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事业单位选购管理制度大全时间2009年7月17日22:55,稿源网络，阅读次数4082关于选购支配与预算
1.总则
1.1制定目的为制定选购支配与预算编制流程，协作公司预算制度的推行，特制定本规章
2.2适用范围本公司每年度之选购数量支配资金预算，除另有规定外，悉依本规章处理
3.3权责单位1总经理室负责规章制定、修改、废止之起草工作2总经理负责本规章制定、修改、废止之核准
2.选购支配编制之规定
3.1选购支配的作用编制选购支配有下列作用1预估用料数量、交期、防止断料2避开库存过多、资金积压、空间奢侈3协作生产、销售支配之达成4协作公司资金运用、周转5指导选购工作
4.2选购支配之编制
5.
2.1销售支配1公司于每年年底制订次年度之营业目标2业务部依据年度目标、客户订单意向、市场预料等资料，作销售预料，并制订次年度销售支配
6.
2.2生产支配1生管部依据销售预料支配，本年度年底预料库存及次年度年底预料库存，制订次年度之预料生产支配2物控人员依据生产预料支配，B0M,库存状况，制订次年度之物料需求支配1新材料无选购阅历时2底价难以确认时3无法确认供应商报价之合理性的4供应商单一时5选购金额巨大时6为提高议价效率时
7.3成本分析表的供应方式成本分析表供应方式一般有两种1由供应商供应2由选购部编制标准报价单或成本分析表，交供应商填妥
8.4成本分析步骤成本分析意在降低成本、价格、其步骤一般如下1确认设计是否超过规格要求2检讨运用材料之特性与必要性3计算各方案之运用材料成本4提出改善建议并检讨5检讨加工方法、加工工程6选定最合适之设备、工具7作业条件的检讨8加工工时的评估9就制造费用、营销费用、利润空间进行压缩
9.5成本分析留意事项1利用自己或他人之阅历2应用会计查核手段3利用技术分析方法4向同类供应商学习5建立成本计算阅历公式6提高议价技巧关于选购品质管理
1、总则
1.1制定目的规范选购过程的品质管理规定，使选购品质管理有章可循
1.2适用范围本公司物料选购、验收、索赔等过程的品质管理，除另有规定外，悉依本规章执行
1.3权责单位1品管部负责本规章制定、修改、废止之起草工作2总经理负责本规章制定、修改、废止之核准
2.选购品质管理规定
2.1文件资料要求物料订购前，本公司应供应下列文件资料，或在订购单、选购合约内予以明确规定1订购物料之规格、图纸、技术要求等2产品技术精度、等级要求3各种检验规范、标准或适用规格4所需之产品认证要求或工厂品质管理体系认证要求
2.2合格供应商之选择物料选购，除经总经理特准外，均需向合格供应商订购合格供应商一般要求符合下列条件1经本公司供应商调查，列入合格供应商名列2经本公司供应商评鉴，资讯等级在C级以上3供应的样品经本公司确认合格4类似物料以往选购之良好记录5同业中之佼佼者
2.3品质保证之协定物料之选购，应由供应商承负品质保证之责任，并在订购前明确，本公司要求供应商承诺下列品质保证1供应商品质管理体系需符合本公司指定之品质保证系统、如IS09000或QS9000体系等2所供应之产品，通过所需之产品认证，如UL、TUV、CCEE等等3供应商应保证产品制造过程的必要限制与检测4供应商产品出厂前应有逐批作抽样检验5供应商应随货送交其出货品质检验合格之记录6接受本公司必要之供应商调查、评鉴及辅导7保证对供应的产品在运用或销售中发生的因供应商责任导致之不良的责任担当与赔付
2.4进货验收之规定供应商供应之物料，必需经过本公司仓库、品管、选购等部门人员之相关验收工作，主要包括下列几项1确认订购单核对供应商之交货单与本公司之订购单2确认供应商对有两家以上供应商之物料，应确认物料来源有无错误或混乱3确认送到日期用以确定厂商是否如期交货，以作为评鉴、奖惩之依据4确认物料的名称与规格避开交货错误之发生5清点数量确认交货数量与进料验收单及数量是否一样，是否超出订购单规定之数量6品质检验品管部门依进料检验规定进行抽样检验，以确定交货品质是否符合品质要求7处理短损依据点收、检验结果，对发生短损的，予以更正数量，必要时向供应商索赔8退还不合格品对检验不合格之物料，退供应商进行必要处理，由此造成的损失，向供应商进行索赔9物料标识对检验合格物料，入库后应予以明确标识，以确保后续品质之可追溯性如供应商名称、物料规格、数量、交货时间、点收人员、检验人员等级料之标注，以便追溯、区分、运用之便利
2.5品质纠纷处理有关选购物料发生规格不符、品质不良、交货延迟、破损短少、运用不良等状况之处理流程统称为品质纠纷处理详细规定如下
2.
