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考试全真模拟试题精选PMP(-)习题项目可能出现大量的不同的工作结果你须要收集有关这些工作结果的信息,例如发生什么L样的成本,产生了什么可交付成果,以及还存在什么突出问题等等你须要这些信息是为了什么执行项目支配a.全面的变更限制b.报告绩效c.项目范围认证d..你被任命为你的组织内一个项目经理,负责设计,开发和执行一套企业资源规划系统(即2ERP系统)你将与组织外的供货商签约,后者供应软件你相识到详细规划这些实时系统是ERP成功的关键,因此组建了一个由重要股东组成的小组准备支配为了帮助项目支配的制定,你应当.分析是进行“自造”还是“购买”;a利用课程学问和以前项目积累的历史信息(数据);b.收益一成分析c.利用项目管理信息系统d..为项目经理,你意识到了项目进展评估会议的重要性在项目执行过程中,这些会议
3.应当经常实行以取得对项目执行的目标和达到目标方法上的共识;a可以削减实行此类会议的频度;b.需得到加强以综合分散的目标的;c.必需定期实行以明确客户的需求;d..你被选为你公司将要发布的新产品的项目经理你相识到为了项目的成功,你的项目小必需4具有关于产品的适当技术和学问;a.配备高级别的人员以帮助较低级别小组成员;b.拥有自动化的项目管理信息系统;c.每周实行一次项目进展评估会议d..你是一个大型项目的一位项目经理,领导一个八人高级成员小组,每位成员是他(她)所在5领域的技术专家这些成员都是具有创建力的人,乐于在工作时不顾及所担当的任务的整个项目时辰表中的依次你担忧这种非正式的工作方式会危害整个支配,特殊是考虑到项目时辰表的限制和大量项目界面以及对外部因素的依靠你因此召集了一次小组会议探讨工作程序以确保工作的进行得适时并且依次正确在会议上,你将建立时辰表管理支配a.工作授权体系b.变更限制系统c.项目管理信息系统d..你得项目必需对时辰表风险进行一项蒙特卡罗()分析这是你组织的什么要求;6Monte Carlo项目支配方法a.项目执行方法b.项目管理信息系统c.项目阅历积累d.允许项目经理离职向新工作报道,但要求她在业余时间做项目的收尾工作,包括夜晚和周末d..你负责一个为多个内部客户服务的系统集成项目,正在制定项目支配因为组织内有许多62人对这个系统很感爱好,你于是确定制定一个项目通信管理支配你制定该支配的第一步将是进行股东分析以评估所需的信息a.确定一个生产时辰表以规定每种通信产品何时生产b.描述你支配发布的信息的状况c.设立一个项目文件库以保证文件利用更加便利d..作为一个项目经理,你尝试运用倾听的技巧帮助理解他人的看法在这样做的时候,你应63当模拟信息的内容a.了解并评价信息内容b.评价信息内容然后提出建议c.重述内容并表达感受d..你已经使客户正式接收了项目你的下一步将是64适当地将接受文件散发其它股东知悉a.将接受文件并向项目档案库归档b.记录你与小组成员获得的阅历c.进行项目审计d..你已经确定组织其它项目经理建立一个学习小组以帮助准备考试每位学员都渴望获65PMP得认证,因为已经许诺将向每位获得认证的人嘉奖那么你将接受何种沟通方式组CEO$5,000织该学习小组横向沟通a.纵向沟通b.正式沟通c.外向沟通d..在项目结束阶段,大量的行政管理问题必需得到解决一个重要问题是评估项目有效性完66成这项评估的方法之一是制作绩效报告a.进行考察b.实行绩效评估会议c.进行选购审计d..某人估计每天的通勤将耗费一个小时她进一步认为最少将花分钟,最糟糕的状况下将6745花个小时分钟那末,她这个估计的平均差是多少145分钟a.10分钟b.15分钟c.50分钟d.
