中小企业及有限责任公司比较适用的绩效考核制度

绩效考评制度一＞总则绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果第一条、考评的目的和用途、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程1度和将来的成就感、考评的结果主要用于工作反馈、酬劳管理、职务调整和工作改进2其次条、考评的原则、一样性在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变更，至少应保持年之11内考评的方法具有一样性；、客观性考评要客观的反映员工的实际状况，避开由于光环效应、新近性、偏见等带来2的误差；、公允性对于同一岗位的员工运用相同的考评标准；

3、公开性员工要知道自己的详细考评结果4

二、考评的对象和考评周期第一条、公司全体员工参加考评第二条、考评分月度考评、月度考评和年度考评、月度考评月度考评的主要内容是本月的工作业绩和工作看法月度考评的结果干1脆与工资挂钩生产人员进行月度考评、季度考评季度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作实力和工作看法季度2考评的结果与下一季度的月浮动工资干脆挂钩第四季度干脆进行年度考评事务人员、营销人员、研发人员，管理人员（高层管理除外）进行季度考评、年度考评的主要内容是本季度的工作业绩、工作实力和工作看法进行全面综合3考评年度考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终嘉奖、培训的依据公司全部员工进行年度考评

三、考评机构、考评时间与考评程序第一条、公司成立考评委员会（非正式常设机构），作为考评工作领导机构,考评委员会构成总经理、副总经理、总工程师、总经理助理、人力资源部经理人力资源部作为考评工作机构，负责考评的组织、培训、资料准备、政策说明、协调、员工申述和总结工作第二条、考评时间月度考评于次月初五日内完成；季度考评于次月初十日内完成；年度考评于次年二十日前完成第三条、考评程序相关考评者对被考评者提出考评看法，人力资源部将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的干脆上级将考评结果反馈给被考评者，并就绩效和进步状况进行探讨和指导最终人力资源部将考评结果归档，用于计算效益工资及奖金书面沟通书面沟通书面沟通书面沟通创新实力创新实力创新实力解决问创新实力解决问推断和战略思索创新实解决问题推断评解决问题推断评题推断评估实力题决策实力解决问题推断估实力决策实力估实力决策实力评估实力决策实［力力支配和精确性效率支配精确性效率支配精确性效率支配精确性效率支配精确性效率执行实和组织和组织和组织和组织力客户服了解客户要求客了解客户要求客务实力户管理谈判实力户管理谈判实力（总市场开拓实力市场开拓实力经理营销人员指标）员工素质能力表此部分由若干项目组成，每个包括几个指标，请对每个指标打分并填写在相应栏内高目标低人际交往能力A BC D易与他人建立能够与他人建较为自我，不易刚愎自用，不简关系建立可信任的主动立可信任的长与他人建立长洁与他人相处，发展的长期关期关系期关系自我封闭系A BC D擅长与他人合能够与他人合团队合作精神不能与他人很作共事，相互支作共事，相互支不强，对工作有好合作，独断专持，充分发挥各持，保证团队任影响行团队合作自的优势，保持务的完成良好的团队工作氛围解决冲突A BC D奇异地和建设能够解决已经解决冲突手法遇到冲突不知性的解决不同发生的冲突，不生硬，影响工作道如何解决冲突至于对工作产顺当进行生较大的负面影响敏感性A BC D对他人较关切，能够关切他人，有时能够关切不太关切他人，简洁感知别人体谅他人，领悟他人，体会他人对他人的要求毫的想法，体谅他他人的请求，有的苦衷无感觉人，擅长领悟他时帮助想方法人的请求，并付解决之于适当的言行高目标低影响力A BC D易与他人沟通，主动促进团队能够依据公司协作，在团队中要求努力促进尚能与他人合团队发展无法与他人协是自然的核心团队协作和沟作，但协调不调人物，并引导团通使工作顺当善，影响工作队达到组织目开展标劝服力A BC D能够表述自己能够劝服上级、劝服别人比较无法劝服别人，的主见、论点及同事、下级接受困难或不可一世，或理由，比较简洁某一看法与看躲避退让的劝服别人接法受某一看法与看法A BC D待人处世很灵待人处世较灵对公司的变更待人处世刻板，敏，擅长审时度敏，能依据公司或角色的转变适应性差势，很简洁适应的变更所带来不太适应，工作岗位、职位或管的冲击，顺当的开展有困难应变实力理的变更所带完成转变来的冲击，并顺应其变更很快适应环境，取得主动A