适用于中小企业及有限责任公司的绩效评估体系

绩效考评制度

一、总则绩效考核（如下简称“考核”）是指用系统日勺措施、原理，评估、测量员工在职务上日勺工作行为和工作效果第一条、考核日勺目日勺和用途、考核日勺最终目日勺是改善员工日勺工作体现，以到达企业日勺经营目日勺，并提高1员工日勺满意程度和未来口勺成就感、考核日勺成果重要用于工作反馈、酬劳管理、职务调整和工作改善2第二条、考核的原则、一致性在一段持续时间之内，考核日勺内容和原则不能有大口勺变化，至少应保1持年之内考核日勺措施具有一致性；

1、客观性考核要客观日勺反应员工日勺实际状况，防止由于光环效应、新近性、偏2见等带来日勺误差；、公平性对于同一岗位日勺员工使用相似日勺考核原则；

3、公开性员工要懂得自己口勺详细考核成果4

二、考核日勺对象和考核周期第一^条、企业全体员工参与考核第二条、考核分月度考核、月度考核和年度考核、月度考核月度考核日勺重要内容是本月日勺工作业绩和工作态度月1算效益工资，年终分红；考核成果与对应日勺考核系数对照表如下人员考核成果与考核系数对应表考核成果优良中基本合格不合格考核系数

1.

51.

210.

80.6年度考系数

21.

510.50第三条根据考核成果日勺不一样，企业对每个员工予以不一样日勺处理，一般有如下几类、职务晋升年度考核为优或者持续两年考核为良日勺员工，优先列为职务晋升1对象；、职务降级年度考核一次不合格或持续两年基本合格日勺员工予以行政降级处2理；、工资晋升年度考核为优或者年度持续两次为中等以上日勺员工，在本工资岗3位级别内晋升档次、降档季度考核持续两次不合格日勺人员进行工资降档，年终考核成果不合格4或持续两年年度考核基本合格日勺进行工资降档第四条对新入职工工，调动新岗位日勺员工，在企业整年工件时间局限性个月6或有其他特殊原因日勺，经考核委员会同意可以不参与年度考核，考核成果视为中O

六、申诉及其处理第一条被考核者对考核成果持有异议，可以直接向考核委员会申诉考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申述日勺内容组织审查，并将处理成果告知申述者绩效评分表填表阐明第一条《直接上级绩效考核评分表》重要任务完毕状况日勺指标和权重，在考核期初，由被考核人日勺直接上级在协商日勺基础上确认，人力资源部立案在考核期间出现日勺重要任务日勺变化，必须重新协商并填写指标和权重，人力资源部重新立案其他指标及权重参照被考核职位阐明书填写完毕状况由被考核人在季度末（年度末）同其直接上级共同讨论完毕状况后由其直接上级评分第二条考核人在对被考核人评分时，必须参照对应日勺职位阐明书中考核指标描述部分进行评分第三条考核评分一般分为、、、四级，每一级含义如下A BC D、定性指标中，打分项阐明如下

1、超过目日勺完毕任务，到达非常满意日勺工作效果；A、完毕任务到达预定日勺工作效果；B、未完毕任务，但靠近预定日勺工作效果；C、远未完毕任务，未到达预定日勺工作效果D、定量指标分为两类2）、质量指标（例如开箱合格率、采购合格率、全能有无安全事故等），打1分项阐明如下:、到达预定日勺指标量；A、未到达预定日勺指标量；B）、其他类指标（例如市场拥有率），打分项阐明如下