60.你在管理在巴布亚新几内亚的莫瑞斯比港建设一个技术高度困难,可防卫入侵的高级数据68中心项目为世界上最大的零售商之一建立的数据中心将容纳多达台服务器,该零售商确50定在亚洲启动一个电子商务支配虽然地点的选择经济上是很可行的,但台风的威逼促使你在马尼拉建立了一个后备中心以防本中心遭洪水攻击这种对风险的反应方式属于:被动回避a.降低风险b.主动接受c.躲避d..以下关于证明为什么在项目中定量分析风险的统计方法不应适用的缘由中哪一个是不正确69的输入的数据可能不正确或不完整a.经理有时依靠计算机处理的结果;这种结果详细,令人印象深刻,但是不够精确,从而使决b.策变得困难风险专家可能理解统计的困难性,但难于表达他们驾驭的东西c.统计技术被认为太理论化,而不适用于风险分析d..以下哪一项事风险管理中的订正行为70进行风险审计a.进行特殊的风险反应规划b.执行应急方案c.进行风险评估d..你是建设一家猪场项目的经理地方居民和环保团体反对该项目他们提出了各种数据显71示牲畜内脏和尸体将在当地安葬,引起有害甚至有毒气体危害当地居民健康他们已经威逼要将公司告上法庭你已经花费了许多时间与这些团体交涉以安静他们担忧在多次会议后,你劝服你的管理上层同意将项目转移到其它镇外的场所这是哪种风险反应方式被动接受a.主动接受b.降低风险c.回避风险d..你管理一个涉及到一批不同承包商的项目,改进项目设计和开发一种新的航空电子系统项72目几乎就要完成四年来,你外包了个不同的合同一些承包商完成得很好,也很好相处,10但其中一个承包商造成了不少困难,而你不得不终止合同另一个承包商在获得酬劳前必需完成一些技术文化工作还有一个承包商有一些发票未报销,因为他没有遵守合同的条款为了结束所以这些合同项目你应当书面通知每个承包商项目已经结束a.为将来的查阅便利编制一个完整的附有索引得记录和合同文件b.进行差异分析c.进行选购审计d..当你正在结束项目下的全部合同时,你应当审查以下文件,除了哪一项73刚要结束的合同文件a.选购审计结果b.发票和支付记录c.在供应商合同履行状况报告.你正在为你的组织的一个新项目工作你的公司现有员工能够满意项目的要求;然而项目74的某些方面对于你的公司是全新的你意识到某些产品的专业供货商或许能满意项目的许多(假如不是全部)要求你正在制定项目支配,须要确定如何最好配备人员以及如何处理资源要求你的第一步应当是进行“购买”还是“自造”的分析a.进行市场分析b.通过向供应商寻求建议以确定是否外包项目c.RFP审查选购部门的合格供应商名录,并发出来选择供应商d.RFP.你支配将为公司供应项目管理培训的合同外包你认为潜在的承包者与能颁发项目管理硕75士文凭的重点高校有联系将是选择承包者时考虑的重要因素这是哪一种例子进行独立评估a.为工作状况陈述制定要求b.建立衡量体系c.建立筛选体系d..你的职责是确保承包商的绩效满意合同规定的要求为了有效地进行合同管理,你应当:76a.实行投标会选择适当地合同类别b.实施合同变更限制制度c.制定工作状况陈述制度d..你确定将合同外包给过去始终为你的公司服务的一个承包商这个承包商过去的项目进度77和成本绩效记录很好,与你的工作关系也不错你现在的项目虽然与以前的项目有所不同,但该承包商以前承包过的项目与此类似在这种状况下,为了减小风险,你应当选择何种类型的合同固定价格,依据经济价格调整a.固定价格激励(固定目标)b.固定价格c.成本加嘉奖d..你为加拿大政府一个项目工作,该工作要求你每天在政府事务办公室现场上个月78Nunavit由于大风雪有三天时间你不能在现场你的缺席得到宽恕的是援引合同的哪一项精神疾病a.导致无行为实力疾病b.不行抗力c.上帝意旨d.答案绩效报告
1.c.工作成果是为完成项目而从事的活动的结果工作成果收集起来作为项目支配的一部分并应当在绩效报告流程中得到运用,向股东报告资源如何利用来实现项目目标[执行]PMI1996,;44PMI2000,47利用项目管理信息系统
2.d.项目管理系统自项目启动至项目结束始终为项目的执行供应支持,包括自动和人工两种体系[支配]PMI1996,42PMI2000,44可以削减实行此类会议的频度3b项目进展评估会议在这个项目进行期间应当以不同频度实行以交换信息在项目规划阶段,须要实行更多的会议以确定目标和方法在执行过程中,会议的频度可以降低,因为支配正在结束执行,客户需求也基本确定在项目结束前,会议频度将提高以增加协调[执行]PMI1996,;43PMI2000,47具有关于产品的适当技术和学问4a产品技能和学问是项目支配过程中主要的因素项目所须要的技术和学问在项目支配过程中得到明确并通过人员配备得到满意[执行];PMI1996,43PMI2000,46工作授权体系5b作为项目支配执行工具,工作授权体系是正式的工作授权程度,确保工作依据正确依次适时进行通常,书面授权被用来起先一项特定工作包在某些状况下,口头授权即可[执行]PMI1996,;43PMI2000,47项目规划(支配)方法6a不论是像标准表格和模板那么简洁还是像分析法那么困难,项目支配方法包含了Monte