企业薪酬变革决策及方案设计

企业薪酬变革决策及方案设计

一、如何确定薪酬改革

（一）如何理解酬劳问题工资与酬劳•工资是工资单中所包含的实际货币数量；•酬劳包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形酬劳等酬劳工基本工资+短期激励+长期激励+福利+津贴如何理解酬劳的本质•工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通；•工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的;个案一个组织的酬劳政策宣言您的酬劳不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关切、健康俱乐部服务、退休投资等我们的哲学基于以下原则

1.依据如下原则公正地回报员工对组织的贡献•在组织R标实现过程中所取得的成果；•组织能够获得的成果；•同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入；•有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入；

2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展；

3.主动提高在各团队中的贡献；

4.严格遵守各种法规;工资调查的困难工资数据保密；•职位名称和内涵不统一；•工资结构不同；•

（二）、以实力为基础的工资制度什么是以实力为基础的工资制度基础员工个人的技能分析或实力分析•评价依据个人技能或实力•薪酬确定技能或实力的相对差异/同种技能或实力的人的市场工资水平•作用激励员工创新和学习•以技能为基础的工资制度通常适用于蓝领工人；•有利于人员流淌、增加内部公允性；•技能分析纬度通常有技能的深度和广度；•个案以技能为基础的工资制度的应用•四个生产阶段原料处理、混合、装瓶、包装；•生产团队/一种职位；•每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个实力等级有限的实力、部分娴熟、完全胜任;•任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪；•公司进行培训、发证书；整个公司体系由12个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到2水平就将被解聘应用以技能为基础的工资制度的留意事项•通常实行团队工作模式；•技能等级的划分要明确；•技能等级的评价过程要透亮和公正；•各个等级之间的工资差异要能为员工接受；什么是以实力为基础的工资制度•就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、实力和表现所赐予的酬劳；•是一种有争议的工资制度；•有三种运用形式将实力与职位评价结合，实行宽泛式的职位工资制度；将实力用于职位工资（基本工资）调整；完全依据实力程度建立工资制度；个案以实力为基础的工资制度的应用•一家效益不好的医药公司•取消员工现有的职位头衔，分成多个团队；•确定对公司成功有重要作用的实力创建实力、充分利用资源的实力、技术实力、团队协作实力、客户服务实力，并建立实力评价标准；•将员工发展过程分为四个阶段学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段；•对处于各个阶段的每个员工进行实力测试并确定其实力程度；•依据发展阶段确定工资幅度；•工资提升取决于每年一次的实力测评；应用以实力为基础的工资制度的留意事项•结合公司实际确定应用方式；恰当确定公司所提倡的实力因素;•如何科学地建立实力标准和评价实力状况;如何确定不同实力层次的工资标准

5.保证机会同等;

6.负责说明薪酬的确定过程；

7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系薪酬政策的功能

（1）管理组织的有效方法

1.宣扬公司的价值观；

2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观供应指南；

3.显示劳动成本费用；

4.为经理人员推断其在劳动市场竞争优势供应依据；

5.为管理层预料薪酬方面选择的结果供应一个模型；

6.用做应付法规争端的依据薪酬政策的功能

（2）管理员工的理性方式•公正有效地回报员工的贡献•避开种种误会•是与员工谈论酬劳的指南•是改善与员工关系的指南；•便于维持士气•可以削减员工埋怨•可以回报优秀员工•指明努力方向•可以吸引和保留员工•可以提高员工的参与意识有效薪酬制度的基本特征对内公正性•对外竞争性•对个人激励性•易于管理性