5.1处置依据以双方事先约定之品质标准作为处置依据，并于订购单上详细说明，其中涉及交货时间、检验标准、包装方式等的，原则上以本公司之要求为依据
2.
5.2国内选购物料退货与索赔1拟退回之选购物料应由仓管员清点整理后，通知选购部2选购部经办人员通知供应商到指定地点领取退货品3现货供应之退货，要求供应商更换合格之物料4订制品之退货，原则上要求供应商重做或修改至合格为止5确属无法修复或供应商技术实力不足时，可取消订单，另觅供应商6退货情形依订购合约条款办理扣款或索赔7双方事前没有明确订购合约时，以实际造成本公司之损失向供应商索赔
2.
5.3国内选购其他索赔规定1由供应商缘由造成之交货延迟，以实际造成本公司之损失向供应商索赔2破损短少情形，由供应商补足合格物料，若由此造成本公司之损失，依实际发生状况索赔3因供应商缘由导致物料在运用或销售中发觉不良，造成本公司之损失，依实际发生状况索赔4其他缘由导致本公司之损失，依实际损失向供应商索赔
2.
5.4国外选购物料退货与索赔因规格不符或品质不良引起之退货及索赔规定如下1要求供应商储运更换合格物料或将不合格品退供应商修复2退货或补运之费用由供应商负责3由此造成之本公司损失，依双方合约向供应商索赔
2.
5.5国外选购其他索赔规定1发生破损短少情形，向保险公司索赔或航运公司索赔2发生短卸情形，向航运公司及保险公司索赔3发生短装情形，向供应商索赔4上述索赔依合同规定处理关于选购交期管理
1.总则
1.1制定目的为了确保购用物为之交货期限，使交期管理更为顺畅，特制定本规章
2.2适用范围本公司选购之物料的交期管理，除另有规定外，悉依本规章执行
3.3权责单位1选购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作2总经理负责本规章制定、修改、废止之核准
2.交期管理规定
3.1确保交期的重要性交期管理是选购的重点之一，确保交期的目的，是必要的时间，供应生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标交期延迟的影响交期延迟造成的不良影响有以下方面1导致制造部门断料，从而影响效率2由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟3由于效率受影响，须要增加工作时间，导致制造费用的增加4由于物料交期延误，实行替代品导致成本增加或品质降低5交期延误，导致客户削减或取消订单，从而导致选购物料之囤积和其他损失6交期延误，导致选购、运输、检验之成本增加7断料频繁，易导致相互协作的各部门人员士气受挫
2.
1.2交期提前太多的影响交期提前太多也有不良之影响，主要有1导致库存成本之增加2导致流淌资金周转率下降3允许交期提前，导致供应商优先生产高单价物料而忽视低单价物料4由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足5交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误
2.2交期延迟的缘由
2.
2.1供应商责任因供应商责任导致交期延误的状况1接单量超过供应商的产能2供应商技术、工艺实力不足3供应商对时间估计错误4供应商生产管理不当5供应商之生产材料出现货源危机6供应商品质管理不当7供应商经营者的顾客服务理念不佳8供应商欠缺交期管理实力9不行抗力缘由10其他因供应商责任所致之情形
2.
2.2选购部责任因选购部责任导致交期延误的状况1供应商选定错误2业务手续不完整或耽搁3价格确定不合理或牵强4进度驾驭与督促不力5阅历不足6下单量超过供应商之产能7更换供应商所致8付款条件过于严苛或未能刚好付款9缺乏交期管理意识10其他因选购缘由所致的情形
2.
2.3其他部门责任因选购以外部门导致交期延误的状况1请购前置时间不足2技术资料不齐备3紧急订货4生产支配变更5设计变更或标准调整6订货数量太少7供应商品质辅导不足8点收、检验等工作延误9请购错误10其他因本公司人员缘由所致的情形
2.