Carlo文件信息和技术及工具[支配];PMI1996,41PMI2000,44准备变更请求7c变更请求应当详细说明变更的性质和对项目的影响记录变更状况和批准变更的主体状况是T重要的,以防将来看法分歧变更请求应输入总体变更限制系统[限制];PMI1996,45PMI2000,48工作分解包8b工作分解包规定项目的范围基线,为项目的任何可能发生的变更供应了基础[限制];PMI1996,57PMI2000,63项目章程9b虽然项目章程不能阻挡冲突发生,但它供应了一个框架帮助解决冲突,因为它说明白项目经理利用组织资源执行项目的权限[启动]与Meredith Mantel2000,238确定项目范围过程中的错误或疏漏10d材料单供应了关于装配线,分装配线和完成最终产品所需的部件的结构说明,而工作分析包是对项目各部件依据可交付成果分类的方法,用以确定项目的总体范围在应当应用工作分解包的状况下利用材料单可能导致范围确定错误并相应须要提出变更请求[限制];PMI1996,57决策模型PMI2000,63ll.c.逻辑框架分析是一种决策模型,可用以进行项目选择[启动];PMI1996,50PM12000,54工作说明12a许多项目涉及到承包商为购买方工作的状况在这种状况下,购买方供应最初的产品描述,也成为工作说明[启动];与PMI1996,49PMI2000,54151适当通过股东
13.a.范围变更通过支配流程得到反馈,并可能须要对成本,时间,质量和其它项目目标进行修正一旦技术和支配文件更新,应当通知股东[限制];PMI1996,58PMI2000,63确定项目的留意可交付成果
14.b.这是项目分解的第一步应当就项目如何组织对可交付成果作出规定例如,项目寿命周期阶段可以作为分解的第一层次,而项目可交付成果在其次层次分解中反复出现工作分解包的每个分支的组织原则可能各不相同[支配];PMI1996,52-54PMI2000,57-59成本帐目矩阵15c成本帐目矩阵是一页图表,将职能组织与工作分解包各要素联系起来它在上部水平列出工作分解包各要素,在左栏纵向列出职能部门当各职能部门须要完成工作分解包要素时将标记成本帐目矩阵供应了一个关于工作分解包的有用归纳[限制]X与Flemingl988,3686各种规模的项目16a须要一个系统细致检查对要求的变更利用书面变更请求单促使请求人对提出请求负责,避开轻率地变更请求[限制]Frame1995,153绩效衡量技术17a绩效衡量技术包括偏差分析,趋势分析,获得价值分析和绩效评估,它们帮助评估在项目执行中任何可能出现的偏差,从而确定偏差并实行必要的订正措施[限制];PMI1996,58PMI2000,63慢慢深化的产品描述18d产品描述在项目早期阶段不够详细,到了后期将慢慢详细[启动];PMI1996,49PMI2000,53强制日期19c由项目赞助人,客户或其它外部因素确定的交付成果日期是强制日期[支配];PMI1996,67PMI2000,74结束到结束
20.d.前期活动在随后的活动起先之前必需结束.[支配];PMI1996,63PMI2000,69参阅绩效报告21a绩效报告供应关于时辰表执行状况,因此能够提示小组可能出现的问题[限制];PMI1996,71PMI2000,80网络
22.C.GERT临时应变的图标制作方法,如被用以解决漏洞比如测试须要重复超过一次,或者程序GERT临时的变更,比如由于检查出错误而须要更新设计[支配];PMI1996,63PMI2000,70重新设计时辰表基线23b有时时间延迟特殊严峻以至必需重新设计时辰表基线这表明将时间限制与总体项目变更限制系统结合的重要性[限制];与PMI1996,72PMT2000,8081确定并估计项目的每项工作的成本通过分别估计每项目工作的成本从而获得总成本值24c估计较小的工作的成本比估计困难工作的成本简洁,从而提高了精确度[支配];PMI1996,77PMI2000,88成本管理支配25a成本管理和限制集中在变量上,某些变量可以接受,而其它超出确定范围的变量则不能接受全部的项目经理对变量的处理结果都在成本管理支配中加以说明[支配];PMI1996,78PMI2000,89将项目时辰表作为成本预算的输入页26b项目绩效评估依靠成本和时辰表信息项目经理须要知道成本会在何时发生以及何时实际发生了该成本项目时辰表说明白支配了成本的项目各部分何时起先何时结束[支配]PMI1996,;79PMI2000,90绩效报告27a获得成本绩效信息时确定是否存在须要订正的偏差的第一步绩效报告还能提示项目小组可能造成问题的状况[限制]与;与PMI1996,8081PMI2000,9192量级28c Order-of magnitude量级估计,也成为范围估计,它的精确度为一到+且没有详细数据[支配]25%75%,Ward2000,139营业利润29a营业利润是在干脆或间接扣除成本后的收入Friedman1994,421更新预算30b预算更新反映对批准的成本基线的修改,通常是对项目范围变更得反应[限制];PMI1996,81PMI2000,92分别对可限制成本和非可限制成本进行估计和编制预算