2、超过预定日勺指标量；A、到达预定日勺指标量；B、完毕预定日勺指标量日勺以上；C90%、完毕预定日勺指标量日勺如下D90%第四条有否决性指标日勺，假如否决性指标未达标，则此项考核指标得分为其整体绩效考核为不0,合格第五条考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源根据各个指标日勺权重和评分状况折算出评分表日勺得分部门考核指标为部门经理日勺任务绩效、周围绩效两项指标，人力资源部按其评分状况及权重计算出部门绩效得分考核指标级考核记录表分别列表如下考核指标定义及各类人员素质能力指标能力中高管理层一般管理人员研发人员营销人员生产事务人员指标建立关系建立关系团体合建立关系团体合建立关系团体合建立关系团体合人际团体合作作敏感性作敏感性作敏感性作交住/处理矛盾能力敏感性团体发展说服力影响能力说服力影响能力说服力影响能力影响说服力应力变能力影响能力评估领导反馈和训练授权能/鼓励力建立期望责任管理勾通口头沟通倾听书口头沟通倾听书口头沟通倾听书口头沟通倾听书口头沟通倾听能面沟通面沟通面沟通面沟通力战略思索创新能创新能力创新能力创新能力处理问创新能力处理问川断力处理问题推断处理问题推断评处理问题推断评题推断评估能力题和夬评估能力决策能估能力决策能力估能力决策能力策能力力计划精确性效率计划精确性效率计划精确性效率计划精确性效率计划精确性效率和加和组织和组织和组织和组织行能力客户理解客户规定客理解客户规定客服条户管理谈判能力户管理谈判能力能力市场开拓能力市场开拓能力（总经理营询人员员工素质能力表指标）此部分由若干项目构成，每个包括几种指标，请对每个指标打分并填写在对应栏内鬲低目日勺人际交往能力关系建立A BC D可以与他人建立较为自我，不易刚愎自用，不轻易与他人建立可可信赖日勺长期与他人建立长期易与他人相处，信赖的积极发展关系关系自我封闭日勺长期关系A BC D善于与他人合作可以与他人合作团体合作精神不不能与他人很好共事，互相支持，共事，互相支持，强，对工作有影合作，独断专行充足发挥各自日保证团体任务日响团体合作勺优势，保持良勺完毕好日勺团体工作气氛A BC D巧妙地和建设性可以处理已经发处理矛盾手法生碰到矛盾不懂得的处理不一样矛生日勺矛盾，不硬，影响工作顺怎样处理处理矛盾至于对工作产生利进行盾较大日勺负面影响A BC D对他人较关怀，可以关怀他人，有时可以关怀他不太关怀他人，轻易感知他人日体谅他人，领会人，体会他人日对他人口勺规定勺想法，体谅他他人日勺祈求，勺苦衷毫无感觉敏感性人，善于领会他有时协助想措施人的祈求，并付处理之于合适日勺言行高低目日勺影响力A BC D易与他人沟通，积极增进团体协可以根据企业规作，在团体中是尚能与他人合团体发展定努力增进团体自然日勺关键人作，但协调不善，无法与他人协调协作和沟通使工物，并引导团体影响工作作顺利开展到达组织目日勺A BC D可以表述自己日可以说服上级、说服他人比较困无法说服他人，勺主张、论点及同事、下级接受难或咄咄逼人，或说服力理由，比较轻易某一见解与意见逃避退让日勺说服他人接受某一见解与意见A BC D待人处世很灵待人处世较灵对企业的变化或待人处世刻板，活，善于审时度活，能根据企业角色的转变不太适应性差势，很轻易适应日勺变化所带来适应,工作开展岗位、职位或管日勺冲击，顺利有困难应变能力理日勺变化所带时完毕转变来日勺冲击，并顺应其变化很快适应环境，获得积极A BC D可以积极影响他可以以积极日勺有时可以影响他对他人毫无影响影响能力人日勺思维方式言行带领大家努人力，或完全操纵和发展方向力工作运用他人高低目日勺领导能力A BC