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项目程序化管理工作标准任务名节点任务程序及管理点时限相关资料称任务程序令公司经开中心收集建设项目信息,组织进行投标工作,包括标前分析、制定投标原则和方案、编制投标文件,依情况定以及项目中标后合同的签订等;令各子分公司经营开发部门在公司授权范围内,积极收集建设项目信息,组织进行投标工作,中标后与业主签依情况定订合同;C2F2令公司直属项目,由公司项目管理中心组织经开中心、项30个工作日
一、经营投标工作管项目成B3目部进行中标后的预算成本、责任成本评价分析,形理办法;本测算E3成项目成本报告,提交公司领导,确定利润指标;
二、成本编制办法C4令各子分公司项目,由其项目管理部门组织经开部门、项F4目部,编制项目成本报告,提交本单位领导,确定利30个工作日润指标;令公司直属项目,由公司经开中心负责依据标书及利润指个工作日15标,编制项目初步预算成本报告;令各子分公司项目,由其经开部门编制项目初步预算成本个工作日15报告管理点令项目成本测算的组织任务程序令公司直属项目,由公司项目管理中心按工程类别,分析30个工作日工程项目制造成本、现场管理费,确定责任成本指标;任令各子分公司项目,由其项目管理部门分析工程各项成本、个工作日30本费用,确定责任成本指标;标计令公司直属项目部分析合同单价,依照内部劳务价格信息B5E5划确定劳务承包单价,界定工程项目制造成本和现场管
一、项目承包合同;D625个工作日责理费,制定项目责任成本计划,形成分析报告,递交
二、成本测算资料成G6公司项目管理中心审查;指与令各子分公司项目部界定工程项目制造成本和现场管理北费,制定项目责任成本计划,形成分析报告,递交本25个工作日单位项目管理部门审查管理点令责任成本指标的确定,项目成本计划的编制预计合同总收入〉预计合同总成本任务程序令公司经开中心评价投标工作质量,向公司项目管理中心件7个工作口
一、关于中标工程招移交招投标资料、合同文件;料B7投标文件合同资料交交令各子分公司经开部门评价投标质量,向本单位项目管理个工作日C77接的通知;
二、项目文部门移交相关资料、文件;资E7F7承包合同;令移交过程中,经开部门务必进行详细的交底移
三、投标文件管理点令各种文件资料移交及交底任务名节点任务程序及管理点时限相关资料称任务程序令公司直属项目,由公司项目管理中心组织相关部门评审,个工作日10公司各相关部门积极配合;令子分公司项目,由其项目管理部门组织相关部门评审,个工作日10本单位各相关部门积极配合;令公司、子分公司项目管理部门负责项目组织机构设置方按规定时限案、物资设备管理方案和内部承包合同的签订工作;令公司、子分公司施技部门评审工程项目的实施性施工组按规定时限织设计方案;令公司、子分公司安质部门负责评审安全、质量、环保等按规定时限保障措施和目标的合理性;B8令公司、子分公司技术研发部门评审工程中高、难、新的C8按规定时限技术特点,提出科研立项建议;项目管E8
一、项目承包合同;理策划F8
二、内部承包合同令公司、子分公司财务部门评审项目的资金流方案,提出按规定时限B9资金管理和财务管理的建议,并推荐财务负责人选;E9令公司、子分公司人力资源部门评审项目组织机构和管理按规定时限人员配备情况;根据管理权限,公司、子分公司项目管理部门分别编制个工作日3项目管理策划报告书,报相关领导审批;令如子分公司项目属利用公司资质中标的,其管理策划报个工作日3告应交公司项目管理中心审查、备案;令本企业项目管理全部实行项目领导班子终身责任制,包括项目工程质里贝任终身制、项目债权债务责任终身制管理点令项目管理策划的组织与报告书的编制任务程序令公司、子分公司项目管理部门根据确定的成本责任、利润指标等,及时拟写项目经济责任书,报相关领导审30个工作日批;令公司直属项目,由公司项目管理中心组织公司领导与各个工作日济60直属项目部项目经理签订经济责任书;任的B10子分公司项目,由子分公司项目管理部门组织本单位领
一、经济责任制管理个工作口订60D10规定;导与项目经理签订经济责任书;经E11
二、项目承包合同;令经济责任书一式三份,签订双方各存留一份,另一份交责G11