31.嘉奖和认可制度必需使绩效和嘉奖的更新明确,清楚并可以实现此外还应应用牢靠的方法估计,预算并记录可限制成本[支配];PMI1996,73PMI2000,
85.现在已经提出的变更请求
32.d变更请求可能对成本有影响,并造成预算的增加或者降低[限制];PMI1996,80PMI2000,
9133.c.EAC在衡量了成本绩效和处理了变更后,项目经理能够计算总成本,或在项目完成时的计算[限制];PMI1996,81PMI2000,92限制图表34d限制图表的功能在于显示随时间推移的项目结果,以确定是否结果的差异是由随机出现的变量偏差造成的虽然经常用来追踪重复出现的状况,限制图表也被用来监控项目管理流程,如成本和时辰表变量,范围变更的数量和频度以及项目文件的错误[限制];PMI1996,90PMI2000,103帕累托图表35d帕累托图表是历史数据图表依据频度排序,显示识别出现的缘由引起了哪些结果项目小组应当首先处理造成最大缺陷的问题帕累托图表与帕累托法则有概念上的联系,认为小数量的缘由可以引起大量的问题[限制];PMI1996,90PMI2000,103总体变更限制程序36d项目支配调整包括依据质量限制措施立刻进行订正或预防在某某状况下,要依据总体变更限制程序进行调整[限制|;PMI1996,92PMI2000,104进行趋势分析37c趋势分析通过数学方法依据历史数据预料将来状况,用来监控技术方面的绩效和成本以刚好间表执行状况[限制];PMI1996,92PMI2000,104提出变更请求以进行必要的更行动38d质量审计获得的信息可用来改善质量系统和绩效在多数状况下,改善质量要求进行变更请求[执行];PMI1996,89PMI2000,102为项目制定质量政策39c质量政策包括组织最高管理层关于质量的总体意图和方向假如项目执行机构缺乏正式的质量政策,或者项目包括若干个执行机构,项目管理小组就必需制定一个质量政策,作为质量支配的一部分[支配];PMI1996,85PMI2000,98运用统计抽样
40.b.由于是抽样统计,节约了大量的质量限制成本[限制];PMI1996,90PMI2000,103质量限制流程41a质量保障是一种管理功能,帮助确定是否质量标准得到贯彻,包括质量体系中全部支配的和系统的活动,并贯穿项目的整个执行过程[执行]与;与PMI1996,8889PMI2000,101102因果分析图表42a因果分析图表,也被称为图表,显示各种缘由如何造成潜在问题[支配]Ishikawa PMI1996,;86PMI2000,98逐步增加的改进43c日本工程师创建了这一方法,在重复的流程中每次慢慢地进行小幅度改善[执行]Imai Imai1986,
3.作为质量保障的考虑因素
44.d质量限制衡量结果是质量限制测试的记录,用来进行比较和分析作为质量保障的输入信息,它包括了质量体系中支配的和系统的活动,以确保项目将满意质量标准[执行];PMI1996,88PMI2000,101支配型45b在支配型组织结构中,全部小组成员干脆和单独地向项目经理报告工作项目经理对资源的限制最为彻底,因此比其它类型的组织结构拥有更多的权力[支配];PMI1996,20PMI2000,20创建出强化成员分散小组的团结性的端庄事物和结构46c小组成员须要标记性事物强调团队的统一性端庄事物应显示团队的成果,并在整个组织中可清楚识别[执行]与Kostner1994,5354,170召集项目启动会议47d项目启动会议在项目启动时召集,其间唯一的一次提出项目章程并探讨项目目标,以及制定工作报告制度[执行]Frame1994,157施力口影响的权力48a Referent施加影响的权力建立在权力较小的人员与权力大的人员之间关系基础之上在劝服上级和项目经理须要向上级寻求支持的状况下最有效[支配]与与Kirchof Adams1989,2627设立项目的“作战指挥室”49c为项目小组成员供应相相互识和放松的场所能有助于小组的建设[支配]Frame1994,156-
160.淡化争议
50.b淡化分歧强调共识保持了气氛的融洽[执行]与Kirchof Adams1989,10项目的组织上,技术上和人员关系上的界面经常同时出现51a interface项目界面规定了正式和非正式的工作汇报关系这些界面经常变更而且困难,可能同时出现[支配];PMI1996,95PMI2000,
109.过多会议
52.b项目小组会议的目的是集中探讨资源和技能问题埋怨和制定规则的会议过多对士气是一种打击[执行]与Stuckenbruck Marshall1985,7项目支配53b作为小组建设一部分,项目支配说明小组的技术方面的支配[执行];PMI1996,100PMI2000,115改善小组工作业绩54a小组建设最终导致绩效提高[执行];PMI1996,101PMI2000,116项目经理55b对这种双重关系的有效管理对于项目的成功很关键,因此通常是项目经理的职责[执行];PMI1996,99PMI2000,114与小组一起制定一个责任支配矩阵
