《财务案例分析》考试大纲

浙江广播电视大学会计学（开放本科）《财务案例分析》考试大纲第一部份课程考核的有关说明

一、考核对象本课程考核对象为电大开放教育试点本科会计学专业的学生

二、考核方式本课程采用形成性考核和终结性考核相结合的方式形成性考核（即学习过程考核）包括4次平时作业，平时作业成绩占学期总成绩的30%终结性考核（即期末考试），期末考试成绩占学期总成绩的70%o o

三、命题依据本课程的命题依据是浙江广播电视大学《财务案例分析》课程教学大纲和东北财经大学出版社出版的《财务管理案例》教材（裘益政竺素娥主编）

四、考试要求“财务案例分析”是广播电视大学会计学专业（本科）限选课程，是在专科“企业财务管理”、“中级财务会计”、“管理会计”和“审计学原理”以及本科“高级财务会计”、“高级财务管理”等课程的基础上，为进一步提高学生理论层次和管理能力而设置的一门专业课要求学生在学完本课程后，能够比较全面地了解、掌握财务管理的基本理论、基本方法和基本技能，并使之财务的理论研究与管理能力能够在现有的基础上，提升到一个更高的层面据此，本课程的考试重点包括基本知识和应用能力两个方面，主要考核学生对财务的基本理论、现行法规的理解和案例分析能力在各章的考核要求中，有关基本理论及案例分析能力的内容按“重点掌握、普通掌握”两个层次要求重点掌握要求学生能综合运用所学的基本方法和基本技能，根据所给的条件，综合处理解决本课程涉及的业务问题及案例分析普通掌握要求学生对本课程的基本知识和相关知识以及现行财务制度与法规有所了解

五、命题原则

1、本课程的考试命题在教学大纲、考核说明规定的教学要求和教学内容的范围之内考试时，既考察学生对基本知识的理解及掌握能力，又考察学生运用所学的知识综合分析问题和解决问题的能力在所学知识范围内，按照重分析推理和理论联系实际原则，考察所学知识的应用能力的试题不属超纲

2、命题注重对课程基础知识掌握程度的考核，在突出该课程重点内容的基础上，试题力求兼顾各个能力层次在一份试卷中，各层次题目所占分数比例大致为重点掌握占60%摆布，普通掌握占40%摆布

3、试卷要合理安排题目的难易程度题目的难易程度分为易、较易、较难、难四个等级在一份试卷中，各个等级所占的分数比例大致为易20%,较易30%,较难30%,难20%o

4、试题的能力层次和难易程度是两个不同的概念在各个能力层次中，都可以含有难易程度不同的题目命题时要两者兼顾，在一份试卷中保持合理结构

5、根据本课程的性质，关于综合案例分析题命题教师将不提供标准答案或者参考答案，评卷教师可根据学生回答问题的科学性和合理性赋予适当的分数

六、试题类型及结构算管理的良好氛围

3.着手建立全面预算管理考核体系的设计工作

4.配合浪潮公司完成全面预算管理软件开辟的设计工作，争取在2022年建立西飞网络化的全面预算管理系统

5.指导各子公司建立完善的全面预算管理体系试题类型主要为主观性试题主观性试题包括简答题和案例分析题等1单项案例分析题考核对基本概念、理论、方法的掌握及应用程度简答题占全部试题的40%摆布2综合案例分析题主要考核对国家财经法规和财务管理方法的掌握程度及综合应用能力案例分析题中涉及计算题要求写出计算公式及主要计算过程；需要进行理论分析的则要注明相应的国家财经法规综合案例分析题占全部试题的60%摆布本题回答不能少于800字

七、考核形式形成性考核形式为平时作业；期末考试形式为开卷笔试

八、答题时限期末考试的答题时限为90分钟

九、其它说明本课程期末考试一定要带本课程教材第二部份考核的内容和要求

一、财务管理基础案例案例1五粮液公司的关联交易与实际理财目标案例2通化钢铁重组过程中的企业理财•目标要求了解财务管理目标有哪几种观点，掌握上市公司应树立什么样的理财目标，民企在整合国企过程中，应树立怎样的理财目标？

