绩效考核方案范文9篇

绩效考核方案范文篇9绩效考核方案范文9篇为确保事情或者工作高质量高水平开展，预先制定方案是必不可少的，方案可以对一个行动明确一个大概的方向那末优秀的方案是什么样的呢？下面是帮大家的绩效考核方案9篇，仅供参考，希望能够匡助到大家

1、不断提高超市的经营管理水平，使超市保持可持续开展的动力，到达企业员工的双赢工作

2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标

3、不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性

4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队

5、通过考核结果的合理应用奖惩或者待遇调整，精神奖励等，营造一个鼓励员工发奋向上的工作气氛

1、公平、公开性原那末超市员工都要承受超市考核，对考核结果的运用超市同一岗位执行相同标准

2、定期化和制度化原那末绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下发展绩效考核部是本制度执行的管理部1超市对员工的考核采用每4个月考核的方法2绩效考核作为超市人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行绩效部门负责不断对制度修订和完善

3、分制原那末超市对员工的考核采用百分制的方法

⑥损耗、

⑦可控费用、

⑧人工占比、

⑨其他收入、⑩服务

2、奖励指标分为4项

1、总绩效工资二A x

3、毛利绩效工资二毛利额绩效基数x毛利额完成率其中毛利绩效基数占总绩效基数的40%

2、管理绩效工资二管理绩效基数-E（管理绩效基数x各项管理指标扣减比率）a）、其中管理绩效基数占销售绩效基数的60%b）、其它各项绩效管理工资在计算时，都以管理绩效基数为参考值，分别算8次，并最后累加该项指标只作扣减，下限为全部扣一yu o

1、销售额以完成预算销售额的比例为依据考核b）销售完成率折算为该毛利额二销售-本钱-买赠-弃货-损耗-折扣

2、零销售当月连续四周的零销售商品SKU数不能超过本店商品总SKU数的12%,每超过1%,扣管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%零销售商品的SKU数以当月地区运作部的相关报告数据为准

3、负库存负库存SKU数应控制在SKU总数的

1.5%以内，每超过总SKU数的

0.3%,扣管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%负库存SKU数的提交标准以数据分析室的标准为准

4、高库存:高库存商品指食品库存天数在56天以上（含）、非食品库存天数在105天以上（含）、除进货在两周内的新品外的商品，其库存总额和占总库存额的比例应控制在8%之内每超过

0.5%,扣管理绩效基数的16%,上限为管理绩效基数的100%高库存商品库存额以地区运作部的数据为标准

5、损耗门店损耗为全年销售的

0.27%,每年考核两次每超过损耗额的1%,那末扣减管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%

6、效劳以公司总部对效劳质量的相关标准发展考核扣罚措施参见公司总部详细规定

7、可控费用门店的可控费用占销售总额的

4.9%,即全年562万，每超过1%,那末同比扣管理绩效基数的10%,扣罚最高限为管理绩效基数总额的100%

8、其他收入其它收入指小偷罚款收入、条码销售收入、促销员管理收入、其它不固定名目收入等的净收入（不包括由采购与供应商谈判签定合同后所增加的返利收入、厂商赞助收入、场租收入等）该项收入全年预算40万，各月分别为以上指标每低于10%,扣管理绩效基数的5%,上限为管理绩效基数的100%

9、人工占比:用正式工和小时工的工资总额占净销售的比例发展考核该比例应控制在

1.35%以内每超过

0.05%,扣管理绩效基数的30%,上限为管理绩效基数的100%

1、毛利奖分阶段计算综合毛利额的完成情况，超出毛利额预算部份的12%,作为奖励，统一上报公司审批，由地区总经理制定详细分配方案后兑现其中店长或者主持工作的副店长分6月和12月两次考核和兑现；店长助理、部门经理或者主持工作的经理助理以季度为单位进展考核和兑现；其他所有员工以月度为阶段发展考核和兑现