56.C.责任支配矩阵依据项目范围规定支配项目小组成员的功能和责任它规定谁是负责人,谁是参与者,谁必需停止某种活动[支配];与PMI1996,96PMI2000,110111有关组织进行新的聘请57b参与项目的组织可能有自己关于人员配备方面的政策和指导原则这些政策对项目经理组建项目小组是一种限制[支配];PMI1996,98PMI2000,113攻击者58c攻击者指责他人并贬低他人的作用,具有破坏性其它还包括阻碍团队者,躲避责任者,求取承认者,以及恶意破坏者破坏性行为将危害小组建设[执行]与与Stuckenbruck Marshall985,4849时辰表的问题59a任何项目进行过程中的时辰表进度变更在项目的收尾阶段都会变得特殊明显在收尾阶段,有严格的最终期限要求的项目的工作经常是特殊惊惶的集中体现在赶时间和保证质量上[终结]与与Meredith Mantel200,
241242.客户
60.d客户的要求必需得到满意但是其它股东的利益和要求也必需得到重视,因此解决冲突和分歧是项目经理的重大挑战[执行];PMI1996,17PMI2000,18任命一位新的经理执行最终的收尾工作,允许原来的项目经理离职,同时询问她是否可以出61a息最终的与客户的会议虽然执行收尾工作的经理可能缺乏技术学问,但可以联系前任经理或向其它小组成员求教要求前任经理出席与客户的会议可以保证工作成果最终得到接收,并保持与客户连贯的工作关系[终结]Meredith Mantel2000,554-556进行股东分析以评估所需的信息62a股东分析用来确定股东对信息的要求,并明确这些信息的来源分析应当包括供应所需信息的方法和技术[支配];PMI1996,106PMI2000,
120.重述内容并表感受
63.d倾听要求对说话者的谈话感同身受,目的是理解他的观点和感受,而不要对谈话内容进行价值推断[执行]Covey1989,239-241适当地将接受文件散发其它股东知悉64a对项目的正式接收要求提交有关文件,该文件应表明客户已经接收项目产品在其它管理收尾工作起先之前,这些文件散发给股东批阅[终结]与;与PMI1996,109110PMI2000,125126横向沟通65a沟通技巧是帮助发言者与听众之间进行沟通横向沟通在同级和同事之间进行,即它不同于在不同级别的人之间的沟通[执行];PMI1996,107PMI2000,121实行绩效评估会议66c绩效评估会议对于评估项目成功和失败也是有价值的[终结]与;PMI1996,108110PMI2000,与分钟12312567a10[支配];主动SD=b-a/6=105mm.-45min./6=60/6=1Omin PMI1996,116PMI2000,13568c接受接受意味着接受风险的后果接受可以是主动主动的例如制定应急支配以备风险发生之需,或者是被动的接受,比如在某些活动超过限度后接受降低的利润[支配];PMI1996,119PMI2000,143统计技术被认为太理论化,而不适用于风险分析69d利用统计方法对风险进行定量分析有许多困难,但理论化不是其中的一个理由[支配]Carter执行应急方案et al.1994,3370c在风险管理中,应急订正行动是依据风险管理方案进行调整和变更以取得预期的效果包括执行支配的风险应对措施,如应急方案,或者执行临时措施[限制];PMI1996,121PMI2000,
146.回避风险7Ld风险回避是指变更项目支配以消退风险或风险状态,或者爱惜项目目标不受减弱通常要求通过消退风险缘由来消退特定风险[支配];进行选购审PMI1996,119PMI2000,
14272.d.计选购审计是对选购流程的审查,以识别成功和失败的行为获得的数据和信息可以被项目的其它选购工作接受或被项目执行机构的其它项目利用选购审计是合同收尾结流程的一部分[终结];上.选购审计结果PMI1996,133PMI2000,15973应当审查的文件包括合同本身,承包商制作的技术文件,承包商绩效报告,财务报告以及与合同有关的检查报告在这个终结流程中选购审计是可利用的工具[终结];PMI1996,133PMI2000,159进行“购买”还是“自造”的分析74a make-or-buy-analysis这种分析选购支配工具,用来确定特定产品是否可以由项目执行机构自己以合理成本制造,还是应当外包制造分析包括对干脆成本和间接成本的分析[支配];PMI1996,126PMI2000,150建立筛选体系75d筛选体系为一个以上的评价标准设定最低的要求[执行];PMI1996,126PMI2000,150实施合同变更限制制度76c合同变更限制制度确保沟通变更得到正确的批准,并且全部应当知情的人员得到变更通知[执行];PMI1996,132PMI2000,
158.固定价格