二、公司管理案例案例3顾雏军掏空科龙电器案例4周益明掏空明星电力要求了解顾雏军掏空科龙电器的原因掌握从股东的角度，中小股东如何保护自己的合法的投资利益？掌握什么是内部人控制？

三、投资管理案例案例5农商社的多元化之殛案例6A公司的项目投资效果评价案例7巴菲特的投资思想要求了解实体投资多元化经营存在的一些误区，掌握多元化经营对企业的利弊，掌握项目机会选择时应考虑哪些因素？了解证券投资策略，掌握证券投资分析的主要方法

四、筹资管理案例案例8蒙牛引入PE投资案例9同仁堂分拆上市要求了解什么是IPO,掌握什么是PE,了解上市中应注意什么问题，掌握不同的上市方式对企业管理结构的影响

五、营运资金管理案例案例10美的集团的存货管理案例11苏宁电器的现金周转期管理要求了解什么是VMI,什么是财务弹性掌握VMI的好处，现金股利保障倍数

六、利润分配管理案例案例12用友软件的高额现金股利案例13苏宁电器的高额股票股利案例14水井坊MB0后的高现金分红要求了解股利分配政策有哪几种，什么是管理层收购，掌握采用高派现股利政策需要考虑哪些因素，管理层收购的特征

七、企业并购案例案例15法国SEB并购苏泊尔案例16东方航空吸收合并上海航空要求了解并购动机有哪些，掌握不同并购方式带来的影响，并购风险有哪些

八、企业集团财务管理案例案例17L集团财务组织的设计与变革案例18西门子财务公司及其资金管理案例19武钢集团的资金管理要求了解企业利益相关者有哪些，资金集中管理模式有哪些，掌握不同财务管理模式的优缺点

九、企业财务失败与重组案例案例20郑百文的财务危机与重组案例21浙江海纳的财务危机与重组要求了解财务危机类型，掌握财务协同效应，财务危机的表现第三部份关于摹拟试卷的说明为使学生了解本课程期末考试试卷的命题方式、试题类型、解题方法及相关要求等，我们将提供一套“摹拟试卷及答案”摹拟试卷的试题类型、题量及分数分配等与期末考试试卷相同，但与期末考试试卷的内容无关综合案例，可根据题目看是讨论财务管理中哪一部份内容的，然后可以根据教材的相应内容来找大点，同时用题目中的内容去分析以下内容可以参考，但并不一定为考试试卷内容如［要求］请分析下面ABC公司中层经理业绩评价与激励体系是否合理？并说明其原因（本题回答不能少于800字）公司中层经理业绩评价与激励体系概述ABCABC公司是一家20世纪90年代中期在深圳证券交易所上市的综合类公众公司，主要的经营业务范围有房地产和高档路线的零售商业；其他业务有医药、物业管理、物流、休闲娱乐等ABC公司的第一大股东为国有法人股，持股比例为19%,而第二大股东与第三大股东的持股比例之和为22%,占非流通股的比例为52%o公司董事会对总经理几乎没有太大的影响力，公司监事会作用发挥不大ABC公司实行经理负责制，为激励中层经理的努力投入，总公司总经理年初与各中层经理签订《经营责任目标合同》，并通过合同中的有关条款对他们的业绩进行评价和激励ABC公司的主要经营单位有昌茂房地产投资开辟公司（以下简称房地产公司）和国际连锁商业公司（以下简称商业公司），现将ABC公司对这2个经营公司总经理的2002年业绩评价及激励体系简述如下昌茂房地产投资开辟公司是ABC公司的控股子公司，主要从事中高档住宅和商业经营场所的开辟ABC公司对房地产公司的经营业绩考核指标分为财务指标和非财务指标2类《昌茂房地产投资开辟公司2002年经营目标责任合同》规定的财务指标有销售收入和税后利润；工程指标有完成东湖花园裙楼结构；富豪会所交付使用；富豪裙楼招商完成；完成福田中心区地块项目前期策划和可行性研究，进入立项程序；落实龙岗商场周边的旧城改造项目，达成书面合作协议；着手今后10年的土地储备工作，达成至少一块项目用地的书面协议等国际连锁商业公司为ABC公司与马来西亚的一家投资公司合资组建的大型商业公司目前采用专柜经营模式，主要收入来源是供应商交纳的“综合租金”，其他收入还有利用商场的广告位取得的广告收入及商场周边摊位出租取得的租金收入其主要费用项目有工资、折旧费、水电费等这些费用大多是不可控的ABC公司对商业公司经营业绩考核指标都为财务指标《国际连锁商业公司2002年经营目标责任合同》规定的业绩考核指标有含税营业额、费用总额、费用率和税后利润总额ABC公司中层经理人员的激励制度各经营公司总经理的薪酬由年薪和效益奖组成年薪的60%按月发放，其余的40%和效益奖在年末根据考核结果一次性发放如对商业公司总经理的奖惩规定商业公司含税营业额完成90%可发放余下年薪的40%；商业公司按超额税后利润的40%提取奖金总额，其中10%上交总公司，其余部份由商业公司总经理分配，其中分配给下属的奖金额不得少于奖金总额的60%o对房地产公司总经理的年薪发放的规定与商业公司总经理的规定一样，奖金的计提按税后利润的20%提取，同时每完成一个工程指标提取30万元奖金，具体发放的规定与商业公司相同业绩评价与激励是为降低企业代理成本而设定的ABC公司目前主要强调对中层经理的业绩评价与激励，没有针对其他委托代理关系设置委托人对代理人的业绩评价与激励体系此外，ABC公司在基础工作方面还不完善，主要表现在以下两个方面