2.4沟通不良所致之缘由因本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况1未能驾驭一方或双方的产能变更2指示、联络不的确3技术资料交接不充分4品质标准沟通不一样5单方面确定交期，缺少沟通6首次合作出现偏差7缺乏合理的沟通窗口8未达成交期、单价、付款等问题的共识9交期理解偏差10其他因双方沟通不良所致的情形
2.3确保交期要点
2.
3.1事前规划1制订合理的购运时间选购部将请购、选购、供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划确定，作为各部门的参照依据2确定交货日期及数量预先明确交期及数量，大订单可接受分批交货方式进行
（3）了解供应商生产设备利用率可以合理支配订单，保证数量、交期、品质的一样性
（4）请供应商供应生产进度支配及交货支配尽早了解供应商之瓶颈与供应实力，便于实行对策
（5）准备替代来源选购人员应尽量多联系其他物料供应来源，以确保应急
2.
3.2事中执行
（1）供应必要的材料、模具、技术支援给供应商适时了解供应商之瓶颈，帮助处理
（2）了解供应商生产效率及进度状况必要时，向供应商施加压力，以获得更多之关照，适时考虑向替代供应商下单之必要性
（3）交期及数量变更的刚好联络与通知以确保维护供应商的利益，协作本公司之需求
（4）尽量避开规格变更假如出现技术变更，应立刻联系供应商停止原规格生产，并妥当处理遗留问题
（5）加强交货前的稽催工作提示供应商刚好交货
（6）必要的厂商辅导刚好支配技术、品管人员对供应商进行指导，必要时可以考虑到供应商处进行验货，以降低因进料检验不合格导致断料发生之情形
2.
3.3事后考核
（1）对供应商进行考核评鉴依供应商评鉴方法进行考核，将交期的考核列为重要项目之一，以督促供应商提高交期达成率
（2）对交期延迟的缘由进行分析并研拟对策确保重复问题不再发生
（3）检讨是否更换供应商依供应商考核结果与协作度，考虑更换、淘汰交期不佳之供应商，或削减其订单
（4）执行供应商的奖惩方法必要时加重违约的惩处力度，并对优良厂商予以适当之回馈关于选购付款方式
1.总则
1.1制定目的规范选购订购与付款方式，使之有章可循
2.2适用范围本公司物料选购之订约与付款方式，除另有规定外，悉依本规章办理
3.3权责单位1选购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作2总经理负责本规章制定、修改、废止之核准
2.选购订约制定
3.1选购订约方式选购订约方式，一般有下列三种1电话通知方式小宗交易，可接受电话通知下单2确认方式由本公司出具订单或供应商出具售货单3合约方式由本公司主导选购合同或供应商主导销售合同
4.2选购合约意义选购合约较口头或订单方式有下列效用1可确定买卖双方应尽义务2作为解决合约纠纷之依据3作为法律诉讼之书面证据4可依据实际状况订立不同之条款，以爱惜双方权益
2.3选购合约种类本公司选购合约的种类有以下几种1订购单2国内订货合同3国际选购合同
2.4订购单之运用订购单用于下列条件1标准化之产品，不易发生错误2买卖双方有很高之互信度3在已有长期合约的状况下，每次订购接受订购单即可4出现交货问题，简洁处置5交货、验收流程成熟、严密
2.5国内订货合同之运用国内订货合同应留意事项1应明确所订物料之名称、规格、编号、数量、单价、总价、交货时间、地点，并与请购单一样2付款方式应明确一般付款方式有一次付款、分期付款、下批付款等3应规定延期罚款之责任、尺度、赔偿方式4规定解约之方法，保障双方权益5商定验收方式与质量追溯方式6规定卖方保证责任7明确其他认为应予附加之条款
2.6国际选购合同国际选购合同一般有“基本条款”与“一般条款”，说明如下
2.
6.1基本条款1物料名称2品质与规格要求3单价与总价一般国际贸易有十几种交易条件，常用之交易条件有A FASFree AlongsideShip,即卖方出口港交货价B FOBFree OnBoard即卖方出口港装船交货价C CFCostand Freight,即价格包含运费D CIFCost Insuranceand Freight,即价格包含运费、保险费3各单位依据年度目标，生产支配预估次年度各种消耗物品的需求量，作成预估支配
2.