2、最正确效劳奖每季度对各店的效劳考核成绩情况发展统计，成绩排名前三名的店，分别赋予相应店的店长

800、

600、300元、员工

60、

50、30元奖励

3、最正确员工满意度奖以人事部的员工满意度调查结果为依据，满意度最好的前三个店，分别赋予相应店的店长

1000、

800、600元、员工

60、

50、30元奖励

1、考核指标的考核周期和绩效工资兑现方法除损耗和可控费用2项指标外，其余8项指标当月考核，当月兑现损耗和可控费用两项指标按其占比从管理基数中全额预提，损耗分别在两次大盘月、可控费用分别在6月和12月考核和兑现

2、奖励指标的兑现方法a）销售、毛利超额部份的奖励，按第六项第1条要求执行b）对效劳的奖励分季度兑现c）其它奖励项原那末上年底兑现d）地区总经理可根据整体情况发展调节，决定是否调节奖金发放频次例如某月完成销售额预算92%、完成毛利额预算80%、零销售占13%,负库存

1.4%、高库存

7.3%、未作盘点，所以没有损耗值、可控费用未到考核期、其他收入比预算低一个百分点、效劳到达标准、人工占比为

1.4%那末工资计算方法为

1、假设举例员工工资为1000元那末固定工资二原工资的60%=600元那末A二400元

2、总绩效基数二A x销售完成率二400x100%=400元

3、毛利绩效基数二总绩效的40%=400x40%=160元

4、毛利绩效工资二毛利绩效基数x毛利完成率二160x80%=128元

5、管理绩效基数二总绩效基数的60%=400x60%=240元

6、零销售、负库存、高库存、其他收入、效劳、人工占比的扣减率分别为20%、00%、00%12%、00%30%o另有损耗和可控费用需预提

7、管理绩效工资二管理绩效基数-E（管理绩效基数x各项管理指标扣减比率）=240-[（240x20%）+（240x12%）+（240x30%）]二240-

148.8二

91.2（元）另有损耗和可控费用两项指标，累计到考核其期时统一计算计算基数为240元

8、总绩效工资二毛利绩效工资+管理绩效工资=128+

91.2=

219.

29、该月总工资=固定工资+总绩效工资=600+

219.2=

819.2（另有损耗和可控费用两项指标，累计到考核其期时统一计算计算基数为240元）以上考核方案一式两份，考核方与被考核方各执一份，双方共同遵守各项考核指标等内容公司将充分利用现有资源全力配合XX店店长实现以上经营目标，以上考核方案的最终解释权在公司人力资源部为标准公司对员工的考察与评价，特制定本制度

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝结力和团队精神的人材队伍并形成以考核为核心导向的人材管理机制

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效发展评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备

3、为同方中层管理、技术类员工的职业开展方案的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为根本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准那末；

3、以全面、客观、公正、公开、标准为核心考核理念本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）另有以下情况人员不在考核范围内:

1、试用期内，尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或者考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注

1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善方案，新的绩效目标共同发展讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件发展调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果发展汇总，新的绩效目标发展备案归档的时间

4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现发展考核，年中考核是对年度考核评分〃有待提高〃及〃急需提高〃二类人员的考核考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监视、申诉调查等职能人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构详细权限见下表考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁分公司副总经理以下人员的考核部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定注对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，特别是对同方这样的高科技企业同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，详细如下各类员工考核权重比例图考核工程职位类别经营管理类职能管理类技术类业绩考核约占70%50%40%能力考核约占15%30%30%态度考核约占15%20%30%员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分、考核目的

1.1直接目的是客观地分析和评价员工工作职责的履行和工作实际的效果，提供真实可靠的人力资源管理和开辟的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续开展；

1.2采用目标管理体系，公司制订总开展目标，然后分级分解的管理方法；

二、考核原那末

2.1绝对考核原那末以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为发展考核，而非人与人之间的比照考核

2.2分析考核原那末按岗位职能设置考核要素和考核重点逐项发展考核，而不是对人发展含糊的整体评价

2.3一个主体原那末采用一个主管考核的方法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据

2.4一个辅助原那末员工和部门经理的最终考核结果受部门整体考核结果影响

三、考核组织

3.1公司成立考核领导小组，由总裁办成员组成，日常办公设在企管部，由企管部绩效主管详细承办

3.2各部门对考核评价有不允许见，可以直接向总裁办书面申明，由总裁办裁决

四、考核方式

4.1采用通用评价和岗位职责评价法对员工发展考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标达成情况）对部门发展考核

