![](/assets/images/bg-loading.gif)
![](/assets/images/bg-loading.gif)
![](/assets/images/bg-loading.gif)
![](/assets/images/bg-loading.gif)
![](/assets/images/bg-loading.gif)
![](/assets/images/bg-loading.gif)
还剩4页未读,继续阅读
文本内容:
企业组织设计的外部环境通过本章的学习,应当能够
1、识别影响企业组织设计的外部环境;
2、明确外部环境与组织设计的关系;
3、了解外部环境对组织设计的影响模型;[本章概述]本章主要介绍影响组织设计的外部环境因素,重点是阐述外部环境因素对组织设计的影响
5.1外部环境的内容
5.
1.1一般环境
1.1)政治环境政治环境包括政治制度,政治形势,执政党路途、方针、政策和国家法令等因素企业的经营或多或少都会受到政治环境的影响,而且在政府职能越强的国家或地区,政治环境的影响越为猛烈2)经济环境经济环境通常包括国家的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水同等方面经济环境的任何一次微小变动都会干脆地关系到企业各种战略的制定,这种影响可以从多个方面加以相识首先,国家和地区整体经济发展态势对于企业的影响国家和地区的经济发展水平以与发展态势在很大程度上会影响到企业的战略制定与组织设计其次,消费者收入水平对于企业的影响消费者的收入水平不同会干脆影响他们的消费结构和消费习惯,他们买什么、怎么买都会影响到企业的盈利实力3)社会环境社会环境主要包括人口数量、年龄结构、人口分布、家庭结构、教化水平、社会风俗习惯、文化价值观念等因素很简洁理解人口数量、年龄结构、人口分布以与家庭结构等因素如何影响到企业的发展,因为它们会干脆影响到市场潜力的大小而教化水平、社会风俗习惯以与文化价值观念同样会通过影响人们对消费以与对企业的看法而影响到企业的发展4)技术环境技术环境主要是指宏观环境中的技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向等因素企业的经营和发展离不开技术的支撑,而宏观环境中的技术水同等因素则会在很大程度上影响企业自身的技术水平任务环境
2.1)顾客企业须要知道自己的顾客原委是哪些人这依靠于企业组织对于市场的醒悟相识依据市场营销学的理论,我们对整个市场依据消费实力和地域等因素进行划分,企业往往只须要或者说只能够集中精力针对一到两个细分模块供应产品或服务我们不仅仅须要从静态的角度来考察我们的顾客,更须要从动态的角度来分析顾客顾客是恒久都在变更的,他们的需求是恒久都在变更的假如企业死守着确定时期内的顾客不放,而忽视那些目前的“非顾客群”,它将必定会丢失将来的先机2)资源供应者一个组织的资源供应者是指向该组织供应资源的人或单位,它们是构成企业任务环境的另一个重要因素对于企业组织来讲,资源所包含的范围极为广泛,它既包括实体形式的生产工具、生产原材料以与企业的人力资源,同时也包括非实体形式的各种信息资源资源供应者对企业组织所供应的这些资源实力将干脆影响到企业向顾客所供应的产品或服务的实力3)竞争者在现代市场环境下,除开极少数同自然资源联系紧密的产业之外,垄断已变得不太可能因此,企业从创建的那一天起就意味着必需要面临竞争,其成长的过程也就是不断地结束旧竞争,起先新竞争的过程企业的竞争对手、替代品和潜在加入者都将会对企业的生存产生威逼,因此,都应当成为企业考虑竞争者环境时的探讨对象4)政府管理部门和社会利益代表政府作为维护经济稳定,订正市场失灵的部门,在考虑问题时势必会比企业组织具有更大的视角,它须要保障大多数人的利益不受侵扰,这一目标往往同企业组织自身的目标存在确定的偏差因此,除了服务职能之外,政府不行避开地会对企业执行某些管理的职能企业组织的外部环境分析
5.