BC D能够主动影响能够以主动的有时能够影响对他人毫无影影响实力他人的思维方言行带领大家他人响力，或完全操式和发展方向努力工作纵利用他人鬲目标低领导能力A BC D能够合理评价他人的技能和绩能够较合理评价评估效，使下属心服能够按公司要求无法正确评估他他人的技能和绩口服，并能使下对他人作出评估人效，指出不足属明确努力方向反馈和培训A BC D擅长了解下属能够依据实际不能很好利用对下属的工作须要，通过一对状况，通过反馈反馈和培训的无反馈和培训一的反馈和培和培训以帮助手段训以帮助他人他人成长和发成长和发展展A BC D擅长支配工作欠缺支配工作不擅长支配工和权力，并能主能够顺当支配和权力，及指导作和权力，欠缺授权动传授工作学工作和权力，有部属之方法，任指导部属之方问，引导部属完效传授工作学务进行偶有困法，内部时有不成任务问，完成任务难服怨言A BC D了解他人的需有制度，能够用有确定的制度，工作主要靠叮求，擅长引导下嘉奖和表彰等但不能充分发嘱与指示级主动主动工方式提高主动挥作用，无改进作，用嘉奖和表性措施，员工主动激励彰等方式提高性不高主动性，并使员工主动努力地工作A BC D擅长与下属沟能够与员工沟能够给下属订无法给员工建通，给下属订立通，给下属订立立工作标准和立期望明确合理的工明确的工作目支配任务建立期望作目标和标准标和标准并建立合理的期望A BC D能够充分与下能够与员工沟虽然能够与员放任自流属沟通，督导员通，留意过程管工沟通，但缺乏工的工作进展，理，指导和帮助对员工的指导责任管理刚好反馈和培员工完成任务和帮助训，让下属对自己的工作担负责任鬲目标低沟通能力A BC D简明扼要，具有抓住要点，表达语言欠清楚，但口头沟通精彩的谈话技意图，陈述看法，尚能表达意图，模糊其辞，意图巧，易于理解不太须要重复说有时须要反复不明明说明A BC D能够很好的倾能够留意倾听，能够倾听，有时不留意倾听，经一知半解听别人的倾诉，并力求明白常不知对方所云倾听很快明白倾诉人的想法和要求A BC D表达清楚、简几乎不须要修文章不够通顺，文理不通，意图书面沟通洁，易于理解，改补充，比较精但尚能表达清不明，须要作大无可挑剔确的表达看法楚主要的意图修改鬲目标低判断和决策能力战略思索A BC D主要忙于事务能透过现象看对公司的将来能透依据现状，性工作，有时也本质，把握组织不太关切，也不了解组织面临会留意公司的面临的挑战和留意工作上出现的挑战和机会前景和对策等机会，兼顾短期的挑战和机会问题和长远目标A BC D工作中不断提工作中能够努工作中按部就因循守旧，墨守出新想法、新措力学习，提出新班，很少提出新成规施，擅长学习，想法、新措施与想法、新措施与创新实力留意规避风险，新工作方法，并新工作方法锐意求新，在工有风险意识作有较大创新A BC D问题发生后，能问题发生后，能遇到问题手足能够快速理解，够辨别关键问够去想解决方无措解决问题实力并能把握困难题，找到解决方法，但有时抓不的事物，发觉明法，并设法解决住关键确关键的问题，找到解决方法A BC D对所做决策有大致能够做出对事物有大致对日常工作经良好的权衡和正确的推断和的推断和评估，常推断失误，耽推断评估实力推断评估评估缺乏方法和手搁工作进程段，结果不能特殊可信A BC D擅长确定决策擅长确定决策能够确定决策遇事优柔寡断，时机，提出可行时机，提出可行时机，但很少提缺乏主见方案，合理权方案，但在权衡出可行方案，常决策实力衡，忧化选择，选择时偶有不求助于幕僚对困难的事情当，大多数日常处理坚决得当事情处理坚决得当高目标低计划和执行能力A BC D能够依据支配严能够依据支配能够大致依据支格执行，并确保执行，比较留意配执行，不太留精确性工作无支配、随在每个微小环节微小环节，有差意微小环节，偶意，常出差错上削减差错错发生，但能快有差错发生速改正效率A BC D工作效率尚可，工作效率低，须工作不能够分时间和资源的能够分清主次，要别人的帮助清主次，经常完利用达到最佳，按时完成工作，才能完成任务不成工作工作效率高，完基本保证质量成任务速度快，质量高，效益好A BC D具有极强的制能依据公司的制定支配和组做事无支配，定支配的实力，要求，制定相应织实施有难度，缺乏组织实力能自或口的指的程序和支配，须要别人的帮挥调动下属，通在权限范围内助才能完成任支配和组织过有效的支配配置资源，明确务提高工作效率，目标和方针，以以最佳的结果确保供应的保为目的障高目标低客户服务AA BC D能够与客户沟擅长与客户沟能够与客户沟通，为推销商品通，精确敏锐的通，把握客户的与客户沟通有了解客户需求而努力，但不能把握客户的真实需求，为推销商困难，不能很好精确敏锐的把需求，有广泛的品而保持良的把握客户的需求握客户的真实人际关系，商品关系需求不卖人情在A