华为员工晋升管理制度

华为员工晋升管理制度华为员工晋升管理制度华为公司内部的是怎样晋升的呢华为员工晋升晋升机制是怎么样的呢？下面就赶紧跟着一起来了解下华为员工晋升的相关资料，一起来看看吧！第一章总那末第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本方法第二条合用范围XXXA东环（以下简称公司）的所有员工均需参加总经理由董事会负责考核，不在本方法考核范围之内公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系考核对象详细分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开辟评价的目的为了正确估价员工的行为和，以便适时赋予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等开辟的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识构造与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效第四条考核原那末

（一）以提高员工绩效为导向；

（二）定性与定量考核相结合；

（三）多角度考核；

（四）公平、公正、公开第五条考核用途核者的综合评定等级，报人力资源部中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级

（五）审批人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批第二十五条季度考核结果的用途季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果考核结果对于薪酬的详细影响见《XXXA东环员工薪酬设计方案》第五章年度考核第二十六条年度考核范围年度考核分为个人考核和部门考核两种情况

（一）个人年度考核公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进展全面综合考核年度考核要对员工的能力、长期表现发展评价，在季度考核维度上增加能力维度年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据

（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间缺乏六个月或者有其它特殊原因的.员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格

（三）部门年度考核反映部门整体对于公司的奉献第二十七条个人年度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同对高层管理人员考核维度绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能对中层管理人员年度考核维度四个季度绩效评分加权平均；能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能第二十八条个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤

（一）个人年度考核和第四季度考核一起发展年度考核增加了能力考核指标年度考核的详细得分为

1、高层管理人员年度考核得分二（任务绩效考核得分x35%+管理绩效考核得分X14%+周边绩效考核得分义21%）+（素质能力考核得分X20%+专业知识和技能考核得分X30%）

2、高层管理人员以外的个人年度考核得分二个人4个季度考核得分的平均值X70%+（素质能力考核得分X20%+专业知识和技能考核得分XI0%）

（二）参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表2-8）和《普通人员能力考核评分表（年度）》（详见附表2-9）中有关工程评价评分

（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部

（四）人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准

（五）年度考核工作应在每年度的一月二十日前完毕第二十九条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据对于薪酬的详细影响参见《XXXA东环员工薪酬设计方案》依据考核结果的不同，公司对每一个员工赋予不同的处理，普通有以下几类

（一）职务升降年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象年度考核不合格的员工赋予行政降级处理

（二）工资升降连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或者以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级当年考核结果为“不合格”或者连续两年考核结果为“根本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或者连续三年考核结果为“根本合格”的员工发展待岗处理

（三）年度奖金分配在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数详细见《XXXA东环员工薪酬设计方案》详细说明第三十条部门考核

（一）部门考核方式部门考核不单独设立指标发展每一个部门的经理/主任四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级详见附表4-9《部门年度考核统计表》

（二）部门考核结果的用途部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案详细参见《XXXA东环员工薪酬设计方案》第六章申诉及其处理第三十一条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，普通申诉由人力资源部负责协调、处理第三十二条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书申诉书内容包括申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由第三十三条申诉受理

（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理

（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容发展调查，然后与员工所在部门经理/主任发展协调、沟通不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理

（三）申诉处理答复人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将发展情况告知申诉人考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人详细流程见附件五《申诉流程图和表格》第七章附那末第三十四条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反响到个人，不予发布第三十五条本方法由人力资源部制定并负责解释第三十六条本方法自发布之日起实施

1.目的作用

2.管理职责公司人力资源部培训科为公司员工培训归口管理责任部门，据公司经营开展战略、企业生产经营的要求和员工素质水平等因素，分析和预测员工职业培训的需求，制定培训方案，加强培训实施的管理，做好每次培训的效果评估，不断总结经历，使公司人力资源工作不断优化，做出特色和成效

3.员工培训工作的管理原那末

3.1必须坚持专业技能培训与思想教育培训相结合的原那末对员工发展专业技能的培训，技能提高了，工作效率、工作质量就能得到保障，这是非常必要的，但决不能忽略了思想教育这一方面员工的价值观、思想意识均会影响到工作的态度和行为，尤其是对新员工更加要灌输公司的宗旨、理念、纪律、制度，使其能适应企业文化并在团队中协调工作、尽快地融入到企业的团队中来

3.2必须坚持理论联系实际的原那末培训工作不能搞“花架子”或者装装门面的走过场必须要明确学是为了用，是为了提高企业的根抵能力，提高员工在生产经营中解决详细问题的能力因此培训的组织者要针对企业经营管理的需要来筹画培训的内容和方式、方法，使培训对企业的经营活动产生实质性的效果