4.2员工考核由主管上级发展评价，再结合部门考核结果确定员工最终考核结果；

4.3根据公司下达的季度工作目标分解表建立部门工作目标，由直接领导对部门工作目标达成情况考核并结合相关联部门的评价确定最终考核结果

4.4采用季度考核和年终考核

五、考核内容

5.1员工主要考核内容专业知识和工作能力，岗位职责的履行，部门职责的履行

5.2部门主要考核内容部门工作目标完成情况，部门合作协调关系

5.3高层领导考核以所管辖部门考核结果为准，主管多个部门的按照考核评均分计算

六、考核程序

6.2季度终结发展考核时，部门主管根据所记载信息和员工工作目标完成情况，填写《员工考核表》打分并签字，然后交企管部部门主管的考核表由主管领导考核

6.3部门每周五填写《部门周工作目标考核表》，并确保与主管上级沟通完毕，每季度填写《部门季度工作目标考核表》，然后交上级领导考核评价；

6.4各部门考核表打分完毕，交企管部统计，统计结果经员工和部门签字确认，然后造表发放季度考核工资

七、考核本卷须知

7.1员工季度考核工作由企管部组织考核结果由被考核者与主管上级共同完成，即每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者发展至少一次的沟通部门考核由企业管理部组织，并发展相关沟通和统计工作

7.2各部门于每季度的第一个月4号前将上季度每一个员工的考核量表及部门考核表交至企业管理部，由企业管理部完成对数据的统计

7.3企业管理部于6号前将每一个员工上季度根据考核分数报至财务部，财务部将在8号前将绩效工资发给员工

八、考核表

8.1考核工作使用公司企业管理部统一印制的考核表

8.2考核表的考核标准由企业管理部根据部门应履行的职能和员工所需能力和岗位职责制定

8.3考核表的统计工作，岗位责任评价尺度和目标管理考核采用百分制计算，员工最终考核成绩=个人考核分义80%+部门考核分X20%；部门负责人考核成绩=个人考核分X50%+部门考核分X50%o

九、考核结果

9.1如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起2日内向企业管理部提出书面投诉，逾期不提出异议视为允许对于投诉，由企业管理部及投诉者上级针对其投诉内容发展调查、商议解决，必要时由总裁办公会最终裁决

9.2年终考核时，考核结果为季度考核分数的平均数，即年度考核分数二£季度考核分数+4

十、考核责任

4、灵便性原那末超市对员工的考核分为定量考核和定性考核不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%o定量考核A、管理部门重点工作，完成超市安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作B、员工本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩定性考核劳动纪律，团结协作，效劳质量，盘点工作，知识考核超市成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导超市员工的考核工作工作职责

1、负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点及业绩定量

2、负责考核制度的讨论，修改及监视实施

3、负责各部门“定量考核”的评价

4、负责安排各部门下季度工作重点

5、负责考核结果，工资等级的调整根据超市经营情况，超市各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容根据超市经营及管理情况确定考核标准见附录

1、考核采取4个月考核一次，每年

3、

7、H月为考核时间

2、考核到达85分将调整职务及升一级工资，考核到达60-84分保持原工资不变，没到达60分将降一级工资

10.1原那末上由部门正职担任部门负责人由主管领导考核

10.2不能在规定日期内上交的，视为考核者工作失误，由此引起的绩效工资不能按时发放的责任由考核人承担企业管理部有权对未按时送达考核表的考核人处以罚款，罚款金额为其绩效工资的10%oH^一■、发放

11.1绩效工资占工资总额的20%,季度考核工资额=月绩效工资义考核分数％X

311.2考核期内不发放绩效工资，考核期终结时，按照季度考核结果发放绩效工资，绩效工资随同每季度最后一个月的工资发放评分表考核得分对应核发绩效工资60-10060-100%59以下不发放绩效工资

十二、附那末

12.1本制度自20xx年10月1日开始实施；

12.2试运行期限为20xx年第四季度；

12.3本制度由企业管理部负责解释

十三、支持性文件

13.

1、员工工作周志

13.

2、部门周（季度）工作目标考核表

13.

3、各部门职责和员工岗位标准

13.