2.3选购支配1选购部汇总各种物料、物品之需求支配2选购部编制次年度选购支配
2.
2.4选购支配编制留意事项选购支配要避开过于乐观或保守，应留意的事项有1公司年度目标达成可能性2销售支配、生产支配之可行性和预见问题3物料需求资讯与BOM、库存状况之确定性4物料标准成本之影响5保障生产与降低库存之平衡6物料选购价格和市场供需之可能变更
3.选购预算编制规定
3.1一般原则1选购预算分为用料预算与购料预算2财务部负责供应上年度材料单价、次年度汇率、利率等各项预算基准3本年底预料库存中之可用材料应计人次年度之用料预算，但不列入购料预算；次年度预料库存不列入用料预算，但应列入购料预算4购料单价特殊物料外，应以年度成本降低目标预估如以上年度平均选购单价之95%计算
3.2用料预算1物控人员负责次年度生产用料之各月预算明细的编列2用料单位负责低值易耗品、间接物料和资本支出预算明细的编列3同类物料不必细分如不同颜色之塑料米而以总用量预算4物料之损耗率应计入用料预算，但应以年度损耗率目标制订，一般可略高于标准损耗率而低于上年度平均损耗率，低于或等于年度损耗率目标5财务部负责汇总工作
3.3购料预算1选购部负责次年各购料预算明细之编列本公司一般接受FOB或CIF方式4数量5货款支付方式A汇款常见的汇款方式有电汇T/T、票汇D/D、信汇M/TB信用状L/C付款C托收D/A或D/PD货到付款CODE凭单付款CAD oF记账0/A oG寄售本公司一般接受汇款或信用状形式6装运7包装8保险
2.
6.2一般条款一般条款通常包括以下几项1不行抗力事故2索赔规定3仲裁4适用法律5违约及解约6其他条款
3.付款方式1由选购部依据《请购单》或《订购单》、选购合同、进料验收单，向财务部请款2财务部依合同规定之给付方式，与厂商结款3国内选购一般接受一次性付款方式，即供应商之物料验收合格后，一次性付清该订单之货款，特殊状况需总经理核准4国外选购一般接受信用状付款方式，特殊状况需总经理核准关于托付加工管理方法
1.总则
1.1制定目的为规范委外加工管理，使之推行顺畅，特制定本方法
1.2适用范围本公司干脆用于生产的原物料、半成品的委外加工，悉依本方法执行
1.3权责单位1选购部负责本方法制定、修改、废止之起草工作2总经理负责本方法制定、修改、废止之核准
2.委外加工管理规定
2.1定义本方法所指的委外加工，是指本公司将生产工程的一部分托付其他公司下称协力厂商代为加工的做法
2.2委外加工时机在确定是否委外加工时，应考虑下列各因素1本公司的生产实力不足时2须利用本公司所没有的设备、技术时3特殊零件无法购得，又不能自行加工时4委外加工品质更好时5委外加工成本更低时6认为比本公司自行加工更有利时
2.3委外加工程序
2.
3.1需求提出1委外加工的确定、变更或中止，须由生管部将缘由、目的、规格、支配数量、预算等，以书面方式呈部门主管核准后，转呈总经理裁示2总经理核准后，转选购部联络洽询协力厂商或核定之协力厂商
2.
3.2厂商开发与调查1选购部参照《供应商开发》规定，对协力厂商进行洽询工作2由选购部、生技部、品管部、生管部组成厂商调查小组，参照《供应商调查》之规定，对协力厂商进行调查评核3调查评估合格之厂商列入合格厂商名列4除总经理特准外，不行将工程托付非合格之厂商加工
2.
3.3询价、议价1针对合格协力厂商，选购部请协力厂商进行报价2参照《选购方式》的规定进行询价与比价3同类型协力厂商应开发三家以上，以便询价、比价及紧急订单之须要
2.
3.4委外加工协议的签订由选购部代表公司与协力厂商签订《委外加工协议》，协议应就下列事项作必要之约定1委外加工产品及数量2加工单价与总价3交期4品质要求及验收标准5付款方式6保密工作7其他双方认为必需约束之事项
2.
3.5委外加工资料委外加工应供应协力厂商下列资料1产品蓝图2工艺流程图3操作标准4检验标准5检验规范6物料的规格、编号、数量等
2.