3.3必须坚持目前需求与长远需求相结合的原那末培训组织者除了要注意企业目前经营工作中需要解决的问题，使培训工作做到为经营效劳之外，还应当有超前意识，考虑到企业的开展和未来的需求，变被动的培训为主动的培训，这对企业的开展将会产生积极作用通过培训使员工提高技术创新和革新的能力，随时迎接未来的挑战

3.4必须坚持培训与工作相兼顾的原那末公司在安排员工培训时要注意安排好日常的生产和经营管理工作，不得因培训影响经营活动的正常运转在时间上要避开生产经营的顶峰期，在培训工程的安排上，也要根据公司的能力作出妥善的安排一个公司往往有多种培训工程，但各个培训工程不必要也不可能同时发展，要从公司整体出发，综合考虑公司的培训任务及相关因素，做到统筹兼顾，分清轻重缓急，使培训工作与正常经营两不误

3.5必须坚持勤俭办培训的原那末正常情况下员工培训的经费投入与效果成正比，即投入越多成效也就越大但企业普通不可能拿出不少的钱来办培训，这就需要培训的组织者要根据不同的培训工程对培训资金作出合理的安排一方面培训费用支出要量力而行，另一方面应让每项培训都能有较好的收效，使所耗用的经费投入值得

4.员工培训方案

4.1每年年初各部门根据本部门年度工作目标的要求，结合本部门员工的能力水平及员工职业生涯设计的需要，由部门主管制定部门员工全年培训方案，于元月中旬集中上报到人力资源部

4.2人力资源部应根据公司全年工作目标和经营开展的方向，结合各部门的年度培训方案及各部门运行状况的分析，制定公司年度员工培训方案及分阶段实施进度表，并于元月底上报总经理，经审批允许后执行

4.3公司年度员工培训方案的内容

4.

3.1培训的目标指希翼到达的结果，在制定出总体目标后，还应将该总目标分解成假设干个分目标，并根据各个分目标的要求，制定假设干个相应的培训工程，使员工培训的总目标分段化、详细化

4.

3.2培训的形式这要根据培训的工程和对象来详细决定例如哪些工程适宜全员培训、哪些工程只需相关人员培训I；又如哪些人员发展在职培训、哪些人员脱产培训等

4.

3.3详细的方法这要包括各培训工程的时间、地点安排，以及培训的教材和培训的方法和方案

4.

3.4经费的预算要根据培训的种类、内容、形式、方法等各方面的因素加以考虑，并按各不同的工程列出预算表

4.4编制培训方案的调研工作内容

4.

4.1要做好企业员工素质方面的普查，切实掌握员工思想与行为表现情况，以及文化、技术和管理等方面的现有水平

4.

4.2应对公司短、中期内的生产和技术开展情况发展了解或者发展预测

4.

4.3应对公司在短、中期方案期内对各种人员的需要数量进展预测

4.

4.4要了解员工个人对培训与开展的要求

4.

4.5要了解公司在培训方面的条件和能力包括师资、培训资料和教材、培训设备及经费等

4.5方案的综合平衡

4.

5.1应当做好员工培训事业的开展与师资的平衡

4.

5.2应当做好员工培训与公司生产经营正常运转的平衡

4.

5.3应当做好组织的要求与受培训人要求的协调平衡

5.

5.4应当做好员工培训事业的开展与培训投资的平衡

5.培训的类别和内容

5.1入司培训这是针对引进或者新聘进入公司的新员工所组织的培训，也叫适应性培训，所发展的培训时间应根据员工素质条件决定，普通2-5天入司培训内容a.公司概况、开展历史及公司开展愿景；b.公司的管理模式、组织构造、高层领导人员及情况介绍；c.企业文化、公司章程、团队精神、理念、各种规章制度、工作程序、纪律要求；d.公司的产品生产情况、市场情况、业务方面的相关知识等

5.

1.2培训方式a.举办专题报告会；b.播放有关的音像视听资料；c.提供有关制度文本、有关文件资料•，由各人自行阅读；d.组织到公司办公、生产、生活等区域参观；e.组织有关活动训练，纪律、制度等方面的知识考试检查

5.

1.3需注意的方法应根据培训的对象来决定培训的内容、重点和方法如及没有工作经历的人员应重点放在根抵知识方面;对于有一定经历和工作经历者，那末重点放在本公司的企业文化、工作程序等方面，消除其在以往工作经历中的经历影响；如果是进入公司将担任重要岗位的人才，应重点放在工作方法上，而且培训工作应尽量由公司高层管理者来发展

5.2岗位技能培训这是对己经上岗工作的员工，根据其所从事的工作专业所发展的时常性培训，也称在职培训，目的是不断提高员工与详细工作的相融性，提高工作绩效

5.