1.2外部环境的资源性分析
1.企业的经营必需建立在获得资源的基础之上企业资源观领域的著名学者Jay Barney将其分为了物质资源、人力资源和组织资源三类(Jay Barney,1991)物质资源包括了企业生产所须要的全部事物形态的资源,如企业的厂房设备、地理位置以与生产的原材料等;人力资源是企业全部的管理者、员工所具备的学问、阅历、关系以与推断实力等等方面的综合;组织资源则是指企业的正式管理体系、正式和非正式的支配、限制和协调系统以与它内部部门之间、组织与环境之间所存在的非正式关系面对外部环境中的这些资源选择,企业必需做出选择,确定哪些资源是企业必需要努力获得的,哪些资源则是企业不须要花费太大代价去争取的,哪些资源是企业可以放弃的而这些推断的标准只有一条资源是否能够使企业获得持续的竞争优势企业在选取外部资源时必需考察其四个方面的特征1)有用性只有当资源有用时才能够使企业获得持续的竞争优势这里所谓的“有用”是指企业获得并应用这些资源之后能够帮助企业形成和实施自身的战略以提高企业组织的效率和效果2)稀缺性一种资源假如能够被大多数企业轻易的获得,那么即使它对于企业组织来说是有用的,也难以帮助企业形成持续的竞争优势3)低仿照性一般来说,当一种资源同时具备了有用性和稀缺性时,就能够为获得它的企业赢得竞争优势了但是,这并不表示其优势可以始终保持下去从而获得持续的竞争优势,因为其他企业仍有可能通过其它的方式获得同质的资源而青出于蓝为了实现持续的竞争优势,企业所获得的资源应当具有低仿照性Ji)不行善代性不行替代是除低仿照性之外的另一个使企业竞争优势许久化的资源特则所谓不行替代性是指除开特定资源以外,企业难以找到其它同该种资源具有相同有用性、稀缺性和低仿照性的资源除此之外,企业还必需明白应当以什么方式获得这些资源外部获得的方式一般可以有以下几种1)购买每个企业的选购部门日常所履行的职能大部分就是从外部购买资源这种方式下资源的干脆来源其实是企业的供应商,也就是企业任务环境中所述的资源供应者在这种状况下,企业尤其须要留意同供应商保持恰当的联系,与供应商一同打造整条供应链的竞争实力2)从合作伙伴处获得有些重要的资源没有企业会主动出售但是,当该资源对企业组织具有战略性作用时,企业又必需获得它们这种状况下,企业就只能从合作伙伴出获得,它们也就是我们通常所说的战略联盟3)从生态环境中获得所谓从生态环境中获得资源并不是指通常意义上所说的从其他企业身上通过正值或非正值手段获得的资源,如核心人员、核心客户等等,而是就双方更深层次的关系而言的外部环境的不确定性分析
2.Duncan教授于20世纪70年头对22个案例进行了探讨,分析了环境不确定性的不同特性对企业组织决策影响程度的不同在探讨中,他确定了分析环境不确定性的两大维度困难程度和变更程度,从而构成了环境不确定性分析模型困难程度所谓困难程度是指组织在进行决策时所须要考虑的因素多少,须要考虑的因素越多,其外部环境的困难程度也就越高通俗地说,也就是说越多的环境因素影响到组织的决策,环境就越困难;反之,假如仅仅只有几个因素能够影响到组织的决策,那么这个组织也就处于一个简洁的环境之中变更程度变更程度是指企业组织外部的环境变更的频繁程度若组织外部的环境始终以来很少变更,或仅仅是相当微弱的变更,则可以认为环境的变更程度较小,即稳定的;若组织的外部环境经常发生变更,则我们认为组织外部环境的变更程度较大,即不稳定的由两个维度所购成的分析模型将企业组织的外部环境分为了四种类型简洁且稳定的环境、简洁但不稳定的环境、困难但稳定的环境以与困难且不稳定的环境四类不同的环境具有不同的特征,而且面对这四类的外部环境,企业组织往往须要接受不同的组织结构以保持最佳的适应实力不确定性分析中我们可以依照两条最基本结论1)外部环境越师傅杂,越是不稳定,其不确定性就越大;而外部环境越是简洁、越是稳定,不确定性就越小2)环境的不确定性程度越强,企业越须要接受一种有机式的灵敏性组织结构以适应环境;环境的不确定性程度越弱,企业则越须要接受机械式的组织结构以提高效率企业组织与供应链
5.