三、成本指标文件相应项目管理中心存留、备查;书签令签订责任书后,公司、子分公司项目管理部门及时向其所属项目部进行交底,包括移交招标、投标文件,项15个工作日目管理策划书等管理点令经济责任书的签订任务名节点任务程序及管理点时限相关资料称任务程序令项目部是项目施工过程管理的具体组织者和实施者,项目经理是公司或子分公司项目管理的委托代理人和直接责任人;令项目部管理的内容包括合同、分包商、成本管理;施工技术、进度、计划管理;安全、质量、环境管理;随时物资、设备管理;资金、财务管理,以及人力资源管理、企业文化宣传、形象建设等;令项目部在满足施工承包合同的要求基础上,应根据业主、目B12中国中铁和公司关于形象建设的要求,制订企业形象随时程理C12展示方案,推广企业形象识别系统,充分展现企业形
一、项目承包合同;制D12
二、项目管理策划报象,努力塑造“中国中铁”、“中铁一局”品牌;项E12告;令根据管理权限,公司、子分公司相关职能部门负责对项过随时F12目部管理进行检查、监督;
三、项目经济责任书管控G12令项目管理部门对合同、分包商、成本管理及物资、设备管理检查监督;施技部门对施工技术、进度、计划管理检查监督;安质部门对安全、质量、环境管理检查随时监督;财务部门对资金、财务管理检查监督;人力资源部门、宣传部门对人力管理、企业文化宣传、项目形象建设检查监督;根据管理权限,公司、各子分公司相关职能部门负责对所属的项目部进行全面的管理、控制,及时发现问题,随时并妥善解决管理点令项目运作过程中各项管理、控制任务程序根据经济责任书,各项目部定期对阶段内项目各项工作e情况自行考核、评价,并根据管理权限,将结果报公按规定时限司、子分公司项目管理部门;根据经济责任书,公司、子分公司项目管理部门定期组e按规定时限D13织对所属项目部的工作进行考核评价;G13令公司、子分公司各职能部门积极配合考核评价工作,及目按规定时限核B14时、准确提供各种资料、数据;
一、项目经济责任书;价E14令公司、子分公司项目管理部门按照管理权限,将考核评个工作日
二、项目日常管理的30项B15价结果报相关领导审批;考资料、文件E15评今考核评价结果经领导审批后,公司、子分公司项目管理D16部门及时组织财务、人力等相关部门,按照责任书的30个工作日G16规定对项部实施相应的奖惩;R各项目部接受上级奖惩,并积极总结阶段内工作的经验教训,努力提高项目管理水平、质量管理点令项目考核评价的组织与奖惩兑现任务名节点任务程序及管理点时限相关资料称任务程序项目部应当在项目经理的组织下,定期根据检查考核的结果,总结分析项目管理的经验与教训,并制订一系随时列改进措施;进今项目部相关部门在施工过程中,积极落实各项改进措施,随时继不断提高项目施工及管理水平;施
一、项目承包合同;令公司、子分公司相关部门根据各自的职责范围,继续对工D17项目的施工、管理工作进行检查监督,及时发现各种随时
二、经济责任书;
三、改G17项目管理策划报告与问题;续令公司、子分公司项目管理部门继续对项目的实施过程进行全面的管理与控制,确保项目在合同和技术要求范随时围内运行管理点项目的继续实施与管理、控制任务程序项目部应对已完工程实施保护措施,参与工程验收交工依具体情况定目和资产移交;工令公司、子分公司施工技术部门组织相关职能管理部门,收对所属项目部工程保护进行检查,并组织工程验收交依具体情况定资移D18工和资产移交;
一、项目承包合同;正G18令公司、子分公司施工技术部门及时发现所属项目部在工依具体情况定
二、经济责任书;
三、项D19程保护中的问题,并妥善解决;竣资产移交管理制度G19令项目竣工后,上级项目管理部门应对项目整体运行情况验与做出考核、评价,具体方法可参照前述“项目考核评价”依情况定产内容进行爻管理点令项目竣工验收的参与与资产移交工作的组织任务程序依情况定今项目竣工验收后,由项目部与业主签订保修合同;D20令按合同规定,项目部对工程接收使用单位提出的属于施G20工方责任的质量问题进行维修,同时开展工程保修期按合同规定项目维D21
一、项目承包合同;内的质量回访工作;护与回G21
二、保修合同公司、子分公司项目管理部门分别组织相关职能部门对访D22所属项目部维修、回访工作进行检查、监督,发现问随时G22题,妥善处理管理点令项目竣工后的维护与回访编制陈敏审核杨博I。