2.1岗位技能培训内容要因人而异，首先可通过绩效评价分析，找出员工个人工作绩效不佳的技术性因素，包括知识、技能缺乏，对工作程序、方法、指令的误解等，进而确定培训的详细内容

5.

2.2岗位技能培训的方式，可根据企业的条件采取多种方式，如专题讲座、实例研讨、学术交流、示范教学等

5.

2.3岗位技能培训是时常性的工作，只要企业经营活动在运行，这种培训就不会完结，企、也可根据一定的目标要求来划分培训阶段，确定培训层次在培训的时间安排方面可灵便些，不必规定固定集中的时间，只要发现缺乏，随时可以组织培训

5.3专业知识提升培训这是公司为了使员工能够提高各种专业领域里的新知识，以适应当前科学技术的快速开展，而组织的对相关学科知识所发展的培训o专业知识提升培训的目的是使公司各方面的专业人材技术能力和知识水平，能够跟上科学技术开展水平，以便迎接新的挑战

5.

3.1专业知识提升培训是一种具有宏观战略性的活动当经济领域浮现新知识、新理论、新技术、新方法、新工艺时，企业应当反响敏捷，要有超前意识，应高度重视情报和资料的采集与应用方面的研究，并有方案地实施培训工作

5.

3.2专业知识提升培训的内容具有针对性、实用性，一方面教学内容应根据专业技术岗位的需要和专业技术人材的知识构造缺陷来确定，另一方面，教学内容应反映出有关学科、专业或者技术领域的最新成果和开展趋势，为专业人材提供必需的知识储藏

5.

3.3培训的对象可分为初级专业人材、中级专业人材和高级专业人材三个层次，各层次的教学内容、范围、深度、目标、方式等应有所不同培训的类型可分为知识补充型、知识扩展型、知识创新型等

5.4职业转换培训这是针对员工因工作的需要从原岗位转换到新岗位去时所发展的培训活动，也可称作转岗培训其目的是尽快地掌握新的工作技能，以适应新的工作环境

5.

4.1转岗培训有主动式转岗培训与被动式转岗培训前者是公司根据对岗位设置变化的预测，提前对需要转岗的人员发展转岗培训I；后者是在人员已经从原岗位转到了新岗位之后，被动地对一些人员发展转岗培训

5.

4.2在市场经济条件下，企业的经营活动，往往会因外部环境的变化而发展调整，所以岗位转换日益频繁，企业对以上的两种类型的培训均要作出相应的筹画与安排，为了尽快到达培训目标，必要时可借助公司外部的培训力量，以提高培训的效率

6.

4.3主动式转岗培训由于在时间上有提前期，可采取脱产、半脱产或者不脱产用业余时间发展培训；被动式转岗培训，由于时间有限，只能将培训强度加大，最好采用全脱产方式发展

7.培训的组织工作

7.1应加强培训工作的领导力度考核结果的用途主要表达在以下几个方面

（一）分配；

（二）职务升降；

（三）岗位调动；

（四）员工第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核其中季度考核于各季度完毕后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成第七条考核职责划分

（一）考核管理委员会职责由总经理、副总经理、资源部经理、方案财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责

1、最终考核结果的审批；

2、中层管理人员考核等级的综合评定；

3、员工考核申诉的最终处理

（二）人力资源部职责作为考核工作详细组织者和指导者，主要负责

1、制定考核原那末、方针和政策；

2、拟定考核制度和考核工作方案；

3、组织协调各部门的考核工作；

4、对各部门发展各项考核工作的培训与指导；

5、对各部门考核过程发展监视与检查；

6、汇总统计考核评分结果；

7、协调、处理各级人员关于考核申诉的详细工作；总经理应亲自过问培训情况并赋予工作上的支持培训过程需要有组织的约束力，决不允许浮现成心以现场工作太忙为理由而不参加培训，特别是中高层的管理者应带头做好

7.2要选择合格的培训师资要根据每一个培训工程的详细内容、目的、要求切实选择好培训师既具有某方面对口的专业知识、又具有丰富实践经历的培训师，是搞好培训的关键培训师可以从本公司内部选择，也可以从公司外部去选聘，培训师应对每一个培训工程制定出教学纲要，确保培训质量对“师带徒”式的教学，师傅同样要落实好“带”的方案

6.3教材准备要充分、合理教材普通由培训师来确定，教材普通有四种外面公开出售的教材、企业内部的教材、培训公司开辟的教材和培训师自编的教材不管何种材料，均要符合培训的目标要求，同时还应考虑到受培训人员的文化档次与承受能力