BC D通过完善的客有较好的客户有简洁的客户无客户管理，不户管理限制客户管理，能够引导管理，能够与客了解客户资信状客户管理信用风险，引导客户期望，留意户建立关系，未况双方关系，提高客户信用能分析客户资销售成功率信状况A BC D驾驭确定的谈谈判中表现努无谈判技巧，致具有较好的谈判技巧，主动促力，但不够灵使谈判失败判技巧，能够把谈判实力握对方的风格，成谈判成功敏，有时因为谈限制心情，引导判技巧不够，无谈判的进程，成法促成谈判成功率高功市场开拓实力A B0D系统的分析市有市场开拓实有市场开拓意无市场开拓精场状况，探讨潜力，能够收集市识，能够发展新神，没有驾驭市在的客户，擅长场信息、竞争对客户，但不留意场开拓方法，不发觉业务机会，手状况，维持老总结市场开拓能维持老客户，不断总结市场开客户，发展新客阅历，市场开拓发展新客户拓阅历，主动联户方法的探讨和系老客户，发展驾驭不足新客户中高管理层周边绩效指标定义表指标定义主动性是否主动与有关部门沟通，协作相关部门工作其他部门提出合理工作帮助要求时，是否支配本部门人员主动协响应时间作解决问题时间是否调动本部门资源，尽快帮助解决问题帮助工作完成后，是否能刚好将完成状况反馈到要求帮助部门信息刚好反馈服务质量其他部门对帮助工作结果的满意度中高管理层周边绩效此部分由若干项目组成，每个包括几个指标，请对每个指标打分并填写在相应栏内高目标低A BC D主动担当本部较少主动担当从来不主动担总是主动担当门义务，主动与本部门义务，经当本部门义务，主动性本部门义务，经相关部门协调关常等待催办从来不主动与相常主动与相关部系，很少须要催关部门协调关门协调关系，从办系，总是等待催不须要催办办A BC D响应时间每次刚好多数刚好少数刚好从不刚好A BC D解决问题时间远低于预期时在预期时间内超出预期时间根本未完成间A BC D信息刚好反馈每次刚好多数刚好少数刚好从不刚好服务质量A BC D被服务方特殊被服务方满意被服务方不太被服务方很不满意满意满意一般管理人员看法考评定义表指标定义考勤遵守公司考勤制度状况听从支配听从上级工作支配，行好听指挥遵守公司各项制度，履行制度规定的义务，无制度明令禁止的行遵守制度为高目标低A BC D全年迟到不超全年迟到不超全年迟到不超全年迟到超过过三次，无早过五次，早退、过十次，早退、旷十次，或旷工超考勤退、旷工记录，旷工不超过一工不超过二天，过二天，或事假事假不超过三天，事假不超过事假不超过五天超过五天天三天A BC D完全听从上级能够听从上级基本能够听从经常不听从上工作支配，对于工作支配，对于上级工作支配，级工作支配，对听从支配上级交办的任上级交办的任对于上级交办的于上级交办的任务细致执行，从务多数细致执任务经常须要督务总是须要督促不须要督促行，有时须要督促才能够执行才肯执行促遵守制度A BC D第四条、月度考评程序被考评者在规定时间内填写月度考评表，其干脆上级依据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经过上级领导审查签字后公司人力资源部第五条、季度考评程序、季度初制定季度目标支配1）、被考评人于季度首日日前，比照本岗位职位说明书填写其本岗位相应的15干脆上级绩效考核评分表中的固定指标部分）、干脆上级就季度主要任务、考评标准、考评权重等内容，与被考评人进行2面谈，共同探讨填写其本岗位相应的干脆上级绩效考核评分表中的重要任务部分，确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考评依据）、考评双方每月末就本季度支配进行一次回顾与沟通支配执行过程中，若3出现重大支配调整，须重新填写相应的干脆上级绩效考核评分表干脆上级须刚好驾驭支配执行状况，明确指出工作中的问题，提出改进的建议、员工自评及述职2季度结束后，次季度首月三日前，被考评人比照职位说明书和其相应的干脆上级绩效考核评分表从工作业绩、工作实力和工作看法方面进行自我评价填写其本岗位相应的干脆上级绩效考核评分表中的完成状况部分并与下一季度的干脆上级考核评分表交干脆上级、评价:3）、干脆上级就工作绩效与被考评人面谈，共同商定任务目标完成状况,同时1确定下一季度的目标）、干脆上级对被考评人工作业绩、工作实力和工作看法独立提出评价看法，2在干脆上级绩效考核评分表中填写考核评分内容）、有同级、下级的考评人员，人力资源部组织其同级、下级的考评主体提出3评价看法）、干脆上级对被考评人的得分进行汇总，拟定被考评人的综合评定等级，报4被考评人的隔级上级）、被考评人隔级上级结合所管部门人员状况综合考虑等次分布，确定被考评5人的考核等次报人力资源部、审核4考评委员会对全部考评结果进行审核第六条、年度考评程序＞年度考评程序同季度考评程序