4、公司目标管理体系

十四、附录

14、

1、考核样表

一、总那末为标准公司对员工的考察与评价，特制定本制度

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝结力和团队精神的人材队伍并形成以考核为核心导向的人材管理机制

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效发展评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备

3、为同方中层管理、技术类员工的职业开展方案的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率

三、考核原那末

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为根本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准那末；

3、以全面、客观、公正、公开、标准为核心考核理念

四、合用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）另有以下情况人员不在考核范围内:

1、试用期内，尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或者考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注

1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善方案，新的绩效目标共同发展讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件发展调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果发展汇总，新的绩效目标发展备案归档的时间

4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现发展考核，年中考核是对年度考核评分〃有待提高〃及〃急需提高〃二类人员的考核

六、考核体制考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监视、申诉调查等职能人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构详细权限见下表考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁分公司副总经理以下人员的考核部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定注对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可

七、考核标准人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，特别是对同方这样的高科技企业同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，详细如下各类员工考核权重比例图考核工程职位类别经营管理类职能管理类技术类业绩考核约占70%50%40%能力考核约占15%30%30%态度考核约占15%20%30%员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分根据绩效工资的有关文件精神和学校实际，在上级核拨的绩效工资总量内，以实行聘任制和岗位管理为重点，维护教职工利益，构建科学合理、公平、公正的鼓励机制，标准学校内部份配方法，探索建立科学标准的分配机制，充分发挥津贴补贴的杠杆作用，以责任和业绩为依据，多劳多得，优绩优酬，拉开分配差距，表达干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样，鼓励教职工爱岗敬业，扎实工作，开辟进取，积极主动完成各项工作任务，推动教育教学工作又好又快开展

1、坚持“不劳不得，多劳多得，优绩优酬，兼顾公平”的原那么，津补贴发放以工作绩效考评结果（教师量化积分）作为主要分配依据，适当拉开分配间隔，向一线教师，骨干教师和成绩突出的教师倾斜无论什么原因，只要没有岗位绩效考核结果，就不能参与奖励性绩效

2、根据岗位职责科学分配，实行相应职称就近分配

3、坚持“公正、公平、公开”的原那末，实行阳光操作，分配方案经教师大会或者教代会通过后实施学校对教职工的思想政治表现、工作态度、业务能力、履行职责、工作成绩等，每月发展一次考核，考核分德、能、勤、绩四部份，总分为100分（不包括加减分）考核后及时公示，确保教职工有知情权，参预权和监视权

4、实行全乡统筹，兼顾各校实际的原那末，统筹部份适当向薄弱学校倾斜各村小参照本方案就近考核教师

1、每月完毕，由校行政组织教诲处、教研组相关人员组成考评小组，按考评细那末，对照过程发展检查评估，综合考评，实行量化积分，然后将考评结果发展公示，无异议后累计分配一学期绩效工资

2、中心小学组织考评小组对辖区内的村级完小、教学点，依照考评方法发展抽查复评，对各校教职工的工作绩效发展评定，发展津贴发放.

3、中心完小副校长和各村小校长由中心完小校长考核，中心完小教师由教学副校长按照方案组织考核，各村小教师由各村小校长以学区为单位，参照本《绩效考核方案》，结合各自实际制定本校考核细那末量化考核本校教师，然后把考核结果报中心小学审查

1、绩效工资总额的70%分别按对应档次按月打入工资帐户

2、绩效工资总额的30%,由学校统筹整体安排，不属于任何个人，学校按教师绩效考核结果依照像应职称职责对应量化分配凡违反《教师法》、《中小学教师职业道德标准》及有关文件规定，受到主管部门通报批评、警告、记过、开除留用观察处分的，或者是受到公安机关刑事处分的，不参预考评，不享受所有绩效工资，70%部份列入学校30%部份总额一同考核

3、绩效工资的30%一学期发放一次（即每年的1―6月在六月底结算，7-12月12月底结算）其中假期的一月份、七月份考核的成绩列入上年12月份和当年的6月份计算套发，元月份、7月份扣除全乡统筹部份外按本人的绩效津贴全部发放，二月份、八月份按本人上拨绩效津贴足额发放

4、但凡教育局认可的借调人员，减除教育局和乡统筹部份后全额发放;