1.各经营公司的财产界限不清，商业公司上部商场的负一楼和一楼为房地产公司的未售商品房，产权属于房地产公司，但在商业公司作为固定资产入账并计提折旧，不向房地产公司交纳租金各经营公司无偿占用母公司和兄弟公司的房产作为办公场所普遍存在此外，公司系统拥有数量众多的可供出租的房屋，因没有进行全面的清产核资，导致权属不明，管理相对混乱据估计，ABC公司物业正常出租年租金为800^1000万元，但目前实际出租率在70%摆布

2.资金、财产及劳务的内部转移制度不健全ABC公司仅就内部资金占用有较为明确的规定，即各经营公司占用母公司及其他兄弟公司的资金按同期银行贷款利率计算资金占用费，对各项财产占用及劳务提供却没有制定相应的内部转移价格如母公司可任意无偿调用各经营公司的车辆；母公司及其他经营公司可任意无偿调用物业公司的保安完成某些特殊工作；物业公司为其他经营公司提供物业管理服务，在年终考核时常发生争执；商业公司为房地产公司提供经营所需资金，房地产公司为商业公司提供经营场所，年终考核时双方为内部资金占用费和房产使用费的互相确认争执不下参考答案ABC公司中层经理人员的激励再酌情加些字1从案例资料来看，该公司股权结构不尽合理，该公司缺少控制性股东，导致外部股东不能对公司高管实施有效的监督，公司经理人员缺乏完善管理措施的动机这种股权构成极容易形成少数几个大股东与公司高管合谋，以其他股东利益为代价谋取私人利益，而公司高管由于作为这些少数大股东的代表，可能达到“经理人员职位固守”状态由于我国上市公司畸形的股权结构，经理人材市场、资本市场和公司控制权市场不能发挥其应有的作用在这一背景下，较高的法人股比例有利于对公司经理人员的行为进行监督2其次该公司目前主要强调对中层经理的业绩评价与激励，没有针对其他委托代理关系设置委托人对代理人的业绩评价与激励体系不利于公司全体员工的积极性的调动3指标的性质上看，考核指标的设计大体可以分为定性和定量指标，所以，对于普通员工的考核，我们往往采用的计件工资，计时工资等考核指标本案例强调的是对中层管理人员的考核，从企业价值创造链来考察的话，我们可以发现，对于中层管理人员的考核主要偏重于定性指标，对于定量指标的设计可以倚重于该利润中心或者成本中心的成本利润指标来考核4业绩评价必须与企业的战略目标一致，特殊是与企业的预算管理相结合，对全面预算的执行情况进行评价，从案例来看，ABC公司是一个多元化企业，其主营业务包括了房地产和高档路线的零售商业；其他业务有医药、物业管理、物流、休闲娱乐等，公司在制定激励措施和业绩评价指标体系时应该有针对性地制定，针对不同的业态制定不同的评价体系，而且这个评价体系必须有利于提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力从ABC公司的评价体系来看它并不完善，对于房地产开辟公司而言主要的指标是财务指标和工程指标，而且指标中可量化的指标并不多，对于商业公司而言，其指标主要以财务指标为主，而忽视了非财务指标的影响集团公司扭亏增盈的四项措施BDXX年，由于前所未有的摩托车行业的无序竞争，我们BD集团有限公司从历年的盈利大户变成为了亏损大户,从连续多年的高速发展跌入了低谷面对困境，BD的全体员工在新一届董事会的领导下，在确保国家重点项目和军品指令性任务的前提下，狠抓产品、产业、产权、组织结构的调整，全面强化市场意识、质量意识、成本意识、效益意识，强化产品质量，开辟国际市场，落实降本增效，挖掘潜力，开展多元化经营，实现资源效益互补，终于遏制住了经济效益严重下滑的趋势，初步扭转了被动局面，使集团扭亏为盈次年，实现利润3273万元