6.4要做好培训前的宣传引导工作要使培训活动取得好的成效，还必须对受训者发展引导，使他们对培训产生积极性，成为自发的要求和自觉的行动在每次培训活动之初，应使受训人员了解和明确培训的目的、要求、详细的内容和发展的程序，惟独这样，才干使培训的目的和要求得以实现

6.5要选择适宜的培训方法公司可以采用的培训方法不少，如案例分析法、讲授法、读书法、工作指导法、游戏训练法、摹拟训练法、示范教学法，等等在实践中详细选用何种方法，培训组织者应科学、合理地把握总之，培训的方法一定要能调动培训对象有学习积极性，要有助于公司目标、培训目标的实现，要能使学员所获得的知识、技能能迅速运用到实际中去

6.6要加强对培训过程的监控管理在教学过程中，培训管理者还要行使好监控职能，要紧紧抓住培训目标的慷慨向要注意观察、善于观察，发现问题及时纠偏要与培训师发展沟通，包括了解实际教学内容、教学进度与培训方案是否相符同时，还应与受训者及时交流，了解真正的反响，以确保教学的质量

6.7要加强对培训过程的事务管理要保证培训活动顺利而有效地发展，应抓好以下事务工作

6.

7.1培训地点的选择、布置方面的工作；

6.

7.2每次培训时间上的详细安排与通知联络事项；

6.

7.3根据经费预算，对每次培训过程实际花费的控制把握；

6.

7.4做好完整的培训工作记录；

6.

7.5提供暂时需要的教学手段和用具；

6.

7.6处理培训过程发生的各种矛盾，协调与有关方面的关系;

6.

7.7管理好培训的各种文件、教材、资料及各种工具、用具、设施等

6.8要加强培训过程中的人员管理

6.

8.1应做好受训人员的管理（指脱产集中培训人员）；

7.

8.2要竭力匡助受训者克服培训中遇到的艰难，特别是文化、能力相对低的人员；

8.

8.3要了解培训对象的思想状态，树立他们的自信心；

9.

8.4尽量照应不同层次受训者的实际能力，发展综合考虑，合理设计课程，进度要适当，学习时间要充足;

6.

8.5培训的内容应尽量与受训者已有的知识、技能相联系；

6.

8.6尽量安排水平相近的员工一起参加培训

6.

8.7员工在学习过程中有失误，培训人员要有耐心，不要过分斥责，注意工作方法；

7.

8.8抓好培训期间的劳动纪律管理；

7.员工职业培训的筹画员工培训的筹画工作，除了公司有特殊培训工程的安排，以及全员均需发展的内容，如公司精神、经营理念、制度文化等方面之外，在专业技术知识，专业工作技能方面要视不同的培训对象发展不同的筹画

7.1对新进员工的职业培训对新进公司的员工，特殊是从学校进入社会没有工作阅历的人员，职业培训时间要长些，普通要一年摆布，才干逐步使其进入角色，对他们的职业培训普通要经过以下几个阶段

7.

1.1入司教育25天，熟悉企业环境，了解公司规章制度及各〜方面根本情况

7.

1.2业务教育一周摆布，熟悉各生产要素知识、逐步融入组织之中，学会工作程序、安全技术知识，适应劳动条件与环境

7.

1.3专门训练1个月摆布（视技术难度而定）对各个岗位工作的专业知识、生产技能、实际操作方面发展入门训练与学习

7.

1.4现场实习在师傅带着或者内行人员指导下，进入实际的生产经营活动时间直到能够脱离师傅可以独立操作为止新员工的职业培训除以上根本内容外，还应重视集体生活训练、耐力、负重、团队、协作、礼仪等方面的训练

7.2对普通从业人员的职业培训普通从业人员的范围大、人员层次多、专业门类复杂，要根据各岗位业务的技术难度、岗位作业人员的素质情况以及公司长期目标的需要来细心筹画培训的内容与方式方法决不可为了图省事采用“一锅煮”的做法，在时间安排上也可长可短，要灵便掌握筹划时要注意以下方面

7.

2.1职业培训内容为提高工作能力和水平所需强化的知识、技能及本岗位的新知识、新技能等

7.

2.2培训部门应建立各人的文化、技术、能力方面的档案资料卡，培训要从长计议，根据各人实际情况，设立培训目标，要系统地、分阶段地逐步实施培训

7.

2.3可实行集中培训与自学相结合的方式集中培训应分高级、中级、初级的不同层次教学培训班采用自学方式时，可由公司统一编制教材，发到员工手中自学完成后由公司组织考核，检查自学效果

7.