1、公司全体员工均参加年度考评，全部员工每年度首月十日前，制定本岗位绩2效考核评分表中有关项目、年度考评要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部第七条3考核打分考核打分表均分为、、、四级打分对应关系如下表所示A BC D等级A BC D定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标得分10075500严格遵守公司各项规章制度，严格履行制度规定的义务，没有任何违规行为遵守公司规章制度，基本履行制度规定的义务，没有违规行为基本遵守公司各项规章制度，有时不能履行制度规定的义务，间或有违规行为不能遵守公司各项规章制度，经常不履行制度规定的义务，经常有违规行为第八条结果分级各类人员日常考评及年终考评打分结果换算为得分干脆上级依据考核结果提出考核等次，考核等效分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格（见下表）隔级上级依据所管部门人员综合考虑，确定考核等次副总经理或总工在考虑分管范围内考核等次时，优不得超过分管总人数的优和良不得超过分管总人数的10%,30%等级优良中基本合格不合格超越岗位常完全符合岗符合岗位常基本符合岗不符合岗位规要求，并完位常规要求，规要求，保质位常规要求，常规要求，不全超过预期全面达成了保量按时达但有不足基能达成工作定义和达成了工工作目标，并成工作目标本达成工作目标作目标有所超越目标，但有所欠缺得分分以上分分分分以下9080-9070-7960-6960