D可以合理评价他人日勺技能和绩可以较合理评价评估效，使下属心服口可以按企业规定无法对的评估他他人日勺技能和服，并能使下属明对他人作出评估人绩效，指出局限性确努力方向A BC D善于理解下属需可以根据实际状不能很好运用反对下属日勺工作要，通过一对一况，通过反馈和馈和培训日勺手无反馈和培训反馈和培训日勺反馈和培训培训以协助他人段以协助他人成长成长和发展和发展A BC D善于分派工作和不善于分派工作权力，并能积极可以顺利分派工欠缺分派工作和和权力，欠缺指授权传授工作知识，作和权力，有效权力，及指导部导部属之措施，引导部属完毕任传授工作知识，属之措施，任务内部时有不服牢务完毕任务进行偶有困难骚A BC D理解他人日勺需有制度，可以用有一定的制度，工作重要靠命令求，善于引导下奖励和表扬等方但不能充足发挥与指示级积极积极工式提鬲积极性作用，无改善措鼓励作，用奖励和表施，员工积极性扬等方式提高积不鬲极性，并使员工积极努力地工作A BC D善于与下属沟可以与员工沟可以给下属签订无法给员工建立通，给下属签订通，给下属签订工作原则和分派期望建立期望明确合理的工作明确日勺工作目任务的和原则目日勺和原则并建立合理日勺期望责任管理A BC D可以充足与下属可以与员工沟虽然可以与员工放任自流沟通，督导员工通，重视过程管沟通，但缺乏对日勺工作进展，理，指导和协助员工的指导和协及时反馈和培员工完毕任务助训，让下属对自己日勺工作肩负责任高低目日勺沟通能力A BC D抓住要点，体现语言欠清晰，但口头沟通简要扼要，具有意图，陈说意见，尚能体现意图，模糊其辞，意图杰出的谈话技不太需要反复阐有时需要反复解不明巧，易于理解明释A BC D可以很好日勺倾可以注意倾听，可以倾听，有时不注意倾听，常一知半解听他人日勺倾并力争明白常不知对方所云倾听诉，很快明白倾诉人的想法和规定A BC D体现清晰、简洁，几乎不需要修改文章不够通顺，文理不通，意图书面沟通易于理解，无可补充，比较精确但尚能体现清晰不明，需要作大挑剔日勺体现意见重要日勺意图修改高低目日勺判断和决策能力A BC D能透过现象看本质，把握组织面能透根据现实状重要忙于事务性对企业日勺未来战略思索临的挑战和机况，理解组织面工作，有时也会不太关怀，也不会，兼顾短期和临日勺挑战和机注意企业日勺前注意工作上出现长远目日勺会景和对策等问题日勺挑战和机会A BC D工作中不停提出工作中可以努力工作中按部就因循守旧，墨守新想法、新措施，学习，提出新想班，很少提出新成规善于学习，注意法、新措施与新想法、新措施与创新能力规避风险，锐意工作措施，并有新工作措施求新，在工作有风险意识较大创新A BC D可以迅速理解，问题发生后，可问题发生后，可碰到问题束手无并能把握复杂日以辨别关键问以去想处理措策处理问题能力勺事物，发现明题，找到处理措施，但有时抓不确关键日勺问施，并设法处理住关键题，找到处理措施A BC D对所做决策有良大体可以做出对对事物有大体日对平常工作常常好日勺权衡和判日勺日勺判断和勺判断和评估，判断失误，耽误推断评估能力断评估评估缺乏措施和手工作进程段，成果不能十分可信A BC D度考核日勺成果直接与工资挂钩生产人员进行月度考核、季度考核季度考核日勺重要内容是本季度日勺工作业绩、工作能力和2工作态度季度考核日勺成果与下一季度日勺月浮动工资直接挂钩第四季度直接进行年度考核事务人员、营销人员、研发人员，管理人员（高层管理除外）进行季度考核、年度考核日勺重要内容是本季度日勺工作业绩、工作能力和工作态度3进行全面综合考核年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训日勺根据企业所有员工进行年度考核