3.6验收工作视同选购物料作进料检验与点收工作
2.4协力厂商评鉴参照《供应商评鉴》进行
2.5协力厂商奖惩参照《供应商管理》中对供应商之奖惩方式进行
2.6其他留意事项
2.
6.1协力厂商辅导对协力厂商之辅导应较供应更为深化，将协力厂商视同公司制造部之一单位加以辅导，主要内容有1品质管理组织的健全、规范与建立2品质标准、品管方法、检测设备运用的训练3观念培训、教化4帮助制程改善5其他有益双方合作之事项
2.
6.2专利权1委外加工工程中，如包含有本公司保有的专利权时，仅对本公司的委外加工品同意其实施权利2对协力厂商保有的专利权，包含于委外工程中，如与第三者发生的纷争而使本公司蒙受损失时，不论其属过失或有意，都应由协力厂商负责3因委外加工而有新独创或新设计时，经协议后应以使双方均有利之方式，加以处理
2.
6.3保密1本公司不行将协力厂商应保密的事项向第三者汇露，协力厂商亦不行将本公司应保密的事项向第三者泄露2合作协议期满或合作解除后，亦不行违反1条之保密要求3双方的责任者应将保密事项的重要性向相关人员传达，以确保保密工作之牢靠性关于选购绩效评估方法
1.总则
1.1制定目的为提高选购人员的士气，提升各项选购绩效，特制定本方法
1.2适用范围本公司选购人员之绩效评估，依本方法办理
1.3权责单位1总经理室负责本方法制定、修改、废止之起草工作2总经理负责本方法制定、修改、废止之核准
2.选购绩效评估方法
2.1选购绩效评估的目的本公司制定选购绩效评估的目的，包括以下几项1确保选购目标之达成2供应改进绩效之依据3作为个人或部门的奖惩参考之一4作为升迁、培训的参考5提高选购人员的士气
2.2选购绩效评估的指标选购人员绩效评估应以“5R”为核心，即适时、适质、适量、适价、适地,并用量化指标作为考核之尺度
2.
2.1时间绩效由以下指标考核时间管理绩效1停工断料影响工时2紧急选购如空运的费用差额
2.
2.2品质绩效由以下指标考核品质管理绩效1进料品质合格率2物料运用的不良率或退货率
2.
2.3数量绩效由以下指标考核数量管理绩效1呆滞物料金额2呆滞处理损失金额3库存金额4库存周转率
2.
2.4价格绩效由以下指标考核价格管理绩效1实际价格与标准成本的差额2实际价格与过去移动平均价格的差额3比较运用时之价格和选购时之价格的差额4将当期选购价格与基期选购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较
2.
2.5效率指标其他选购绩效评估指标有1选购金额2选购金额占销货收入的百分比3选购部门的费用4新开发供应产商的数量5选购完成率6错误选购次数7订单处理的时间8其他指标
2.3选购绩效评估的方式本公司选购人员之绩效评估方式，接受目标管理与工作表现考核相结合之方式进行
2.
3.1绩效评估说明1目标管理考核占选购人员绩效评估的70%2公司的人事考核工作表现占绩效评估的30%3两次考核的总合即为选购人员之绩效，即绩效分数:目标管理考核*70%+工作表现考核*30%
2.
3.2目标管理考核规定1每年12月，公司制定年度目标与预算2选购部依据公司营业目标与预算，提出本部门次年度之工作目标3选购部各级人员依据部门工作目标，制定个人次年度之工作目标
（4）选购部个人次年度之工作目标经选购部主管审核后，报人事部门存档
（5）选购部依《目标管理卡》逐月对选购人员进行绩效评估
（6）《目标管理卡》依个人自填、主管审核的方式进行
2.
3.3工作表现考核规定
（1）依公司有关绩效考核之方式进行，参照《员工绩效考核管理方法》工作表考核由直属主管每月对下属进行考核，并报上一级主管核准
2.