一、以成本管理为龙头，狠抓降本增效

1、制订降本措施根据BD集团主打产品摩托车的生产成本中外购外协件的材料成本占90%以上的实际，集团财务确定了降本抓大头、降耗抓源头的基本思路，从生产、采购、仓储、领料、发货、销售、三包等各个环节都作了明确的规定和要求，各事业部、公司也纷纷针对本单位的情况制定了一系列增收节支的具体措施

2、实施目标成本管理摩托事业部财务处在提出削减发动机及关键件的进口数量，提高国产化比例，降低发动机成本建议的基础上，制订了以市场为导向的目标成本，使成本核算归集到每道工序和零件，减少了成本核算的盲目性和随意性，提高了生产成本特殊是单位成本的准确性，为产品的生产决策、外协外购件的订价以及销售价格策略性的调整提供了可靠的依据供应部门按照目标采购成本，实施“比价采购，货比三家，比价、优质、就地、就近”的采购原则，大大降低了配套件的采购成本

3、压缩存货成本针对摩托车行业产品更新快、淘汰多、库存长期积压严重的问题，集团及事业部财务部门提出了许多处理压库车、积压零备件的意见和方法，如对进口件实行返销国外即以出口方式消化库存等与此同时、对长期压库闲置的设备限期进行清理处理全年共处理闲置设备81台、滞销压库摩托车21000辆，从而大大盘活了库存资金，最大限度地降低了滞销冷背商品的变现损失

4、控制期间费用这是该年集团财务管理的重头戏其中重点就是加强对款待费、差旅费以及运输费、仓储费、广告费、三包维修、佣金返利等主要项目费用开支的监督和控制如对款待费用按部门下指标进行考核；对差旅费，特别是销售人员的差旅费，制订不同的费用报销办法；对包装箱的材料成本多次进行压缩，并按照销售地点的远近，合理增加裸机销售，减少包装费用；对中转库和周转库，按距离远近确定最佳库存量，减少仓储费；对广告费用，更是从严把关，凡是没有专用广告发票的，一律不予报销，而且，所有广告合同必须先经财务部门核价备案，防止暗箱操作套取资金，阻塞了管理上的漏洞；对于经销商的返利佣金，财务上也是逐户逐笔核对，普通以车抵款，不支付现款，从而堵住了某些套取佣金返利的行为；对三包维修备件的领取，制订了一整套的内部审核、控制的措施，防止了“三包”费用的失控通过实施全过程的财务监督和控制，该年降本工作取得了显著成效集团全年采购成本（按采购计划测算）下降