三、考核机构、考核时间与考核程序第一条、企业成立考核委员会（非正式常设机构），作为考核工作领导机构,考核委员会构成总经理、副总经理、总工程师、总经理助理、人力资源部经理人力资源部作为考核工作机构，负责考核日勺组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结工作第二条、考核时间月度考核于次月初五日内完毕；季度考核于次月初十日内完毕；年度考核于次年二十日前完毕第三条、考核程序有关考核者对被考核者提出考核意见，人力资源部将考核成果进行汇总，并报考核委员会审批，由被考核者日勺直接上级将考核成果反馈给被考核者，并就绩效和进步状况进行讨论和指导最终人力资源部将考核成果归档，用于计算效益工资及奖金第四条、月度考核程序被考核者在规定期间内填写月度考核表，其直接高低目日勺计划和执行能力A BC D可以按照计划执可以按照计划严可以大体按照计行，比较注意细精确性格执行，并保证在划执行，不太注工作无计划、随节，有差错发生，每个细节上减少意细节，偶有差意，常出差错但能迅速改正差错错发生效率A BC D决策能力善于确定决策善于确定决策可以确定决策遇事优柔寡断，时机，提出可行时机，提出可行时机，但很少提缺乏主见方案，合理权方案，但在权衡出可行方案，常衡，忧化选择，选择时偶有不求援于幕僚对困难日勺事妥，大多数平常情处理坚决得事情处理坚决当得当工作效率尚可，工作效率低，需工作不可以分清时间和资源时运可以分清主次，要他人的协助才主次，常常完不用到达最佳，工准时完毕工作，能完毕任务成工作作效率高，完毕基本保证质量任务速度快，质量高，效益好A BC D具有极强日勺制能根据企业日勺制定计划和组织做事无计划，定计划日勺能规定，制定对应实行有难度，需缺乏组织能力力，能自如的指日勺程序和计要他人日勺协助挥调动下属，通划，在权限范围才能完毕任务计划和组织过有效日勺计划内配置资源，明提高工作效率，确目日勺和方以最佳的成果为针，以保证供应目日勺日勺保障高低目日勺客户服务AA BC D善于与客户沟通，可以与客户沟精确敏锐时把握可以与客户沟通，为推销商品客户日勺真实需通，把握客户日与客户沟通有困理解客户需求而努力，但不能求，有广泛日勺人勺需求，为推销难，不能很好把精确敏锐日勺把际关系，商品不卖商品而保持良的握客户日勺需求握客户的真实需人情在关系求A BC D通过完善日勺客有很好日勺客户有简朴的客户管无客户管理，不户管理控制客户管理，可以引导理，可以与客户理解客户资信状客户管理信用风险，引导客户期望，注意建立关系，未能况双方关系，提肉客户信用分析客户资信状销售成功率况谈判能力A BC D具有很好日勺谈掌握一定日勺谈无谈判技巧，判技巧，可以把判技巧，积极促谈判中体现努致使谈判失败握对方日勺风成谈判成功力，但不够灵活，格，控制情绪，引有时由于谈判技导谈判日勺进巧不够，无法促程，成功率高成谈判成功A BC D系统的分析市场有市场开拓能有市场开拓意无市场开拓精状况，研究潜在力，可以搜集市识，可以发展新神，没有掌握市日勺客户，善于场信息、竞争对客户，但不注意场开拓措施，不市场开拓能力发现业务机会，手状况，维持老总结市场开拓经能维持老客户，不停总结市场开客户，发展新客验，市场开拓措发展新客户拓经验，积极联户施时研究和掌握络老客户，发展局限性新客户中高管理层周围绩效指标定义表指标定义积极性与否积极与有关部门沟通，配合有关部门工作其他部门提出合理工作协助规定期，与否安排本部门人员积极配合响应时间处理问题时间与否调动本部门资源，尽快协助处理问题协助工作完毕后，与否能及时将完毕状况反馈到规定协助部门信息及时反馈其他部门对协助工作成果日勺满意度服务质量中高管理层周围绩效此部分由若干项目构成，每个包括几种指标，请对每个指标打分并填写在对应栏内高低目日勺A BC D总是积极承担本积极承担本部门较少积极承担本历来不积极承担部门义务，常常义务，积极与有部门义务，常常本部门义务，历积极性积极与有关部门关部门协调关等待催办来不积极与有关协调关系，从不系，很少需要催部门协调关系，需要催办办总是等待催办A BC D响应时间每次及时多数及时少数及时从不及时A BC D处理问题时间远低于预期时间在预期时间内超过预期时间主线未完毕A BC D信息及时反馈每次及时多数及时少数及时从不及时A BC D服务质量被服务方非常满被服务方满意被服务方不太满被服务方很不满意意意一般管理人员态度考核定义表指标定义遵守企业考勤制度状况考勤服从安排服从上级工作安排，行动听指挥遵守企业各项制度，履行制度规定日勺义务，无制度明令严禁日勺行遵守制度为高目的低A BC D整年迟到不超过整年迟到不超过整年迟到不超过整年迟到超过十三次，无早退、五次，早退、旷十次，早退、旷次，或旷工超过考勤旷工记录，事假工不超过一天，工不超过二天，二天，或事假超不超过三天事假不超过三天事假不超过五天过五天服从安排A BC D完全服从上级工可以服从上级工基本可以服从上常常不服从上级作安排，对于上作安排，对于上级工作安对于上工作安排，对于级交办日勺任务级交办日勺任务级交办日勺任务上级交办日勺任认真执行，从不多数认真执行，常常需要督促才务总是需要督促需要督促有时需要督促可以执行才肯执行A BC D严格遵守企业各遵守企业规章制基本遵守企业各不能遵守企业各项规章制度，严度，基本履行制项规章制度，有项规章制度，常遵守制度格履行制度规定度规定日勺义时不能履行制度常不履行制度规日勺义务，没有务，没有违规行规定日勺义务，定日勺义务，常任何违规行为为偶尔有违规行为常有违规行为上级根据完毕日勺工作量和违规扣减计算所得工资，成果通过上级领导审查签字后企业人力资源部第五条、季度考核程序、季度初制定季度目日勺计划1）、被考核人于季度首日日前，对照本岗位职位阐明书填写其本岗位对应日勺15直接上级绩效考核评分表中的固定指标部分）、直接上级就季度重要任务、考核原则、考核权重等内容，与被考核人进行面2谈，共同讨论填写其本岗位对应日勺直接上级绩效考核评分表中日勺重要任务部分，确定后双方各持一份，作为本季度日勺工作指导和考核根据）、考核双方每月末就本季度计划进行一次回忆与沟通计划执行过程中，若出3现重大计划调整，须重新填写对应日勺直接上级绩效考核评分表直接上级须及时掌握计划执行状况，明确指出工作中日勺问题，提出改善日勺提议、员工自评及述职2季度结束后，次季度首月三日前，被考核人对照职位阐明书和其对应日勺直接上级绩效考核评分表从工作业绩、工作能力和工作态度方面进行自我评价填写其本岗位对应日勺直接上级绩效考核评分表中日勺完毕状况部分并与下一季度日勺直接上级考核评分表交直接上级、评价）、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同约定任务目日勺完毕状31况,同步确定下一季度日勺目日勺）、直接上级对被考核人工作业绩、工作能力和工作态度独立提出评价意见，在2直接上级绩效考核评分表中填写考核评分内容）、有同级、下级日勺考核人员，人力资源部组织其同级、下级日勺考核主体提3出评价意见）、直接上级对被考核人口勺得分进行汇总，确定被考核人的综合评估等级，报4被考核人日勺隔级上级）、被考核人隔级上级结合所管部门人员状况综合考虑等次分布，确定被考核人5日勺考核等次报人力资源部考核委员会对所有考核成果进行审核第六条、年度考核程序、年度考核程序同季度考核程序