77.C Firm-fixed-price在固定价格合同中,承包商不考虑成本完成确定工作后接受固定金额的酬劳这种合同使得承包商的风险最大,因此刺激承包商努力降低成本[支配]与Dobler Burt1996,342不行抗力78c不行抗力条款用以爱惜任何一方不受不行限制的事务或非由他们疏忽造成的后果的影响,例如,自然灾难,斗争,骚乱或罢工等等[执行].你正在进行一个通信项目有关产品和系统的要求已经确定并得到了客户,管理阶层和其它7股东的同意工作正在依据时辰表进行之中到目前各方对进展似乎都很满意你得知一项新的政府管理方面的要求将会引起项目的一个绩效指标的变更为使这个变更包括在项目支配之中,你应当召集一次变更限制委员会会议a.变更工作分解包,项目时辰表和项目支配以反映该管理要求b.准备变更请求c.通知受到影响的股东将要对项目立刻实行的新支配d..上周你在的海滩度假今日你正在检查你将要担当的项目的范围变更请求,因为8Key West前任项目经理辞职到堪萨斯州开办绘鱼农场未推断项目范围将由多大程度的变更,你须要将变更请求与以下那个项目文件进行比较;项目范围说明a.工作分解包b.项目支配(规划)c.项目范围管理支配d..你的组织正在起先着手一个新的项目,配备了虚拟项目小组依据过去的阅历,你相识到矩9阵环境下的小组成员有时对职能经理的协作超过对项目经理的协作因此,你确定制定;项目a.支配项目章程b.项目范围说明c.人力资源管理支配d.你的小组没有接受你建议的工作分解包,而是开发了一些材料来确定项目的各工作环节和
10.部分客户审议该文件发觉须要作出项目范围的变更,由此提出了变更请求这是一个由于以下什么缘由引起的变更请求外部事务a.确定产品范围过程中的错误或疏漏b.增值性的变更(增加项目价值)c.确定项目范围过程中的错误或疏漏d.逻辑框架分析是以下什么例子1L收益衡量方法a.经济模型b.决策模型c.层次分析方法d..你是一个系统集成项目的经理,该项目将使人们能在各地医院的急诊室购买到彩票你的12公司开发适用的软件,但须要向其它公司购买硬件设备你的外包管理员告知你要准备一份产品描述,该文件应被称为工作说明a.合同范围说明b..项目章程c合同d..由于一项新的政府规定,你必需变更你的通信项目的范围项目目标已经做了若干变更你13已经对项目的技术和规划文件做了必要的修改你的下一步应当是适当通知股东a.修改公司的学问管理系统b.获得赞助人和客户的正式认可C.准备绩效报告d..你已经被任命为你的组织的一项新项目的项目经理,必需准备项目规划为帮助制定项目14的框架,你确定准备工作分解包以描述工作的规模和困难程度没有现成的工作分解包模板可资利用为了准备工作分解包你首先必需估计每个项目可交付成果的成本和运用寿命a.确定项目的留意可交付成果b.确定项目的每个可交付成果的组成成分c.明确主要任务d.为了建立各智能组织于工作分解包之间的联系,项目经理应当接受;6工作分解包指数a.项目工作分解包b.成本帐目矩阵c.工作包任务指数d..在以下什么状况下要求书面变更指令16各种规模的项目a.大型项目b.具备正式配置管理系统的项目c.变更限制系统成本合理化的项目d..你的技术小组领导准备提出一项增值变更请求,该变更将导致项目范围的扩大为了评估17执行变更导致的变更的程序,你已经要求进行获得价值分析这种方法是一种绩效衡量技术a.配置管理方法b.成本核算程序c.项目范围报告机制d..你从事制药行业工作你的产品正在进行临床试验,该药具有改善人类记忆和刺激头发生18长的作用在项目进行过程中,产品试验被更加明确地分为四次第一阶段试验和五次其次阶段试验以及六次第三阶段试验这种状况供应乐一个什么地实例质量功能配置a.项目活动与工作分解包的密切结合b.价值分析c.在慢慢深化的产品描述.你的公司经营地区内最大的化学品处理工厂公司被指控非法向镇上的河流倾倒的有毒物19质的清理工作必需在月日前完成法庭的时间限制是215关键事务a.主要里程碑事务b.强制日期c.外部依靠d..你正改造你的厨房,确定为这件工作设计工作流程图表在壁橱完工前必需购买到厨房设20备在这个例子里,这种关系属于工作开端到工作结束a.工作结束到工作开端b.工作开端到工作开端c.工作结束到工作结束d..为了实现有效的时辰表限制,你的项目小组必需对任何造成将来的问题的事情保持警觉为21了实现这个目的,小组应当参阅绩效报告a.解除任何项目变更b.不断修正时辰表管理支配c.评估项目进展d..你正在进行软件开发项目在这个项目中,必需进行大量测试,其中一些须要进行多次项22目包含的一些活动的依次取决于前期进行的活动的结果例如,假如在检查中发觉乐一个错误,项目设计必需修改,由此须要进行额外的测试网络a.PDM网络b.PERT网络c.GERT网络d.XDM.你已经对项目时辰表提出乐几项修改在某些状况下,你的时辰表延迟现在变得严峻了为23了确保获得精确的绩效衡量信息你应当发布时辰表更新信息a.重新设计时辰表基线b.设计一个主时辰表c.准备提出变更请求d..你负责对项目进行成本估计工作因为要求成本估计尽可能精确,所以你确定作出保守的24估计你的第一步工作是确定一种计算机工具帮助进行估计成本a.利用以前的项目成本估计b.确定并估计项目的每项工作的成本c.询问各方面的专家,并在他们的建议的基础上进行成本估计d..当你评估项目的成本绩效数据时,依据数据与基线的偏差程度将作出不同的反应例如,25的偏差可能不需立刻作出反应,而的偏差将须要进行调查你如何处理成本偏差的10%100%描述应当包括在以下什么文件里成本管理支配a.变更管理支配b.绩效衡量支配c.偏差管理支配d..在你的项目中,你须要将成本支配到发生该成本的期间为此,你应当26识别项目各组成部分以支配成本a.