1.9亿元，生产销售成本下降8个百分点，创造成本降低

1.4亿元，销售费用降低1510万元，管理费用降低3180万元，消化不良存货资产3400万元这不仅大大缓解了摩托车多次降价造成的压力，同时也为金城扭亏为盈打下了坚实的基础

二、以预算控制、盈亏考核为手段，推动全方位成本管理集团建立了较为完善的预算控制体系，并以此指导利润目标的实现公司所属各子公司以及各独立核算部门都要实行经营预算申报，集团总部统一进行利润预算管理，将利润预算目标层层分解，进而延伸到生产、成本和资金收支等方面，并对各生产、经营、辅助管理等单位进行控制，然后通过分析实际与预算的差异，确定各经营管理者的业绩为了确保全年的利润指标得以实现，集团积极引入市场机制，划小核算单位，推行内部盈亏考核，试行经营者责任承包年薪制首先，将全年目标进行合理分解，下达到各事业部，并根据各事业部的经营职能范围、资产规模、技术含量、复杂系数、市场风险度等情况，分别制订内部考核指标和承包指标，与经营责任人的奖金收入挂钩对各经营责任人实行风险抵押金制度，年终完成任务加薪不封顶，完不成任务风险抵押金不予退回，甚至可视情况免职或者调离原有职位然后由各事业部再将指标分解下达给各子公司以及内部核算非法人单位的承包人通过明确目标，层层分解，责任到人，形成为了“千斤重担有人挑，各个部门有指标”的绩效考核体系为了尽可能做到指标分解的合理性，集团财务系统针对不同部门的特点，制订出了一整套内部结算价格，明确了收入确认的口径和原则、内部成本费用中共性费用的分摊比例以及内部利润的计算方法，从而细化了操作程序，规范了核算方法，从根本上解决了内部结算最难协调的内部价格上的矛盾，确保了内部考核指标的科学性和可操作性

三、为适应国际市场开辟，加强出口贸易业务核算该年度公司在稳定和加强原有国际市场的前提下，抓住东南亚经济复苏的契机，积极开辟东南亚市场，使公司出口创汇取得了历史性的突破随着市场的变化，集团加强出口车型研发与质控，并采取海外建厂、出口散件、建立生产线、输出技术等方式全方位推进集团外贸工作，目前集团摩托车已出口到40多个国家和地区，还历史性地打入了摩托车生产强国一一日本同时，BD的高压液压泵系列产品也畅销欧美为了适应形势的发展，使BD在国际市场上能站稳脚根，集团积极利用出口退税的优惠政策，弥补集团国内经营的亏损，加强对国际事业部的财务核算工作一方面从人力、物力、财力上赋予积极支持，并下放了独立采购权，建立了独立采购核算体系；一方面为保证出口货物的包装质量和进度要求，适应出口业务的拓展，在国际事业部成立了包装车间，并相应完善了包装成本核算随着出口业务量的增长，退税工作成为进出口业务财务核算的重中之重针对出口退税工作周期长、要求高、程序复杂的特点，财务部门指定专人负责外贸退税的核算，及时办理退税手续，并对业务人员进行出口退税程序培训，使业务和财务的配合更加密切，从而大大加快了退税的进度，及时减轻了企业的资金压力

四、规避财务风险，提高资金使用效率近几年，企业的应收账款直线上升针对这一问题，集团财务与销售部门制订了一系列的措施，一方面加大对营销人员的考核，把销售业绩与货款回笼放在同等重要的地位；另一方面，对长期拖欠货款的经销单位进行清理，采取相应的补救措施，与相关的加工业务单位的货款支付密切挂钩，进行抵欠为了确保贷款回收及时与安全，我们利用银行信息化管理网络的资源优势，与银行签订“建立资金汇划网络协议”，统一以“BD集团摩托车销售公司”的名义在当地开设“销售收入专户”，从而为企业建立了一条高效益、高效率、安全及时的资金回笼汇划的快速通道，有力地促进了企业资金使用效率的提高参考答案

