺度,同时还能够体现个人权利的价值
2、人力资源获得的主要目标是招募、选录和甄补政府雇员公允就业机会、弱势群体爱惜行动和劳动力多样化支配对人事管理的功能产生了重要的影响这些支配均建立在社会公允和个人权利的价值,以及用于实现这些价值的弱势群体爱惜行动的法律和程序的基础上由于公共职位是稀缺资源,因而在其支配过程中存在着影响人力资源获得功能实现的价值冲突,这些价值是支配公共职位的基础,主要包括回应性、效率、个人权利和社会公允等
3、人力资源开发的主要目标是适应、培训、激励及评估雇员,提高其学问、技能与实力人力资源开发是现代公共部门人事管理的重点和核心,追求工作质量要求雇主在劳动力的学问、技能和实力上赐予投资,劳动力的资格条件要求雇员通晓公共服务供应的系统和适应顾客的需求公共服务系统中的效率价值,为政府应对这些挑战提高了基础绩效评估体现了个人责任、社会公允、效率和回应性等价值职业平安与健康则体现了人力资源管理中的主要价值观念一一对民选官员的回应、行政效率以及雇员权利的爱惜之间的难以避开的冲突
4、纪律与惩戒的主要目标是确立、保证雇员和雇主之间的期望、权力与义务的关系,建立惩戒途径与雇员申诉程序;健康、平安以及雇员宪法权力等纪律与惩戒是人事管理四个核心功能中最重要的功能,其过程体现了行政效率、个人权利与有关组织正义的合理作用的冲突总的来看,公共部门人事管理的四项功能之间是相互关联、环环相扣的,并且与外部环境处于动态的平衡之中其中,人力资源规划是基础,是整个人力资源管理体系的蓝图和基石;人力资源获得是手段,是整个人力资源管理体系的砖石;人力资源开发是核心,是整个人力资源管理体系的心脏;纪律与惩戒是保障,是整个人力资源管理体系的平安阀上述四个方面的功能构成一个有机整体,各个部分之间相对独立,但又相互影响、相互制约
1、总体规划总体规划是从整个公共组织系统和公职人员队伍动身,在分析政府机构和预算状况的基础上,确定一个时期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的支配,以求公共组织的职位与人员数量、素养结构在总量上达到基本均衡这一规划具有战略性指导性,是公共组织自身战略发展规划的重要组成部分人力资源总体规划是连接组织战略与人力资源管理战略、人力资源管理战略与人力资源具体活动的桥梁
2、业务规划业务规划是指公共组织依据其工作岗位的须要、部门预算状况及其发展方向,在工作描述和工作分析的基础上,确定本组织在一个时期或一个财政年度内,对人力资源的需求状况,制定出人力资源获得、分析、晋升、教化培训、考核评估、工资保险福利、劳动关系、退休等方面的工作支配这些支配是宏观人力资源规划的绽开和具体化,每一项业务支配都由目标、任务、政策、步骤及预算等部门构成企业各类人员规划的基本程序是:1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2依据企业或部门的实际状况确定人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预料工作准备精确而翔实的资料3在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上,接受定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预料方法对企业将来人力资源供求进行预料4制定人力资源供求协调平衡的总支配和各项业务支配,并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施5人员规划的评价与修正企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计,一是按组织结构的层级进行纵向分解,接受目标一手段相结合的分析方法;另一种是按企业主要业务流程进行横向分解,接受目标--责任相结合的分析方法在明确两条主线后,可以接受以下三种方法进行具体设计
1.依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系
2.依据不同部门所担当的责任构建KPI体系
3.依据企业工作岗位分类建立KPI体系种类
①综合等级标准
②分解提问标准原则
①定量精确的原则
②先进合理的原则
③突出特点的原则
④简洁扼要的原则评分方法
①单一要素的计分方法
②多种要素综合计分法内容
①名称量表
②等级量表
③等距量表
④比率量表设计要求充分相识其性质、结构和特点、明确量表中“数字”的性质,依据考评的对象和特点,以及绩效考评指标和标准的设计要求,正确地选择适用的测量量表设计原则
1.定量精确的原则
2.先进合理的原则
3.突出特点的原则
4.简明扼要的原则
四、图形等级量表法图形等级量表法最简洁、运用最普遍的绩效评价技术.图形等级量表法列举了一些绩效特征要素如质量、牢靠性等,同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围从不令人满意到优异.工作绩效评价表员工姓名职位部门员工编号绩效评价缘由年度例行晋升绩效不佳工资用期结束其他员工到现职时间最终一次评价时间正式评价日期时间说明请依据员工从事工作的现有要求细致地对员工的工作业绩加以评价.请核查各代表员工绩效等级的小方框.假如绩效等级不合适,请以N/A字样标明.请依据尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数,并将其填写在相应的用于填写分数的方框内.最终的工作绩效结果通过将全部分数进行加总平均而得出评价等级说明0:杰出Outstanding在全部方面的绩效都特殊突出,并且明显地比其他人的绩效要优异的多V:很好Ver Good工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求.工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G:好Good是一种称职的和可信任的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求I须要改进Improvement Needed在绩效的某一方面存在缺陷,须要进行改进U:不令人满意Unsatisfactory工作绩效水平总的来说无法让人接受,必需立刻加以改进.绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N:不做评论Not Rated在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语质量所完成工作的精确度、彻底性和接受性交替排序法交替排序法依据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序,排出从绩效最好的人始终到绩效最差的人,因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较简洁,因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一.