四、考评方法及主体，考评维度，考评权重设计第一条考评方法及主体设计考评方法是指针对考评对象所实行的考评方式考评主体、考评维度、考评权重考评主体是指参加评对象的考评人由于在日常的工作中，考评对象接触的人不同，了解考评对象工作业绩、实力、看法的人不同，因此对于不同的考评对象，、主体也应不同，见下表考评对象考评方法考评主体总经理董事会、干脆下级考评董事会、副总经理及人力资源、财务、营销部经理多角度考评干脆上级、同级人员、下级中、高层管理人员研发技术人员干脆上级、同级人员干脆上级、同级人员考评工人、职能人员干脆上级考评干脆上级其次条考评维度的设计考评的维度有绩效维度指被考评人员通过努力所取得的工作成果，实力维度指被考评人员完全各项专业性活动所具备的特殊实力；看法维度指被考评人员看法和工作作风每一个主要考评维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的考评主体彩不同的考评维度、绩效维度包括1）、任务绩效体现的是本职工作任务完成的结果；1）、周边绩效体现的是相关部门服务的结果；2）、管理绩效体现的管理人员对本部门工作管理实力的结果；

3、看法维度包括2）、考勤是否符合公司的规章制度；1）、工作纪律性工作过程是否听从支配、符合公司的规章制度；2）、服务看法对相关人员服务过程的看法；3）、合作精神工作过程中对相关人员合作状况

4、实力维度包括3）、交际交往实力；1）、影响力2）、领导实力3）、沟通实力4）、推断决策实力5）、支配和执行实力6）、客户服务实力7为了保证对被考评者公允、公正的评价，考评主体只对被考评者熟悉并有密切关系的部分进行考评考评维度设计见《考评维度、权重分布表》，在，对不同的被考评者，其实力指标的内涵也应不同，详细内容见下表对不同的考评对象实力素养考评指标的内涵中高管理层一般管理人员研发人员营销人员生产事务人员实力指标建立关系团队合建立关系团队合建立关系团队合建立关系团队合建立关系团队合人际交往作解决冲突敏感作敏感性作敏感性作敏感性作实力性劝服力影响实力劝服力影响实力劝服力影响实力团队发展劝服力影响力应变实力影响实力领导实力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理口头沟通倾听书口头沟通倾听书口头沟通倾听书口头沟通倾听书口头沟通倾听沟通实力面沟通面沟通面沟通面沟通战略思索创新实创新实力创新实力创新实力创新实力解决问力解决问题推断解决问题推断评解决问题推断评解决问题推断评题推断和决估实力估实力评估实力估实力决策实力策实力决策实力决策实力支配和执精确性效率支配精确性效率支配精确性效率支配精确性效率支配精确性效率行实力和组织和组织和组织和组织客户服务了解客户要求客了解客户要求客实力户管理谈判实力户管理谈判实力（总经市场开拓实力市场开拓实力理营销人员指标）第三条考评维度的重权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评主体评价时的相对重要程度权重的作用在于、突出重点目标在各多目标（多准则）评价中，突出重点目标和指标作用，使多目标，1多指标的结构优化，实现溶化最优的满意、确定单项指标的评分值权重作用于实现，确定评价指标的评分值2每项指标的评价结果是它的权数和评分值的乘积权重可以作为资源支配的导向依据不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同，看法、实力指标须在一个较长的时间段中帮能精确评价，因此在年度考评中，看法、权重高于季度考评总经理考评维度、权重支配表考评主体考评维度权重任务绩效董事会80%绩效管理绩效董事会10%董事会5%实力实力素养干脆下级5%高层管理人员（总经理除外）考评维度、权重分布表考评维度考评主体年度考评权重任务绩效干脆上级80%管理绩效干脆上级10%绩效干脆上级5%周边绩效相关部门5%干脆上级5%实力实力素养干脆下级5%中管理人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体年度考评权重干脆上级任务绩效50%管理绩效干脆上级10%绩效干脆上级10周边绩效相关部门1%干脆上级5%实力实力素养干脆下级15%一般管理人员、事务人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重干脆上级任务绩效80%70%看法干脆上级10%15%干脆上级实力10%15%研发人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体季度考评权重年度考评权重任务绩效干脆上级80%70%看法干脆上级10%10%干脆上级5%10%实力同级人员5%10%生产人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体月季度考评权重年度考评权重任务绩效干脆上级100%80%看法干脆上级10%实力干脆上级10%营销人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体月季度考评权重年度考评权重任务绩效干脆上级90%80%看法干脆上级5%10%实力干脆上级5%10%