将项目时辰表作为成本预算的输入项b.进行详细和精确的成本估计c.制定成本绩效支配d..每次你会见你的项目赞助商时,她都强调对你的电子商务项目进行成本限制的重要性她27总是询问有关成本绩效的状况,那些预算实现了,那些预算没有实现为了回答她的问题,你应当供应绩效报告a.绩效衡量图表b.资源生产力分析c.趋势分析统计数据d..你接到了一个你的副总裁打来的紧急电话,她要在分钟后与一位潜在的客户商谈一个大2815型和困难的因特网项目她须要你在秒内答复该项目的成本将是多少你快速回顾了过去30类似项目的状况以及未知因素,然后赐予她一个答复你的成本估计是明确的a.预算b.量级c.详细的d..你为一家询问公司管理电子商务项目负责的合作方猛烈关注最大程度的赚取利润来提高29其回报他不断询问利润值有多大他真正关切的是以下哪种利润营业利润a.预期利润b.毛利c.累积利润d..由于你的项目的范围发生变更,因此成本基线也发生变更你的下一步将是30估计范围变更的程度a.更新预算b.记录获得的阅历c.执行得到批准的范围变更d..你的公司建立一个项目管理人员的嘉奖和认可制度项目成本绩效被作为确定嘉奖的依据31如何才能确保嘉奖反映真实的绩效考虑超时工作量a.确定成本基线b.利用获得价值管理来监督绩效c.分别对可限制成本和非可限制成本进行估计和编制预算d..你是你的项目的管理员你的项目经理须要你供应下个月的成本预料他须要这些信息3212确定是否对主要建设项目提高预算或是降低预算除了常规信息来源,以下那些是你要考虑的类似项目的成本预料a.工作分解包b.长期天气预报c.现在已经提出的变更请求d..以下哪项供应了基于项目绩效的项目总体预期成本33a.ETCb.CPIc.EACd.TCPI.最近,你所在的鸡产品加工公司阅历了几起公司产品引起的健康恐慌事务这是在三周内34在不同地点同时发生的儿起独立事故公司过去从未发生过类似事务,并且确信公司的质量检查体系没有问题但是,最近新引进了加工系统你是这个新加工系统的项目经理,被要求领导一个小组对状况进行调查并执行任何必要的项目变更为帮助分析新的加工流程,你和你的小组确定运用以下什么技术系统流程图a.试验设计b.帕累托分析c.限制图表d..缺陷等级评估应当被利用来指导纠错行动这是以下什么原则的要求35趋势分析a.项目检查b.限制图表c.帕累托图表d..依据你的制造项目的质量限制衡量结果,管理层相识到须要立刻实行措施更正材料需求36规划的错误,避开将来的在其它项目上造成问题并最大程度削减重复工作为了进行必要的更正,你应当遵循组织的质量政策a.质量管理支配b.确定的操作规范和程序c.总体变更限制程序d..为了监控已识别的错误和缺陷的数量和未识别的错误和缺陷的数量,你应当37设计一个试验a.利用清单b.进行趋势分析c.进行审计d..你的质量保障部门最近对你的项目进行了质量审计,提出了一些发觉的问题和建议一项38建议看来很关键,应当得到执行,因为它影响到是否能向客户成功交付产品假如建议不被接受和执行产品将不符合要求你的下一步应当是召集项目小组会议,查明谁应当为此问题负责a.对应对忽视该问题负责的小组成员重新支配任务b.立刻重新制作产品c.提出变更请求以进行必要的更正行动d..你的公司起先与其它三家公司进行合资公司的动作你赢得了一个重要的国际合同,在你39的客户的酒店进行场外马赛你被任命为这个项目的经理你的客户最近赢得了Malcolm奖,对全部项目质量要求很高除了要求制定项目支配外,你的合同还要求制定单独Baldridge的项目质量管理支配,该支配作为合同的交付成果你正与由来自合资公司各成员公司雇员组成的核心小组一起制定项目质量管理支配你的第一步工作是为质量管理工作流程确定特定的标准a.为项目制定质量标准b.为项目制定质量政策c.为项目规定明确的质量管理工具和质量管理责任d..你相识到了你的项目中质量管理的重要性但是你也意识到了质量限制产生成本而项目的40预算有限降低质量限制成本的方法之一是确保总体质量支配符合标准a.ISO运用统计抽样b..在整个生产流程中实施质量检查c运用趋势分析d..你的管理层规定在项目每个阶段末进行质量审计这种审计是组织的什么流程的一部分:41a.质量保障流程质量限制流程b.质量改进支配c.流程调整支配d..你为地区内最大的医院任职项目经理探讨表明病人在就医前须要等待的时间很长事实42上,在过去几个月里,几位病人在等待就医过程中不幸去世这些事务成了医院在公共关系上的一场噩梦你领导一个小组探察问题出在什么地方并提出和执行解决方案为帮助识别造成问题的因素你和你的小组将应用以下那种技术因果分析图表a.帕累托分析b.分析c.Scatter限制图表d..你刚刚从公司组织的日本之行回来,在日本你参观乐世界上最大的面条生产厂你从43soba今对看板的质量哲学推崇备至虽然你的项目是为公司高级管理人员的间或休息安Imai.san s装办公室凹凸床,与制造面条的工艺完全不同,但是看板的原则照旧适用看板的不断改进质量的原则强调了客户满意度成本更重要a.在经营过程中进行根本性的变更b.逐步增加的改进c.通过质量限制提高士气d..