2.1从资源观的角度来看,从原材料的投入到产成品最终被消费的过程其实就是企业组织同外部环境购买资源的过程,这一购买过程是通过企业组织分别同上游的供应商和下游的经销商的合作完成的在与上游供应商的合作中,企业通过干脆支付现金或其他资产而获得各种原材料资源;在与下游经销商的合作中,企业通过让出部分产品利润而获得经销商的渠道资源因此,供应链的存在事实上是本书前文中所提到的第一种资源获得方式一一购买的具体表现形式通过对整条供应链进行管理,企业能够从两个方面提高其获得资源的质量第一,企业将提高从供应商处获得资源的质量这里所说的资源的质量是指资源满足企业需求的实力,因此并不仅仅包括原材料的质量,例如重量、强度、柔韧度等物理指标,而且还包括原材料交付过程对于企业生产需求的满足,如供货的与时性等指标其次,企业将提高从销售商处获得资源的质量实施供应链管理之前,企业从销售商处获得的资源仅仅是其面对顾客的销售渠道但实施供应链管理之后,通过与经销商的适时信息共享,企业更能够获得商品销售的信息和其它更加丰富的市场信息与此同时,对于供应链管理的重视也对企业组织的设计提出了许多新的要求其中最为显著的变更是,对于供应链的协调往往须要特地部门和特地人员的负责企业组织与战略联盟
5.
2.2作为一种有效的战略发展途径,强调企业间合作的战略联盟是企业针对日益增加的竞争压力和学问爆发对传统企业经营模式造成冲击的一种有益的响应或适应,它不仅使企业快速取得了生存发展的空间,同时也因为提高了劳动生产率,推动创新,以与刺激新型市场或业务的出现而加速了整个经济的健康发展和社会组织的不断进化从企业资源观的角度来说,企业组织面对战略联盟须要考虑的一个核心问题就是,如何在爱惜住自身关键资源的前提下,尽可能多的从战略伙伴身上获得对自己有益的资源与供应链管理相同,战略联盟同样须要企业组织在设计的过程中对联盟成员间的合作有所考虑首先,企业的组织结构必需保持相当程度的灵敏性,以适应联盟的动态特征;除此之外,通常联盟的企业会共同成立一个联合管理委员会,负责对联盟所涉与的内容进行管理;同时企业还会在自身组织结构的各个部门预留好同联盟企业进行信息沟通的接口,便于合作的顺当开展企业组织与商业生态系统
5.
2.3商业生态系统所包含的范围要远远地大于上文所提到的供应链或者时战略联盟,许多不属于企业所在供应链或者是战略联盟的组织都应当算作是商业生态系统的成员企业须要生存和发展不行避开的须要和商业生态系统中的其它企业发生联系我们须要做的首先是意识到对企业组织的生存产生影响的企业原本不仅仅是那些供应链上的合作伙伴,它所包括的内容应当更多倘如企业在这个网络经济的时代照旧固守着自身因为全部权而拥有的一点点资源而放弃外界大量的资源,甚至认为自身的好坏是确定成败的关键,那么它注定要面临着失败其次,企业须要大力提升自身的资源整合实力生态系统中的资源是极为丰富的,但是倘如不加以利用,那些资源就恒久不会对企业组织产生丝毫的主动影响第三,企业须要重新相识竞争,树立竞合的理念所谓竞合理念是区分于传统的竞争理念所提出来的对于企业同竞争者关系的描述,强调竞争同合作的共存传统上,企业视商业为零和博弈,如同战场一样,有赢家就有输家然而新产生的商业生态系统理论却颠覆了这一传统相识,它告知我们,企业之间不光存在竞争,而且应当存在大规模的合作即使是在竞争者之间,也应当存在深层次的合作关系参考文献
[1]彼得德鲁克2003,组织的管理,上海上海财经高校出版社・
[2]lansiti Marco,Levien Roy2004,Strategy asEcology,HarvardBusiness Review,Sep,Vol.82Issue3,P68-P78
[3]Jay Barney1991,Firm Resourcesand SustainedCompetitiveAdvantage,Journal ofManagement,Vol.17,No.1,P99-P
120.
[4]Peter F.Drucker2002,Theyre NotEmployees,Theyre People.Harvard BusinessReview,Feb,P70-P77o
[5]Peter F.Drucker2003,New Trendsin Management,ExecutiveExcellence,Aug,Vol.20Issue8,P8-P9o。
![贤阅信息](/assets/images/honor-2.png)
![贤阅信息](/assets/images/honor-3.png)
![贤阅信息](/assets/images/honor-4.png)