5、由县以上医院鉴定无法正常上班的精神病人，癌症病人及其他特殊病人，减出统筹部份外全额发放，在职人员在法定休假期内、公伤治疗期间，绩效工资全额发放，一学期病事假累计在一个月以内的根抵绩效工资照发，病事假累计超过一个月的，从超假之日起，扣一月根抵绩效的10,累计超过两个月的（含两个月），扣两个月根抵绩效的15,累计超过三个月（含三个月）以上五个月以下（含五个月）扣25；六个月及以上的，根抵性绩效每月只发50连续请病假一月及以上的，其奖励性绩效o工资均纳入所在学校统筹，按绩效工资分配方法执行

6、班主任津贴按每生每月一元发放，缺乏20人的按每月20元发放，班主任津贴每学期按五个月计算，依据班主任考核细那末实行每月量化，期末累计结算

7、教研组长每月发30元岗位津贴，每学期按五个月结算，取消每月行政管理人员岗位津贴；

8、正在立案审查或者停职的人员，停发审查停职期间的奖励性绩效工资，根抵性绩效按第2款执行

1、从全体教师奖励绩效总额中提留10用作期末教学质量奖惩，每月从总津贴中扣除应该支付的班主任津贴，教研组长津贴，代课金等相关津贴外，以上合称公共金期末结算时按相应职级依照一定的方式分摊公共金，根据量化积分累计计算兑现教师每月绩效工资

2、根据我校实际，本年度教师工作量均按有关文件执行，没有超工作量

3、本方案中没有涉及的内容在详细量化过程时由考核小组参照有关条款和文件会议决定

一、考核目的为保障生产车间安全然定的持续运营，高效完成公司生产任务，完善生产车间管理制度，全面评价车间主任的工作绩效同时，此考核方案的结果为员工薪资调整、教育培训、晋升等的重要依据

二、考核原那末

（一）公平公开原那末

1.考评标准、考评程序和考评责任人都应有明确的规定

2.考评结果应对企业内部全体员工发布

3.考评应建立在客观事实的根抵之上，防止掺入个人感情色彩

4.公司生产车间主任都应承受考核，同一岗位考核应执行同一标准

（二）定量化与制度化

1.考评标准应在可操作的根抵上尽量量化同时一，考核小组应依据量化的考评标准对受考评人发展考评

2.绩效考核作为员工能力与素质的表达，重要的人事参考依据，应形成制度并定时执行

（三）沟通与反响

1.考评对象应参预考评过程，并有权知悉考评结果

2.考评对象如果对考评结果有疑问，可向考评责任人提出问询考评责任人应予以答复如假设仍有分歧并无法解决，考评对象可向人事经理或者更高一级领导反映沟通

3.参照考评结果，考评责任人可对考评对象提出改进建议

4.考评对象应参照考评结果完善下一步工作方案

三、考核周期与汇报

1.此项考核应每日执行

2.考评应对象应对考评结果作季度、年度总结季度总结应对生产经理汇报，年度总结应对生产经理汇报并递交总经理

四、绩效考核小组成员

1.人事部全面负责绩效考评工作

2.主要成员应包括人事部绩效考核专员、生产部经理等

五、生产车间绩效考核内容详情见“附表一”（生产车间主任绩效考核表）

六、对绩效考核表的说明此项绩效考核分为三大模块，7S管理、内部管理和宏观管理其权重比分别为20%、30%和50%计分方法为百分制总分二7s管理得分*20%+内部管理得分*30%+宏观管理*50%

（一）7S管理7S管理分四项，现场整洁（30分）、物料分类和保存（30分）、设备维护（20分）与电力控制（20分），合计100分L现场整洁（30分）现场整洁分卫生情况（6分）、工件放置（6分）、工具放置（6分）、通道畅顺（6分）、分管区域地台板归位（6分）五项，每项六分每项评分分好中差三类，得分分别为6分、4分、1分现场整洁得分为五项实际得分之和

3.物料分类保存（30分）物料分类和保存分为钢板原料分类（5分）、木料分类（5分）、螺钉分类（5分）、纸箱分类（5分）、产品和半成品分类（5分）、产品防潮防湿（5分）六项，每项五分每项评分分好中差三类，得分分别为5分、3分、1分物料分类保存得分为六项实际得分之和