操作方法最佳、最差;次优,次差1将全部须要被评价的下属名单列出来,将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名单划去;2在表格上标注出,在被评价的某一项绩效特征上,哪一位雇员应当排在最前面,哪一个应当在最终面;3再在剩下的雇员中选择出最好的和最差的;4以此类推,直到全部须要被评价的雇员都被排列到表格中为止.配对比较法配对比较法使得排序变得更为精确,这种方法须要依据每一种绩效评价要素如工作数量、质量来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较.1画一张表,横轴被评价员工,纵轴被比较对象全部排列,对于每一种评价要素上可能出现的全部雇员配对状况全部排列出来;2依据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇员标注出来用〃+〃和〃〃-H-*\-表不;3将每一位雇员得到的〃+〃号总数加起来.强制分布法类似于在一条曲线上进行等级区分,须要依据预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上,比如通用电气绩效最高占20先一般占70%,较低占10%太阳微系统公司接受强制分布法对其
4.3万名雇员进行绩效评价,把全部雇员划分为很多小组,每个小组30人左右,每个小组大约10%的人会被放到绩效水平最低的等级中,企业供应应这些人90天的绩效改进时间,90天后照旧在10%中,可以选择辞职会被解雇无解雇费.关键事务法关键事务法主管将一位下属在工作活动中所表现出来的特殊好的行为或特殊不好的行为关键事务记录下来,然后在每6个月左右的时间里,主管人员和其下属面对面地以所记录的事务为例,共同探讨后者的工作绩效.其优点1为管理人员供应了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的精确事实,便于向下属说明自己对他们绩效进行评价的结果;2它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题.这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员在最近一段时间里的绩效表现;3关键事务记录还可以为主管供应一些具体例子来告知下属他们可以通过做些什么样的事情来消退自己的绩效缺陷.不过,假如没有一些量化的评价结果,这种方法在对雇员进行比较或进行工资决策方面就不是那么有效了.缺点1对于什么是关键事务,并非在全部的经理人员那里都具有相同的定义;2每天或每周登记对每个员工的表现和评价会很费时间;3它可能使员工过分关注他们的上司原委写了些什么,并因此而恐惊经理的〃小黑本〃.描述性表格法描述性表格法-绩效改善支配书面绩效评价时,最终都实行描述性语言格式来结束.对雇员所取得的进步与发展进行评价1针对每一种绩效要素或技能对下属的工作绩效进行评价;2写下关键的绩效事例;3制定一份绩效改善支配.行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以说明或锚定,将描述性的关键事务评价法和量化的等级评价法(像图形等级这样的评价工具)的优点结合了起来,即量化等级+对应的关键事务.步骤如下
(1)获得关键事务.首先要求对某一职位比较了解的人(职位担当者及其上级主管)对一些代表该职位上的优良绩效和不良绩效的关键事务进行描述;
(2)开发绩效维度.然后由上面这些人将这些关键事务合并成为为数不多的几个绩效维度(如5个或10个),并对其中的每一个绩效维度(例如责任感、支配实力、组织实力)加以界定;
(3)重新支配关键事务.再由另外一组同样对职位比较了解的人对原始关键事务进行重新分类.他们会得到已经界定好的工作绩效维度以及全部的关键事务,然后所要做的是将全部这些关键事务分别放入他们认为最适合的绩效维度中.假如就同一关键事务而言,其次组中有确定比例(通常是50-80%)以上的人将其放入的绩效维度与第一组人将其放入的绩效维度相同,那么,这一关键事务的最终位置就可以确定在这一绩效维度中.
(4)对这些关键事务进行评价.在用关键事务来描述行为后,其次组人还要再对这些行为在每一绩效维度方面所代表的有效和无效程度加以评定(一般接受7点尺度或9点尺度)
(5)建立最终的绩效评价工具.对于每一个工作绩效维度来说,选择6-7个关键事务作为其行为锚.目标管理法目标管理法要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标,并定期与雇员共同审查其目标完成状况.要想建立一套好用的目标管理支配,须要与下属一起共同制定目标,并定期向他们供应反馈.不过,目标管理法通常是指一种困难的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系.这种评价方法主要包括6个实施步骤MB0的步骤1制定组织目标制定下一年工作支配,确定公司相应的目标;2制定部门目标各部门负责人在了解到公司目标如将利润提高20%后,还要与其上级共同制定本部门的工作目标;3探讨部门目标就本部门的目标与下属绽开探讨部门全会,并要求雇员初步制定自己个人的工作目标.4对预期成果的界定确定个人目标部门负责人与他们的下属人员共同制定短期的个人绩效目标.5工作绩效评估部门负责人对每一位雇员的实际工作绩效与他们事前商定的雇员个人工作目标进行比较.6供应反馈部门负责人与下属雇员一起探讨和评价雇员在目标实现方面所取得的成就.运用目标管理法可能出现的问题⑴所制定的目标不够明确,不具有可衡量性是一个最主要问题,例如〃更好地做好培训工作〃,而〃使4名下属在本年度得到提升〃才是可以衡量的;2目标管理法比较费时间订立目标、衡量雇员在目标实现方面的进展、向雇员反馈等,这些会导致每年必需在每一位雇员身上至少花费几个小时的时间,而这通常超出你以前在对雇员的工作绩效进行评价所花费的时间;3与下属共同制定目标的过程会变成〃口舌战〃.这就须要对职位和雇员实力有特殊的了解.因为想要激励雇员达成工作绩效,就必需使目标本身不仅是公允的,而且是雇员能够达到的.你对下属人员的实力越了解,所制定的绩效标准就会越有信念.
五、职业生涯规划期限,划分为短期规划、中期规划和长期规划短期规划,为三年以内的规划,主要是确定近期目标,规划近期完成的任务如对专业学问的学习,驾驭哪些业务学问等。
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