3.4绩效评估奖惩规定
（1）依公司有关绩效奖惩管理规定给付款绩效资金
（2）年度考核分数80分以上的人员，次年度可晋升一至三级工资，视公司整体工资制度规划而定
（3）拟晋升职务等级之选购人员，其年度考核分数应高于85分
（4）年度考核分数低于60分者，应调离选购岗位
（5）年度考核分数在60-80分之间者，应加强职位训练，以提升工作绩效2购料预算应考虑选购前置期、付款方式、库存状况3购料预算应以付款月份为编列依据4购料预算应考虑平安库存与最大库存，符合年度库存周转率之目标5购料预算应考虑分批选购、一次选购之优劣和市场单价趋势关于选购方式
1.总则
1.1制定目的规范选购方式，制定询价、议价流程，使之有章可循
2.2适用范围凡本公司之物料选购方式，除另有规定外，悉依本规章办理
3.3权责单位1选购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作2总经理负责本规章制定、修改、废止之核准
2.选购方式规定
2.1选购方式确定依据选购部依据下列因素确定最有利之选购方式1物料运用状况2物料需求数量3物料需求频率4市场供需状况5阅历6价格
3.2选购方式本公司物料选购方式一般有下列几种1集中支配选购本公司通用性物料，以集中选购较为有利，依定时或定量之支配进行选购2合约选购经常运用之物料，选购部应事先选定供应商，议定供应价格及交易条件，办理合约选购，以确保物料供应来源，简化选购作业选购方法同上，依定时或定量之方式进行选购
4.一般选购除12之外的物料，选购部依《请购单》逐单位办理询价，议价之作业
3.询价、议价
3.1询价1凡属一般选购，选购部均应选择至少三家符合选购条件的供应商作为询价对象2确属货源惊惶、独家代理、专卖品等特殊状况，不受1条所限3凡属合约选购项目，选购部依合约之价格核价，不需另询价合约条件发生重大变更除外4如向特约供应商选购时，应附其报价明细表，如特约供应商有两家以上,则应向其同时索要报价明细表5凡属可作成本分析之选购项目，选购部应要求供应商作成本分析，以作议价之参考6选择询价或选购的对象，应依照干脆生产厂商、代理商、经销商之依次选择7询价后，应确认各家报价方式、产品规格、选购条件等是否一样方可比价
3.2议价1询价后，选择两家以上供应商进行交互议价2议价时应留意品质、交期、服务兼顾
3.3询价、议价留意事项
3.
3.1议价优势驾驭以下状况、选购部应加强与供应协商价1市场价格下跌或有下跌趋势时2选购频率明显增加时3本次选购数量大于前次时4本次报价偏高时5有同样品质、服务之供应商供应更低价格时6公司策略须要降低选购成本时7其他有利条件时
3.
3.2其他留意事项1专业材料、用品或项目，选购部应会同运用部门共同询价与议价2供应商供应报价之物料规格与请购规格不同或属代用品时，选购部应送请购部门确认后方可议价3询价之供应商应属合格供应商或经总经理特准之供应商关于定购选购流程
1、总则
1.1制定目的为落实物料、零件选购作业管理，确保选购工作顺畅，特制定本规章
1.2适用范围本公司物料、零件之订购、选购管理业务
1.3权责单位1选购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作2总经理负责本规章制定、修改、废止之核准
2.请购规定
2.1请购的提出1生管部物控员依物料须要状况、库存数量、请购前置期等要求，开立请购单2请购单应注明物料名称、编号、规格、数量、需求日期及留意事项，经权责主管审核，并依请购核准权限送呈相关人员批准3请购单一联送交选购部，一联自存，一联交财务部4交期相同的同属一个供应厂商之物料，请购部门应填具在同一份请购单内5紧急请购时，请购部门应于备注栏注明，并加盖“紧急”章
2.2请购核准权限
2.
2.1国内物料选购核准权限1请购金额预估在人民币1万元以下才者，由经理核准2请购金额预估在人民币1万元以上，5万元以下者，由副总经理核准3请购金额预估在人民币5万元以上者，由总经理核准
2.
2.2国外物料选购核准权限1请购金额预估在美元1万元以下者，由经理核准2请购金额预估在美元1万元以上，5万元以下者，由副总经理核准3请购金额预估在美元5万元以上者，由总经理核准
3.3请购的撤消1已开具请购单，并经核准后因各种缘由需撤消请购时，由请购部门以书面方式呈原核准人，并转选购部了解，必要时应先口头知会选购部2请购部门回收各联请购单，并加盖“撤消”章3选购部门接获通知后，立刻停止一切选购动作4未能刚好停止选购时，选购部应通知原请购部门并协商善后工作
3.选购规定
4.1选购方式本公司选购方式一般有下列几种1集中选购通用性物料，尽量接受集中选购方式2合约选购经常性物料，尽量接受合约选购方式，以确保货源与价格之稳定3一般选购除12以外之物料，接受随需求而选购之方式
3.2国内选购作业规定
3.