（1）企业的利润通过收入减去成本费用来核算，亏损的原因一方面可能是收入的减少，另一方面也可能是成本的上升BD集团也主要从这两方面进行扭亏为盈的，即增加收入的来源，降低成本和减少费用在以上论述中，可以看到，BD集团主要通过目标管理、预算管理、合理授权、资金集中管理等方法进行

①利用目标管理方法，不把成本局限在产品成本上，而是扩展到包括制定目标采购成本、压缩存货成本、降低期间费用等方面，从而控制成本费用的发生，最终形成总成本费用的降低如实施目标成本管理，制订以市场为导向的目标成本，分解落实到生产、采购、仓储、领料、发货、销售、三包等各个环节；集团总部统一确定目标利润，并层层分解，进而延伸到生产、成本和资金收支等方面

②利用预算管理，先对生产、成本和资金收支等方面进行预算，然后通过分析实际与预算的差异，来考核和分析相关管理者的业绩，最终让预算出效果如实行利润预算管理，分析实际与预算的差异，确定各经营管理者的业绩

③利用分权，在开辟新市场后，将相应的采购、生产、财务核算等权力授予独立的部门，使其能对新市场进行更及时和合理的管理开辟东南亚市场，旨在提高企业的收入总量，下放独立采购权，建立独立采购核算体系，在退税工作上；财务部门指定专人负责外贸退税的核算，及时办理退税手续这些都对加强新市场的销售提供了支持

④利用资金集中管理，以集团名义在销售当地开设收入专户，把销售业绩与货款回笼放在同等重要的地位，对长期拖欠货款的经销单位进行清理，采取相应的补救措施，让公司企业资金安全、及时地回笼，提高了公司资金使用效率，提升了效益

（2）BD集团扭亏为盈采取的措施尚不彻底

①集团在进行预算管理中没有很好地进行全面预算，特殊是对期间费用的控制可以和相关预算管理结合起来，达到更好的效果

②企业利润是通过收入和成本费用配比得到的，而要增加利润，需要进行增收和节支从BD集团的措施来分析，主要也是从这两方面进行，但BD集团没有深入地分析原来亏损产生的原因，而更多的是从降低成本方面进行减亏从分析中可以看到，集团没有自身的核心优势，许多重要部件都是进口件，而从企业的长远战略来看，要提升集团盈利能力，需要长期建立长期的核心能力，这样才干从根本上实现亏到盈的转变［要求］请利用所学的财务管理知识点评下面的案例（本题回答不能少于800字）XX飞机工业（集团）有限责任公司（简称XF集团公司）是科研、生产一体化的特大型航空工业企业，是我国大中型军民用飞机的研制生产基地，国家一级企业公司占地面积300多万平方米，现有职工20000多名XF集团公司1958年创建以来，特殊是改革开放以来，始终坚持以军民用飞机研制生产为主，以科技进步求发展，大力开辟非航空产品，现已形成集飞机、汽车、建材\电子、进出口贸易等为一体的高科技产业集团XF集团公司在40多年的发展中，先后研制、生产了20余种型号的军民用飞机军用飞机主要有“中国飞豹”、轰六系列飞机等民用飞机主要有运七系列飞机和新舟60飞机等其中新舟60飞机是我国首次严格按照与国际标准接轨的CCAR25部进行设计、生产和试飞验证的飞机它在安全性、可靠性、舒适性、经济性、维护性等方面已达到或者接近当代世界同类先进支线客机的水平1980年以来，XF集团公司走出国门，先后与美国、加拿大、意大利、法国、德国等世界著名航空公司进行航空产品合作生产由XF集团公司承担生产的国外航空零部件主要有美国波音737—700垂直尾翼、747组合件，法航空客门、翼盒，加航CL415组合件，意航ATR72飞机16段等非航空民用产品主要有“西沃牌”豪华大客车，“XF牌”铝型材、金属挂板，铝门窗系列产品，VCM覆塑板，变频含糊控制器及密集书架、抗静电地板等XF集团公司先后开展了股分制改造、重组优质资产上市融资、债转股等工作，拓宽了融资渠道积极开展多元化投资，哺育了多个经济增长点不断优化资产组合，提高了资产营运效率但在预算管理方面比较粗放，方法比较简单，程序不够严谨2002年以来，XF公司下发了推行全面预算管理的相关文件制度，开辟设计了适合XF公司特点的全面预算管理表格体系，并在全公司范围内推广了全面预算管理通过2004年、2005年两年的试编，基本打通了预算编制流程