（二）薪酬改革的前兆员工对工资的埋怨•谁不想多挣钱？•没有人认为钱挣够了•每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作；•假如他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满；•给我提工资，否则，我就离开如何看待员工的埋怨•在任何组织中，都简洁出现支配不公的埋怨；•组织虽然要恒久关注薪酬问题，但是也要慎重•在对待工资埋怨时，确定要慎重要探讨这些埋怨，分析其中的理由；考虑历史；考察模式；考虑组织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是其他问题员工埋怨的调查方式•现行薪酬政策分析•座谈会调查•个别访谈•问卷调查和统计分析个案座谈会调查提纲个案问卷调查方式•人力资源指数调查问卷企业薪酬管理有效性调查问卷员工埋怨调查的综合分析•缘由主要有工作描述不精确；职位评价不精确；工资调查不完整；工资策略存在问题；个别经理人员错误操作等•应当细致分析缘由，发觉问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的还是技巧性的？从组织层面发觉薪酬变革的征兆•任何薪酬制度都必需与组织文化特征保持一样，例如，在一个激励团队工作、激励授权、提倡员工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必需与这种组织特征保持一样；•相关管理人员要精确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的保证薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导•例如一个组织可能希望培育一批多面手特征的娴熟劳动力，以便快速快速适应新岗位的工作这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、削减职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性的工资等、重新建立实力阶梯和激励措施等获得什么组织信息•组织为什么存在目的是什么？如何运行？如何服务？谁是竞争对手？•组织目前的运行状况如何有哪些产品服务？质量和成本如何？组织的财务、质量等如何？•组织当前的目标是什么？在考虑组织问题时，可以思索如下问题•您从组织结构图中可以发觉组织有哪些功能？组织功能发挥得如何在组织功能发挥方面存在什么问题•组织处于什么发展阶段？•管理层如何看待组织的状态？•是什么因素在促进组织的变更？•如何理解组织的目的？•影响组织构建的因素有哪些？•管理层如何考虑将来的组织结构？•谁有权确定组织设计的特征？•如何提升员工的贡献？如何与薪酬联系起来•如何同员工沟通组织结果？•团队在组织中的影响如何？个案组织成长阶段的变更导致的薪酬改革

（三）薪酬变革决策薪酬变革决策应当考虑的主要内容•内部公允性与外部公允性；•固定工资与可变工资；•绩效与成员；•职位与个人•平均主义与精英主义•低于市场水平与高于市场水平•货币性酬劳与非货币性酬劳公开与保密集权与分权个案一家公司薪酬变革原则的确定过程

二、工资制度的设计现代工资制度的基本模式•以职位为基础的工资制度•以实力为基础的工资制度

（一）、以职位为基础的工资制度以职位为基础的薪酬制度的基本原则岗位工作的贡献确定了员工对组织贡献的大小，也确定了他/她在业绩回报中应当得到的部分以职位为基础的薪酬方案的设计流程第一步工作分析与职位描述•工作分析职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求•工作分析的方法问卷调查方法+面谈•工作分析的结果是编制出科学的职位描述•描述是进行职位评价的基本依据工作分析方法举例•工作分析问卷•工作分析访谈提纲职位说明书举例其次步职位评价职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值主要方法有排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法•职位评价的结果是确定职位的等级方法一排列法•将评价的职位依据价值依凹凸次序排列在评价表格中;•具体步骤第一步确定要评价的职位；其次步进行工作分析和职位描述；第三步选择评价者；第四步阐释职位的贡献和价值；第五步依据配对比较或者凹凸方式评价；第六步合并排列结果排列法举例方法二等级分类法的步骤•确定评价的职位和单元；•执行工作分析和职位描述；•选择评价者；•阐释职位类别；•识别和确定同类职位中的标杆性职位；•将其余职位比标杆职位进行比较并确定等级•形成职位等级表等级分类法举例等级分类法的分类标准职位类型、责任的困难性;•履行职位职责所必需的实力或阅历；•职位工作的环境；方法三基点法的步骤•确定评价的职位和单元；•进行工作分析和职位说明；•选择可补偿性因素；•确定各个因素的权数；•准备评价手册；•识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）;•应用到其余职位基点法举例

（1）一因素的确定基点法举例

（2）一权数与评价运用基点法的留意事项•选择合理的评价因素；•全面分析因素指标；•对指标的评价标准进行精确说明；•选择恰当的权数方法四因素比较法的步骤•确定评价的职位和单元；进行工作分析和职位说明;选择可以进行比较的关键职位;•调查关键职位的工资率；•依据比较因素对每个职位的工资率进行分解；•将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准因素比较法举例运用因素比较方法时值得思索的问题•如何选择恰当的关键职位；•如何精确了解工资率；•如何依据因素对工资率进行分解；•在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异第三步工资调查•工资调查的目的

1、为制订薪酬政策供应依据；

2、确定合理的工资水平；

3、回答员工、管理者以及相关方的问题；

4、保证信息的连续性•调查对象特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平；•调查渠道干脆到相关单位调查、询问公司、政府统计数据、行业协会、出版信息;工资调查的主要方式•电话调查问卷调查。