4.设备维护（20分）设备维护分为机床加油（5分）、机床清洁（5分）、放假对设备的普通维护（5分）、测量工具的清理（5分）、测量工具的回放（5分）五项每项必做，假设没做那末扣除相应分数设备维护得分为5项实际得分之和

5.电力控制（20分）电力控制是要求车间主任对生产车间及本车间员工的宿舍所实用电设备发展管控下班期间，所实用电设备，如电灯、风扇、设备等必须停顿运行上班期间，所有员工宿舍的用电设备必须停运（有家属在家的除外）o假设浮现一次违规，那末扣除3分，直至扣完为止

（二）内部管理内部管理分3项，员工培训（25分）、员工流动（25分）与制度执行（50分），合计100分

1.员工培训（25分）员工培训分员工上岗安全培训（10分）、技能培训（10分）、工厂根本制度（5分）三项每项分好中差三等，等分分别为10分（5分）、6分（3分）、1分，假设未执行，那末为0分员工培训得分为三项实际得分之和

2.员工流动（25分）员工流动是必然现象公司允许每月有10%的员工流动每超过百分之五，那末扣除10分直至扣完为止

3.制度执行（50分）车间主任的下属员工每浮现一次违反厂规的行为，此项扣除5分直至扣完为止

（三）宏观管理宏观管理分3项，交期控制（35分）、质量控制（35分）与生产全（30分），合计100分

3、本考核实行的同时取销年终奖金，年终奖金根据效益另行处理

4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升

5、职业生涯职员一付柜台长一柜台长一科长［组长］一主管一付理一部门经理一总监一副经理一总经理工资等级为

650、

750、

850、

950、

1150、

1250、

1350、

1450、

1750、20xx、2500

一、考核的目的是以考核为工具促进公司总体目标的达成

1、通过考核建立一个平台，使得工作中每一个人的付出得到有效的评价让工作积极努力、责任心强、勇于承担责任的人员能够得到表扬和认可，建立“比、学、赶、帮、超”的工作气氛

2、通过考核使每一个人明确公司的目标和要求，方向一致，提高效率，从而有效的达成公司的目标

二、考核的思路和范围

1、20xx年月度绩效考核将采取“全员考核”即人人头上有指标，人人头上有考核员工的月度绩效考核由部门经理负责，部门经理考核由各中心负责人结合方案考核办发展，各中心（部门）负责人的考核由总经理结合方案考核办发展公司内各中心、工程部（组）、子公司负责人在方案考核办的协助下，需要建立本中心内部员工的考核记录，根据公司提供的考核表格发展评分，并与被考核人员发展绩效沟通，将考核成绩传至方案考核办审核

2、月度绩效比例由原来的10%调整为20%o

1.交期控制（35分）交期控制即车间能有效完成按方案部下达的、每天车间主任作出的生产进度方案假设有一单未能按时完成，那末扣除5分，直至扣完为止

2.质量控制（35分）依照公司要求，产品合格率应为96%以上每低一个百分点那末扣除5分，直至扣完为止

3.生产安全（30分）依照公司要求，每车间应保证无重大事故，每月小事故不得多于两次

3、调整了考核的范围，公司范围内的各中心和工程组（工程部、子公司）全部纳入考核范围营销中心、物业公司负责人自3月份起纳入公司整体考核范围内营销中心、物业公司负责人考核方案按照公司整体考核方案执行

三、详细考核方法月度绩效考核采取百分制考核，中心负责人、部门经理月度绩效考核工作进度占40分，工作效果占60分员工月度绩效考核工作进度占60分，工作效果占40分集体活动取得名次的，被公司通报表扬的、违反公司制度的，按照考核表格中的详细方法发展加减分（详见考核表）

（1）工作进度考核包括月度工作方案完成情况、月度重点工作完成情况、暂时性工作完成情况、资金使用差异率、企业规章制度的执行情况

（2）工作效果考核包括上月工作完成效果、下月工作方案制定的相关情况等

四、兑现方法方案考核办根据中心负责人、部门经理、员工考核成绩确定月度绩效发放比例；95分（含）以上的发放全部绩效工资，95分以下的按照得分发放相应比例的考核工资

五、其他规定和要求

1、月度方案自4月份起逐级分开上报即中心（工程、子公司）的月度工作方案报方案考核办，部门经理月度方案报中心负责人，员工月度工作方案上报部门经理资金方案上报按照财务管理中心相关规定执行附件月度方案表