质量限制测试和衡量的结果被用来44作为质量支配的考虑因素a.制定操作规范b.制作限制图表c.作为质量保障的考虑因素d..你被任命为对公司前途至关重要的项目的经理假如项目成功,你将在公司管理层获得高45位;假如失败,你将会被解雇你相识到必需进行最严格的项目资源限制你会为项目选择怎样的组织形式强矩阵a.支配型b.项目协调型c.弱矩阵d..你管理一个虚拟项目小组你的小组成员所处的地理位置不同,只能见面开会一到两次项46目已经进行几个月,你猛烈地感到你的小组成员没有将自己看作是一个团队的一员为了变更这个局面,你应当确保每位成员通过电子出件作为通讯手段a.指令小组成员执行组织支配的任务b.创建出强化成员分散小组的团结性和标记事物和结构c.向小成员供应最先进的通讯技术和工具并指导运用d..你为新项目组建的小组包三名全职工作人员和五名兼职帮助人员全部成员相相互识并曾47一起工作过为了保证项目启动成功,你的第一步将是与每位成员单独会谈任务支配a.制定责任支配矩阵并向每位成员支配任务b.向成员分派项目支配和工作分解包c.召集项目启动会议d..假设你同公司的首度执行官是邻居,有着良好的私人关系最终,你的公司任命你为对于48公司实现明年的财务目标很关键的一个项目的经理以下哪种对于项目经理适用的权力是你最须要依靠的施加影响的权力a.嘉奖的权利b.正式的权力c.作为专家的权利d..你的项目小组成员始终埋怨没有团队的感觉,因为他们位于大楼的分散的不同位置为了49变更这种状况,你设计了一个项目标识印恤上但效果不佳你的下一步是发布新简报T a.制造关于项目的奇妙气氛b.设立项目的“作站指挥室c.J制定小组成员如何与其它股东沟通的指导原则d.你的两个小组成员就一个小技术问题发生争吵你与他们会面,希望通过找到共识来解决
50.争端你将接受哪种冲突解决方法退让a.淡化争议b.辨别对错,解决问题c.妥协d.一位受雇于一家设计公司的建筑家被老板要求向工程承包项目管理小组说明在
51.Okefenokee沼泽地建设圆屋顶的主要设计考虑好玩的是,工程承包公司的全部权人与建筑家的工作项目没有任何关系,却是建筑家老板的妻弟这个状况表明项目的组织上,技术上和人员关系上的界面经常同时出现a.作为项目经理,沟通应依据指挥链进行b.建筑家的参与是对组织规划的限制c.你应当恒久依从老板的指令d..你的项目已经进行了一段时间,但是各项指标显示存在一些问题你所发觉的不好的团队52协作状况不包括以下哪一项受挫心情a.过多会议b.对项目经理缺乏信任和信念c.会议成效不佳d..作为项目经理,你相识到项目小组建设对于项目的成功很重要因此,你想考察你的小组53工作的技术环境如何有关信息可以在以下哪项文件中找到小组章程a.项目支配b.人员配备管理支配c.组织政策和指导原则d..你的某些小组成员不断发生口角,缺席和工作表现不佳的状况你已经支配了一次在当地54山区进行的团体活动,包括芳香疗法,品尝美酒,看法调停和温泉浴等等其它更好玩的活动包括弹球游戏和草地保龄球你组织这些活动的主要目的是改善小组工作业绩a.提高士气b.提高质量c.提高个人绩效d..当各小组成员对职能经理和项目经理双重负责的时候,小组建设经常会显得比较困难55对这种双重负责关系有效管理通常是谁的职责有关小组成员a.项目经理b.项目全部权人和赞助人c.职能经理d..你是一个为期两年的项目的经理,现在起先项目的其次年自项目起先后,部分项目功能56和人员职责发生乐变更一些小组成员离开了项目,另外一些人员加入了进来此外,一些已经完成的工作包未被接受并被退回一些成员认为这些被退回的工作包应当重新审查或至少应当得到考虑由于一位重要成员的离职,有三个工作包已经比时辰表延后了五周你似乎不知道谁应对许多项目活动负责为了限制该项目,你须要依据当前的资源状况对你原来的人员管理支配重新设定基线a.转而实行支配型组织结构从而最大程度限制资源支配b.与小组一起制定一个责任支配矩阵c.重新进行分工,将技术骨干支配执行关键任务d..以下哪一项是对人员配备的限制因素57以下哪一项是对人员配备的限制因素a.有关组织进行新的聘请b.外包项目c.对小组成员的培训要求d..在最近一次项目进展评估会议期间,一位成员试图指责其它成员并贬低他人的地位这位58成员的行为属于求取承认a.阻碍团队者b.攻击者c.支配者d..在你正在结束你的项目在最终的工作中,大多数冲突源自59时辰表的问题a.成本超支b.技术问题c.出客户不接受一些不同的股东参与了你的项目,他们的一些目标似乎是相互冲突的总体来讲,在解决
60.股东争议过程中,应当支持赞助者a.高级管理人员b.执行机构(组织)c.客户d..你是公司负责五个项目的经理其中一个项目正结束之中,大多数的项目小组成员重新支61配了工作今日,该项目的项目经理询问是否可以在正式结束项目之前离职以便接受新的任务,因为她必需在三天内到新工作上报到,否则将不得不放弃你直到现在许多管理工作未完成你最佳处理方法是任命一位新的经理执行最终的收尾工作,允许原来的项目经理离职,同时询问她是否可以出a.息最终的与客户的会议要求项目经理留任项目经理职位,因为她是处理最终管理工作的最佳人选b.自己进行最终的收尾工作,而不顾你的多项职能c.。