4、企业全体员工均参与年度考核，所有员工每年度首月十日前，制定本岗位绩效5考核评分表中有关项目、年度考核规定于下一年度首月十五日前完毕，并汇总到人力资源部6第七条考核打分考核打分表均分为、、、四级打分对应关系如下表所示A BC D等级A BC D远超过目日勺到达目日勺远低于目日勺定义靠近目日勺得分10075500第八条成果分级各类人员平常考核及年终考核打分成果换算为得分直接上级根据考核成果提出考核等次，考核等效分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格（见下表）隔级上级根据所管部门人员综合考虑，确定考核等次副总经理或总工在考虑分管范围内考核等次时，优不得超过度管总人数日勺优和良不得超过度管总人数日勺10%,30%等级优良中基本合格不合格超越岗位常完全符合岗符合岗位常基本符合岗不符合岗位规规定，并完位常规规定，规规定，保质位常规规定，常规规定，不全超过预期全面到达了工保量准时到达但有局限性能到达工作定义和到达了工作目日勺，并工作目日勺基本到达工作目日勺作目日勺有所超越目日勺，但有所欠缺分以上分分分分如下得分9080-9070-7960-6960

四、考核措施及主体，考核维度，考核权重设计第一条考核措施及主体设计考核措施是指针对考核对象所采用日勺考核方式考核主体、考核维度、考核权重考核主体是指参与评对象日勺考核人由于在平常日勺工作中，考核对象接触日勺人不一样，理解考核对象工作业绩、能力、态度日勺人不一样，因此对于不一样日勺考核对象，、主体也应不一样，见下表考核对象考核措施考核主体总经理董事会、直接下级考核董事会、副总经理及人力资源、财务、营销部经理中、高层管理人员多角度考核直接上级、同级人员、下级研发技术人员直接上级、同级人员直接上级、同级人员考核工人、职能人员直接上级直接上级考核第二条考核维度日勺设计考核日勺维度有绩效维度指被考核人员通过努力所获得日勺工作成果，能力维度指被考核人员完全各项专业性活动所具有日勺特殊能力；态度维度指被考核人员态度和工作作风每一种重要考核维度又是由对应日勺测评子指标构成，对不一样日勺考核主体彩不一样日勺考核维度、绩效维度包括1）、任务绩效体现日勺是本职工作任务完毕日勺成果；1）、周围绩效体现日勺是有关部门服务日勺成果；2）、管理绩效体现日勺管理人员对本部门工作管理能力日勺成果；