五、考评结果的运用第一条人员日常结果作为年度考评的重要因素季度考评中一次不合格的，年终考评结果不得为优；第二条考评结果对应不同的考评系数人力资源部依据考评系数计算效益工资，年终分红；考评结果与相应的考评系数比照表如下人员考评结果与考评系数对应表考评结果优良中基本合格不合格考评系数

1.

51.

210.

80.6年度考系数

21.

510.50第三条依据考评结果的不同，公司对每个员工赐予不同的处理，一般有以下几类、职务晋升年度考评为优或者连续两年考评为良的员工，优先列为1职务晋升对象；、职务降级年度考评一次不合格或连续两年基本合格的员工赐予行政降级处理；

2、工资晋升年度考评为优或者年度连续两次为中等以上的员工，在本工资岗位级别3内晋升档次、降档季度考评连续两次不合格的人员进行工资降档，年终考评结果不合格或连续4两年年度考核基本合格的进行工资降档第四条对新入职员工，调动新岗位的员工，在公司全年工件时间不足个月或有其他特殊缘由6的，经考评委员会批准可以不参加年度考评，考评结果视为中

六、申诉及其处理第一条被考评者对考评结果持有异议，可以干脆向考评委员会申诉考评委员会在接到申诉后，一周内必需就申述的内容组织审查，并将处理结果通知申述者绩效评分表填表说明第一条《干脆上级绩效考核评分表》重要任务完成状况的指标和权重，在考核期初，由被考核人的干脆上级在协商的基础上确认，人力资源部备案在考核期间出现的重要任务的变更，必需重新协商并填写指标和权重，人力资源部重新备案其它指标及权重参照被考评职位说明书填写完成状况由被考核人在季度末（年度末）同其干脆上级共同探讨完成状况后由其干脆上级评分其次条考核人在对被考核人评分时，必需参照对应的职位说明书中考核指标描述部分进行评分第三条考核评分一般分为、、、四级，每一级含义如下A BC D、定性指标中，打分项说明如下

1、超过目标完成任务，达到特殊满意的工作效果；A、完成任务达到预定的工作效果；B、未完成任务，但接近预定的工作效果；C、远未完成任务，未达到预定的工作效果D、定量指标分为两类2）、质量指标（例如开箱合格率、选购合格率、全能有无平安事故等），打分项说明如下

1、达到预定的指标量；A、未达到预定的指标量；B）、其他类指标（例如市场占有率），打分项说明如下

2、超出预定的指标量；A、达到预定的指标量；B、完成预定的指标量的以上；C90%、完成预定的指标量的以下D90%第四条有推翻性指标的，假如推翻性指标未达标，则此项考核指标得分为其整体绩效考评为0,不合格第五条考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源依据各个指标的权重和评分状况折算出评分表的得分部门考核指标为部门经理的任务绩效、周边绩效两项指标，人力资源部按其评分状况及权重计算出部门绩效得分考核指标级考核统计表分别列表如下考核指标定义及各类人员素养实力指标实力指中高管理层一般管理人员研发人员营销人员生产事务人员标建立关系团队合建立关系团队合建立关系团队合建立关系团队合建立关系团队合人际交作解决冲突敏感作敏感性作敏感性作敏感性作往实力性劝服力影响实力劝服力影响实力劝服力影响实力团队发展劝服力影响力应变实力影响实力评估领导实反馈和训练授权■激励建立期望责任管理沟通实口头沟通倾听口头沟通倾听口头沟通倾听口头沟通倾听口头沟通倾听［力。