2.1询价、议价1选购人员接获核准后之《请购单》，应选择至少三家符合选购条件的供应商作为询价对象2供应商供应报价之物料规格与请购规格不同或属代用品时，选购人员应送请购部门确认3专业材料、用品或项目，选购部应会同运用部门共同询价与议价4选购议价选购交互议价之方式5议价应留意品质、交期、服务兼顾
3.
2.2呈核及核准1选购人员询价、议价完成后，于《请购单》上填写询价或议价结果，必要时附上书面说明2标准拟订购供应商、交货期限与报价有效期限，经主管审核，并依选购核准权限呈核3选购核准权限规定，不论金额多寡，均应先经选购经理审核，再呈总经理核准
3.
2.3订购作业1选购人员接获经核准之《请购单》后，应以《订购单》形式向供应商订购物料，并以电话或传真形式确认交期2若属一份订购单多次分批交货的情形，选购人员应于订购单上明确注明3选购人员应限制物料订购交期，刚好向供应商跟催交货进度
3.
2.4验收与付款1依相关检验与入库规定进行验收工作2依财务管理规定，办理供应商付款工作
3.3国外选购作业规定
3.
3.1询价、议价参照国内选购作业方式进行
3.
3.2呈核及核准参照国内选购作业方式进行
3.
3.3订购作业1选购部接获核准之《请购单》后，应以《订购单》形式向供应商订购物料，并以传真或E-mail形式确认交期2需与供应商签订长期合同者，应事先办妥相关事项，并呈核示
3.
3.4进口事务处理1依国家法规办理进口签证2办理进口保险与公证3进口船务支配4进口结汇5依国家法令申办进口税6供应提货文件7办理进口报关手续8报关9公证10退汇关于选购价格管理
1.总则
1.1制定目的为确保材料高品质低价格，从而达成降低成本之宗旨，规范选购价格审核管理，特制定本规章
2.2适用范围各项原物料选购时，价格之审核、确认，除另有规定外，悉依本规章处理
3.3权责单位1选购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作2总经理负责本规章制定、修改、废止之核准
2.价格审核规定
3.1报价依据1开发部供应新材料之规格书，作为选购部成本分析之基础，也作为供应商报价之依据2非通用物料之规格书，一般由供应商先供应样品，供开发部确认可用后，方予报价
4.2价格审核1供应商接到规格书后，于规定期限内提出报价单2选购部一般应选择三家以上供应商询价，以作比价、议价依据3选购人员以《单价审核单》一式三份呈部门主管经理审核4选购部主管审核，认为须要再进一步议价时，退回选购人员重新议价,或由主管亲自与供应协商价
（5）选购部主管审核之价格，呈分管副总审核，并呈总经理确认批准
（6）副总、总经理均可视须要再行议价或要求选购部进一步议价
1.）《单价审核单》经核准后，一联转财务，一联由选购部存档，一联转供应商
2.3价格调查
（1）已核定之材料，选购部必需经常分析或收集资料，作为降低成本之依据
（2）本公司各有关单位，均有义务帮助供应价格讯息，以利选购部比价参考
（3）已核定之物料选购单价如需上涨或降低，应以《单价审核单》形式重新报批，且附上书面之缘由说明
（4）单价涨跌之审核流程，应同新价格审核流程
（5）在同等价格、品质条件下，涨跌后选购应优先考虑与原供应商合作
（6）为协作公司成本降低策略，原则上每年应就选购之单价要求供应商作降价之协作
（7）选购数量或频率有明显增加时，应要求供应商适当降低单价
3.选购成本分析
3.1成本分析项目成本分析系就供应商供应之报价的成本估计，逐项作审查、评估，以求证成本之合理性一般包括以下项目
（1）干脆及间接材料成本
（2）工艺方法
（3）所需设备、工具
（4）干脆及间接人工成本
（5）制造费用或外包费用
（6）营销费用
（7）税金
（8）供应商行业利润
3.2成本分析之运用以下情形时，应进行成本分析:。
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