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给员工指出发展之路,给员工提供机会企业的竞争实际上就是人材的竞争”,这是现在绝大多数管理者熟悉的一句话而人材从哪里来?惟独从两个方面可以得到人材其一是从社会上招聘、其二是由内部培训产生社会上招聘的人材固然可以为企业的发展做出贡献,但是由于种种原因,而要价高例如不太熟悉业务及人员情况,要为其解决住房和工作环境,甚至是妻儿的户口等;从单位内部选拔上来的人材.,由因其熟悉业务、了解情况,不必为其考虑更多的其它问题而越来越受到单位的重视单位能否最大限度地开辟自己的人力资源,利用好自己的人力资源,实于上是现代企业的主要问题之一培训与开辟作为有效地使用和开辟现有人力资源的核心内容,已经成为许多单位的重要工作特别是当前新信息、新工艺、新技术、新产品的不断浮现,对于希翼适应社会发展需求的企业来讲,更需要在各个方面去迅速而对变革和发展而能否成功地适应变革和发展,很大程度上耍看单位是否能有效地培训和开辟自己的员工从另一方面讲,由于经济的发展及世界经济格局的变化,使许多新兴产业浮现,同时又使许多人离开原有的工作岗位,而这些都离不开企业的培训和开辟员工有了接受培训的机会,意味着有可能被重视或者提拔,他们会因感受了领导的重视而自觉自愿地努力做贡献
(一)人力资源培训和开辟和目的】、提高自我意识水平通过培训,员工能够更好地了解自己在单位的角色和应该承担的责任、义务,认识到自己是在一个集体之中,非但要为自己负责,更重要的是要为集团和单位负责使员工更好地适应单位的工作环境和单位的团队环境,更好地完成任务乂和其它的员工加强交往和沟通、提高员工的技术能力和知识水平2许多单位由于长期进行的都是技术培训,所以管理者的能力跟不上发展的需要就成为了主要问题为此,现在有许多单位除了进行技术方面的培训外,还加大了对管理人员的培训,特别是对高级管理人员的培训和开辟因为在一个单位,作为很重要的发展力量,除需要开辟员工的潜能外,更重要的是要有一批被开辟的管理人员,特别是高级管理人员而经过不断强化、培训的管理人员,在人数和水平达到了一定的程度后,则必然会带来企业管理上的明显改进、转变态度和动机3在相当一部份单位里,员工具有比较好的技术、知识能力,但由于管理的落后,反而浮现了不能发挥出能力,或者是成效不高的现象这就是员工和管理者没有受到良好的激励及形成对工作良好的愿望和态度而经过培训和开辟后,员工和管理者由于学到了有关方面的知识,对单位的发展目标以及它对自己今后发展的密切联系有了较深刻的认识,就会产生努力工作并积极出主意,想办法的行为优秀的管理人员总是凝视着未来并时刻为未来做好准备,而做好准备的一个重要内容就是对管理人员进行培训,以便使他们能适应新的需要,对付新的问题并面对新的挑战由于管理任务的日益复杂化,我国的企事来单位将面临着管理人员缺乏,特别是优秀管理人员缺乏的局面,而这方面的缺陷将给单位带来效率、效益发展上的巨大阻力这就是为什么现在的培训比以前更加迫切,更加重要的原因
(二)培训失败的原因在培训工作中,有不少单位做得比较成功,但也有的单位培训工作做的不好,或者说不成功常见的失败情况有以下几种、培训工作没有与单位的总目标相结合1单位不管是培训专业技术人员、普通员工还是管理人员,其目的都是为实现单位的总目标然而在实际培训过程中,往往容易浮现内容、方式、课程等与单位总目标联系不密切的情况例如一个准备拟定五年规划的单位,在实施培训时却选一些与五年规划关系不大的人员,如名参加培训的高级人员中3就有两人即将在三五年内退休;在名参加培训的中级管理人员中有几名可能15在近期被调到上级机关,有几名己经有迹象要调到其它单位等,因此,这种培训就只会流于形式、仅强调培训计划,不强调培训效果2实施培训,关键是看培训后的效果有不少单位非常重视培训工作,但是对于培训的结果如何却不太关心,特别有些单位的领导虽实施了大量的培训,但目的是向上级汇报时有具体的数位这种培训浪费了大量的时间和人力,效果却不好、只培训少数人员3这种现象在不少单位里都存在这里有两种误解,其一是有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选的、有发展潜力的人员,每次不管培训什么内容都让他们去参加,从而忽视了所有管理人员的培训;其二是认为单位的现时工作最主要,因此只让那些没什么事的人员参加培训,于是每次培训就集中在某些人身上,造成为了“闲人常培训,忙人没时间培训,急需人员不培训”的结果这样的培训没有任何效果