一、全面预算管理组织体系建设全面预算管理是从全员、全方位的管理理念出发，从经济活动的具体过程入手，完成企业的财务管理与生产经营全过程的控制，是全员参预的复杂系统工程因此，建立预算管理组织机构，强化组织领导和全员参预意识非常重要根据全面预算管理有关要求，XF集团公司确立了全面预算管理委员会，成立了全面预算管理办公室，该办公室暂设在集团公司财务处，具体负责全面预算管理的组织、协调、实施和研究工作各分公司、厂也相应成立了全面预算管理控制小组，小组组长由各分公司、厂行政一把手担任，预算员由生产、计划、工艺、采购等部门相关人员组成，各单位常设预算联络员一位，至此，在公司范围内，全面预算管理组织网络已基本形成各子公司、控股子公司也统一按照集团公司的模式，建立起了与集团公司相对应的预算管理组织体系

二、制度体系建设全面预算管理是一个系统工程，必须用相关制度加以规范因此，在全面预算管理课题的研究过程中，加强全面预算管理制度体系建设，成为财务部门研究过程中的一个重点，通过制度建设使全面预算管理各项工作逐步制度化、规范化2005年，公司根据经营形势发展的需要和全面预算管理的有关要求，对公司财务、会计、价格制度进行了全面修订，汇编成册并下发全公司，制度的修订为全面预算管理的实施提供了理论依据

三、全面预算管理体系设计2002年，XF集团公司下发了《XF集团公司全面预算管理实施办法（草案）》,以制度的形式明确提出了XF公司全面预算管理体系的内容构成，主要包括

1.全面预算管理的实施范围；

2.全面预算管理的组织体系；

3.全面预算管理的内容以及表格体系；

4.全面预算的编制原则和依据；

5.全面预算的编制程序；

6.全面预算的执行和控制；

7.全面预算的分析；

8.全面预算审议、批准和调整；

9.全面预算的考核和奖惩

四、全面预算管理表格体系的设计全面预算管理表格体系设计是实施全面预算管理的主要关键步骤，是我们推行全面预算管理过程中最为重要的一项工作根据全面预算管理的内容以及XF公司实际情况，XF公司全面预算表格体系分为经营活动预算表格、投资活动预算表格和筹资活动预算表格三大类，从2002年开始设计，通过2004年、2005年的试编，进行了十余次的反复修改，最终形成为了适合XF特点的全面预算表格体系同时，组织人员编写了全面预算表格体系编制说明书，明确了每一个预算表格的编制单位和编制方法，对每一个表格的数据采源和去向都进行了一一说明，明确了预算表之间的勾稽关系

五、制定了实施方案和编制方法，完善了编制依据结合XF公司实际情况，制定了“自上而下、由易到难、逐步推进”的总体工作思路和实施方案，从企业经营活动入手，在公司逐步建立全面预算管理体系预算编制质量的好坏直接影响到预算的执行结果，因此预算编制流程以及预算编制方法的选择非常重要，XF公司结合实际情况，编制流程上采取“自上而下、自下而上、综合平衡”的方式，编制方法上采取了由易到难、循序渐进的方式，主要采用了固定预算、零基预算和弹性预算等编制方法全面预算标准的制定上采取以历史数据和预算标准为依据，目前XF公司采用的标准有工时定额、材料消耗定额、材料计划价格等一系列相关标准

六、宣传工作为了提高领导干部和全体职工的全面预算管理意识，认识其重要性，公司积极在公司各大媒体上开展了全面预算管理的系列宣传活动，在XF报发表了系列文章系统的介绍了全面预算管理的主要内容通过全面预算编制启动会和全面预算实施总结大会，不断给各单位领导和财务负责人灌输全面预算管理思想，通过以上大量的宣传工作，全面预算管理思想已逐渐深入人心