3、态度维度包括2）、考勤与否符合企业日勺规章制度；1）、工作纪律性工作过程与否服从分派、符合企业日勺规章制度；2）、服务态度对有关人员服务过程的态度；3）、合作精神工作过程中对有关人员合作状况

4、能力维度包括3）、交际交往能力；1）、影响力2）、领导能力3）、沟通能力4）、判断决策能力5）、计划和执行能力6）、客户服务能力7为了保证对被考核者公平、公正日勺评价，考核主体只对被考核者熟悉并有亲密关系日勺部分进行考核考核维度设计见《考核维度、权重分布表》，在，对不一样日勺被考核者，其能力指标日勺内涵也应不一样，详细内容见下表对不一样日勺考核对象能力素质考核指标日勺内涵中高管理层一般管理人员研发人员营销人员生产事务人员能力指标建立关系团体合作建立关系团体合作建立关系团体合作建立关系团体合作建立关系团体合作人际交往处理矛盾敏感性敏感性敏感性敏感性能力说服力影响能力说服力影响能力说服力影响能力影响力团体发展说服力应变能力影响能力领导能力评估反馈和训练授权鼓励建立期望责任管理口头沟通倾听书面口头沟通倾听书面口头沟通倾听书面口头沟通倾听书面口头沟通倾听沟通能力沟通沟通沟通沟通创新能力创新能力创新能力创新能力处理问题处理问题推断评估处理问题推断评估处理问题推断评估战略思索创新能力判断和决能力能力能力处理问题推断评估策能力决策能力决策能力能力决策能力计划和执精确性效率计划和精确性效率计划和精确性效率计划和精确性效率计划和精确性效率行能力组织组织组织组织客户服务理解客户规定客户理解客户规定客户能力管理谈判能力市场管理谈判能力市场（总经开拓能力开拓能力理营销人员指标）第三条考核维度日勺重权重是一种相对日勺概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中日勺相对重要程度，以及该指标由不一样日勺考核主体评价时日勺相对重要程度权重日勺作用在于:、突出重点目日勺在各多目日勺（多准则）评价中，突出重点目日勺和指标作用，使多目1日勺，多指标口勺构造优化，实现融化最优日勺满意、确定单项指标日勺评分值权重作用于实现，决定评价指标日勺评分值2每项指标日勺评价成果是它日勺权数和评分值日勺乘积权重可以作为资源分派日勺导向根据不一羊日勺考核主体对不一^羊日勺考核对象评分日勺权重不一^羊，态度、能力指标须在一种较长日勺时间段中帮能精确评价，因此在年度考核中，态度、权重高于季度考核总经理考核维度、权重分派表考核维度考核主体权重任务绩效董事会80%绩效管理绩效董事会10%董事会5%能力能力素质直接下级5%高层管理人员（总经理除外）考核维度、权重分布表考核维度考核主体年度考核权重直接上级任务绩效80%管理绩效直接上级10%绩效直接上级5%周围绩效有关部门5%直接上级5%能力能力素质直接下级5%中管理人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体年度考核权重任务绩效直接上级50%绩效管理绩效直接上级10%周围绩效直接上级10有关部门1%直接上级5%能力素质月匕刀直接下级15%一般管理人员、事务人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体季度考核权重年度考核权重直接上级任务绩效80%70%态度直接上级10%15%能力直接上级10%15%研发人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体季度考核权重年度考核权重任务绩效直接上级80%70%直接上级态度10%10%直接上级5%10%能力同级人员5%10%生产人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体月季度考核权重年度考核权重直接上级任务绩效100%80%直接上级态度10%能力直接上级10%营销人员考核维度、权重分布表考核维度考核主体月季度考核权重年度考核权重任务绩效直接上级90%80%态度直接上级5%10%能力直接上级5%10%

五、考核成果日勺使用第一条人员平常成果作为年度考核口勺重要原因季度考核中一次不合格的，年终考核成果不得为优；第二条考核成果对应不一样日勺考核系数人力资源部根据考核系数计。