(三)培训需求分析单位要发展,必须对所有员工和管理者进行所需的培训这样才干使他们具有使单位发展的较高能力和水平然而要实施成功的培训取得预想的培训I,效果,则应该进行科学、规范的培训普通来讲,培训第一步要做的就是培训需求分析每一个人都有需求,特别是在现代经济社会中,人们都希翼接受一定的培训,以使自己适应工作然而在一个单位里,则应该以单位的发展为主要目的而设定培训,这样就产生了什么是全面的培什么是重要的培训UHo对管理人员的培训应能结合表明各种重要变量及其相互关系的模式,才干表明与管理人员培训有关的过程要想制订培训计划,首先应列出哪些是管理者的薄弱环节,然后根据这些薄弱环节再设定课程和培训方案,培训内容可以根据情况设定对管理人员的培训大部份是在职培训在职培训使受训者既能学习,又同时在工作岗位上摸索和积累经验但是这种方法需要有能力的主管人员和外来的专家担任讲课和培训任务,所以有时受到一定的限制
(四)在职培训的方法、讲课1由专家根据单位的实际情况重点讲课,主要目的是提高管理人员的基本素质和开阔眼界,接受新的知识和信息,提高认识水平,增加对各种问题的认识能力,为提高工作能力和解决问题的能力打下了良好的基础、有计划的提级2在职培训使受训的管理人员明确自己的发展道路,了解他们现在的状况和前进的方向例如车间主任大体上知道自己的发展道路是车间主任一一辈子产科长一一辈子产副厂长一一厂长,于是车间主任就会明确为了提升到生产科长、生产副厂长而需要具备的知识、能力和工作、管理方法等,以及达到此目的的其它方法和思维能力然而有些人过于看重提升,忽略了目前位置的工作这就要求所有受训人员做好自己管理层面上的工作,惟独完成好本职工作,才可以参加晋升的培训、职务轮换3职务轮换的根本目的是拓宽管理人员的视野和知识面通过岗位轮换,使受训者能够掌握本单位各部门的职能和管理知识职务轮换可以用非管理工作、考察、平级调任、担任中层“副职”、各种不同管理职位上的不定期轮换等从理论上讲,职务轮换是一种非常好的方法,但实施起来不太容易因为,一个单位里不太可能有较多的同样的工作部门,工作轮换后,首先面临的是你能否熟悉该部门的业务此外,在有的轮换中,轮换者没有直接管理权,他们只是观察、协助,并不承担真正的管理责任尽管有不少问题,但是职务轮换仍不失为一种有益的培训方法、设立“副职”4在上一级岗位设立一个虚的“副职”,让受训人员在有经验的上级领导的指导下去开展工作,可以使刚提拔的管理人员有机会体验这个岗位这是非常有效的提拔使用新干部前的卤位培训、暂时提升5有时浮现了职务空缺,例如上一级管理人员蓦地生病、出差、开会、休长假等,这时候可以采用暂时提升的办法,让下一级管理者担任这个职务这也是一种培训,而且对下级管理者还是一个机会如果代理的是主管位置,还要制定政策和决策,充分履行职责,这种实践经验更为珍贵、各种领导小组、委员会等6管理者如果有机会参加单位的各种领导小组,委员会等,,也是一个极好的锻炼、培训机会因为介入了这些小组、委员会,实际上给受训者提供了与更有经验人员、其它部门的管理者接触的机会,并了解整体单位的情况更重要的是,由于他们参预了这个单位在某方面的实际操作,就使得他们能以更加投入的精神去做好本职工作、短期学习班7短期学习班是一种根据当时单位的实际情况而安排的速成学习班一般来说,短期学习班有较强的目的性要根据单位的总目标,制定出培训班的主题,紧紧环绕单位的目标而进行各方面的专业、管理以及其它的学习和研究,同时在学习班上还可以了解到外面的许多信息、研讨会、报告会8研讨会和报告会普通是为了解决单位浮现的某个问题,或者为了探讨向哪个方向发展,如何发展等而进行的一个种培训方式这种方法的好处是目的明确,层次高,时间短,能深入研究某个专题,效果明显特别是研讨会,可以使参预者有机会与其它人员交流经验和看法等
(五)培训规划著名的美国管理专家戴明认为惟独一次机会去训练一个人,没有第二次机会所以,你最好找一位专家、大师来把他训练好如果你找了一个盘才来训练你的员工,那末你就会发现,以后你在这些员工身上花费的精力、财力几乎是浪费正是因为他们是新员工,才需要用最好的教练员来培训他们为什么这样说呢?因为我们今后进行的是人力资源的开辟和管理,而不是只会干活的机器正因为如此,在培训上就不能再以普通的传、帮、带的方法来进行,而应该采用现代的培训方法、科学的教学方式来培训我们的新员工一个单位在它的中长期发展中,应该对其要达到的中长期标及早进行FI预培训否则到了需要用人的时候青黄不接,业务工作就无法顺利进行,以至影响单位的发展对于单位人力资源的规划,应该谨慎评估,最主要的是避免人力资源的浪费如果单位有闲置人员,对单位的其它人员影响极大此外,一个人就可以干的工作,为了平衡或者其它原于是用个人来做,这样谁都可能不好好干,导致6工作效率下降,产出降低,成本增大三个和尚没水吃就是这个道理现在有的单位发展不上去,致命问题就没有使所有员工发挥作用、发挥潜能有的管理者认为,只要组织严密、分工完善、目标明确,工作就可以进行了这种认识是错误的,因为没有一种现成的管理方法彻底适合于你的单位由于每一个单位的情况各不同,每一个员工的个性也不一样,因此一定要根据本单位的实际情况,创造出适合本单位实际的企业文化创造出让员工心情舒畅的环境,创造出一个具有本单位特色的管理体制和本单位合用的激励机制来,才干保证本单位的发展,并成功地完成单位已设定的目标。