七、培训工作由于推行全面预算管理涉及面大，参预人员多，为了保证预算工作的顺利实施，需要开展分层次、份内容的全面预算管理知识培训，通过培训使公司具有一批高素质的全面预算管理实施人员自2004年起，公司每年在编制预算前都根据全面预算管理工作的需要对下属各分公司、厂以及职能科室等部门预算管理员进行系统培训2004年8月公司礼聘某航院教授给中层以上领导干部进行了全面预算管理知识培训，通过培训，使领导干部对全面预算有了一定的了解，提高了领导干部对全面预算管理重要性的认识

八、配合浪潮公司进行了预算编制软件的测试工作2005年12月上旬，XF公司配合浪潮软件公司对开辟的全面预算表格编制软件进行了测试，由于飞机零部件较多，生产工艺复杂，使用原材料多，核算流程较为复杂，软件初始化在短期内无法完成，测试仅使用了测验性数据，并局限于成本费用预算、材料消耗预算，其他预算尚未涉及在测试跟踪过程中，发现全面预算表格编制软件存在预算编制软件界面不直观、操作过程比较烦琐、表格体系难以合用于XF公司实际情况等问题，要达到应用的要求，软件还需进一步完善（根据本课程的性质，综合案例分析题将不提供标准答案或者参考答案，评卷教师可根据学生回答问题的科学性和合理性赋予适当的分数）参考答案XF集团公司全面预算管理工作，经过几年的努力，预算管理工作已初见成效全面预算管理是从全员、全方位的管理理念出发，从经济活动的具体过程入手，完成企业的财务管理与生产经营全过程的控制，是全员参预的复杂系统工程XF集团公司在全面预算管理中做了不少工作，包括全面预算管理体系设计、制度体系建设、组织体系建设、表格体系的设计、制定了实施方案和编制方法，完善了编制依据，在实施中做好测试工作、培训工作、宣传工作，同时通过和浪潮公司配合进行了预算软件的编制这些工作为集团公司进行全面预算管理工作的顺利开展和有效进行奠定了基础，但在实施过程中发现，还存在一些制约因素，给全面预算管理工作的推行带来了一定阻力，具体是

1.物流系统与财务系统信息流不畅，严重地制约着会计核算效率的提高和财务信息化管理的发展，无法实现成本、费用控制的精细化，全面预算缺乏有力的信息支持，严重影响预算的准确性

2.预算周期长，投入精力多XF集团公司目前编制预算是以年为单位分季预算，预算周期长，每编制一次预算，销售、计划、财务、采购、工艺等多个部门都需参预其中，需投入大量人力，部门多，业务广，协调难度大，在现有条件编制的预算，可能会影响预算的准确性

3.缺乏较成熟的软件系统支持，XF集团公司全面预算的研究工作到现在为止，由于预算表格不断反复修改，难以确定，大量预算表格的输入输出以及数据的导入全靠手工操作，计算量大且易出错，给预算编制带来一定艰难，这也是造成预算编制工作周期长的一个原因

4.对全面预算管理认识不足，认为“预算是财务部门的预算，预算的最终结果就是财务报表”o自全面预算管理在公司推广以来，大部份职工包括预算员，特殊是部份单位领导，对全面预算还没有一个完整的认识，认为全面预算工作只是财务部门的事，把此项非常重要、难度较大的工作交给了会计人员，没有让生产、计划、工艺、劳资等部门全力参预预算，没有真正体现“全员参预，全面预算”的管理思想，使全面预算变成为了财务预算，歪曲了全面预算的真正含义为使全面预算工作真正起到整合企业资源，提高企业效益的作用，下一步的改进方向是

1.以公司ERP应用为前提，逐步建立物流系统与财务系统信息渠道，以全面预算管理方法的应用为切入点，推动全面预算管理在物流系统的深入实施

2.继续在全公司范围内进行全面预算管理的系统培训，在公司各种媒体上，加大宣传力度，营造实施全面预。