2、月度绩效面谈初步定于每月3-5日，详细时间另行通知各中心需要提前做准备

3、绩效面谈要求1各中心负责人严密环绕月度工作方案的工作完成效果发展重点分析分析上月完成效果比较好工作的经历总结，未完成工作的自我剖析和总结，以及下一步改进的方向是什么及改进的工作方案是什么部门经理可以就详细的问题发展补充

2、根据年度工作大纲和目标方案，阐述本月份工作思路和行动方案，比照工作大纲，工作是提前还是错后，工作的目标、行动方案、检测点、支撑点是什么，需要什么部门在什么时间支持什么工作3由总经理对该部门的方案发展指导总结并确定月度重点工作，提出改进的方向和意见，并对各中心负责人的工作效果评分4中心负责人需在绩效面谈会后1个工作日内将部门经理和员工的考核成绩传方案考核办，并在每月的10日之内与本中心部门经理、部门经理与本部门员工发展绩效沟通完毕，告知其评分以及对其缺乏方面的期望

六、其它说明1试用期员工不参加考核，即不兑现月度考核工资2在公司范围内发生岗位调动的，在调入部门工作满16天含16天的，绩效发放以调入部门的成绩为依据3公司招录的特殊人员如没有明确试用期人员，出勤满30天的可兑现月度绩效4由其它实体调入的员工且没有试用期的，出勤满30天的可兑现月度绩效5在当月发生离职的员工，不兑现月度绩效6方案考核办根据公司开展目标及公司要求及时对考核方案和考核工程发展调整7本考核方法自**年3月份起执行方案考核办

一、绩效考核的目的

1、绩效考核为人员职务升降提供依据通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，那末降低其职位；对用非所长的，那末予以调整

2、绩效考核为浮开工资及奖金的发放提供依据通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮开工资和奖金的发放标准

3、绩效考核是对员工发展鼓励的手段通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用

二、绩效考核的根本原那末

1、客观、公正、科学、简便的原那末；

2、阶段性和连续性相结合的原那末，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论

三、绩效考核周期

1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；

2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核季考核时间安排为

3、

6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；

四、绩效考核内容

1、*正职以上中层干部考核内容43士气4目标达成5责任感6自我启示

2、员工的绩效考核内容1德政策水平、敬业精神、职业道德2能专业水平、业务能力、组织能力3nbsp;勤责任心、工作态度、出勤4绩工作质和量、效率、创新成果等

五、绩效考核的执行

1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作发展组织、部署，委员会构成另行通知；

2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；

3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行

六、绩效考核方法

1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法

2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想

3、量表评价法是将考核内容分解为假设干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分

4、根据“阶段性和连续性相结合的原那末”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，详细各考核周期考核结果分数计算公式如下第一季度考核结果分数=（一月份考核分数十二月份考核分数）义20%+本季度考核分数X60%第二季度考核结果分数=（四月份考核分数十五月份考核分数）义20%+本季度考核分数X60%第三季度考核结果分数=（七月份考核分数十八月份考核分数）X20%+本季度考核分数X60%年度考核结果分数=（第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数）X5%+（十月份考核分数+十一月份考核分数）X5%+年度考核分数X75%

5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部个人自评表及两部评价表后附

七、绩效考核的反响各考核执行人应根据考核结果的详细情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部

八、绩效考核结果的应用人资资源部对考核结果发展汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮开工资、奖金发放、职务升降等问题发展调整

1、浮开工资调整被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮开工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮开工资；等于平均分的不作调整

2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金

3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定以上方案自之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好

1、以销售指标为参考，毛利额指标为根抵，同时同各项管理指标挂钩为原那末

2、以考核指标同每月工资和年终奖挂钩的方式发展考核

3、公司各项与报酬有关的人事制度中所涉及到的“工资”，指的是上述“固定工资”部份，即原工资标准的60%部份

1、考核指标分为10项

①销售额、

②毛利额、

③零销售、

④高库存、

⑤负库存、。