2.4尽量采用与工作业务相关联的案例发展教学，以提高培训的实用性

7.

2.5特殊要求的工利展普通指需执证上岗者）公司如果培训条件不具备，可委托有专业培训条件的单位代为培训

8.3对技术人员的职业培训这主要是对从学校毕业不久，工作实践经历有待充实和丰富的技术人员所发展的培训活动培训方法主要有

7.

3.1对新录用的技术员职称的人员，普通应先到生产第一线或者产品销售点去承受锻炼以增加实际知识，并承受一系列指导和帮助，定期发展一些研讨活动

7.

3.2对于取得助理工程师资格的技术人员，应分配详细的技术工作，在实践中积累知识和经历以自学为主，可在公司高工的匡助下，安排一些技术开辟工程，培养创新能力，并发展考核与评价

7.

3.3取得工程师以上资格的技术人员，是公司科学技术工作的骨干力量，他们将担负公司技术攻关、开辟、创新等工程的重任，应根据各人所承担的任务难度，有针对性地发展一些深造学习，如出guo考察、留学深造、国内进修等，使其精通专业技术，扩大知识，提高创新能力

8.4对中层管理人员的职业培训公司各部门主管一级的中层负责人员，如科长、室主任、车间主任等，他们是连接公司高层与基层之间的纽带，是公司经营思想、方针、政策和经营方案的推行者中层管理干部的素质上下，是企业方案能否实现的重要条件因此培训重点放在素质提升和工作方法方面，详细如下

7.

4.1管理根本知识（主要是组织行为管理）

7.

4.2管理指挥工作（方案、指令、控制、协调、督察等）

7.

4.3管理能力开辟（发现问题、分析问题、解决问题）

7.

4.4对下级的指导（目标分解、作业训练、工作标准）

7.

4.5人际关系处理（思想工作方法、鼓励手段运用、情感调动等）

7.

4.6工作方法改进（制度化、程序化、标准化及各项根抵工作的标准化）

8.5对高层领导人员的职业培训公司高层领导人员包括各部门的部长、分公司经理、副总经理、总经理及其助理人员由于这部份人员的管理行为决定着企业的存亡，随着人们对市场经济理论认识理解不断的深化，作为高层管理者，按照市场竞争对企业的要求来组织培训已是刻不容缓的事情除了通过一定的理论课培训之外，主要是工作的经历交流和总结，也不排除必要的出guo学习与国内深造进修，但更多的是靠自我学习、自我完善培训的主要内容如下

7.

5.1市场经济理论（市场经济规律、运行规那末、环境变化及趋势等）

7.

5.2经营管理理论（组织原理、经营思想、决策方法、目标管理及经济法律知识等）

7.

5.3经营过程控制（质量管理、资金管理、本钱管理、时间管理、信息管理、部门协调、工作衔接等）

8.

5.4工作方法研究（鼓励机制、授权方法、分配机制、控制程序等）

9.

5.5先进管理方法的应用（如ERP企业资源方案、CRM客户关系管理、BSC企业综合测评体系、APS高级方案排产、LP精益生产方式、AM敏捷创造、T0C约束理论、CE并行工程等等）

8.培训效果的评价、分析员工培训工作必须讲求收效，因此，要对每次的培训活动发展效果评价，要及时发现问题，改进培训的工作，提高培训的效果

8.1培训效果的评价标准

8.

1.1受训者对培训过程的总体感受如何；

8.

1.2培训的考核成绩好、中、差的比例；

8.

1.3培训所导致的工作行为是否发生变化；培训后所产生的与生产和工作等有关的行为后果，如效率、效益是否得到了提高等

8.2影响培训效果的因素分析

8.

2.1教材内容与受训者承受能力之间的适合度；

8.

2.2培训师的传授能力与受训者的领悟能力之间的差异；

8.

2.3组织者对培训的方式、方法选择是否正确；

8.

2.4教学的进度（速度）与受训者需要消化的时间是否协调;

8.

2.5受训者对培训活动的参预态度、学习态度如何

8、对各部门季度、年度考核工作情况发展通报；

9、对考核过程中不标准行为发展纠正、指导与处分；

10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；

（三）各部门经理/主任的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责

1、负责本部门考核工作的整体组织及监视管理；

2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；

3、负责对本部门考核工作中不标准行为发展纠正和处分；

4、负责匡助本部门员工制定季度工作方案和考核标准；

5、负责所属员工的考核评分；

6、负责本部门员工考核等级的综合评定；

7、负责所属员工的绩效面谈，并匡助员工制定改进方案第三章考核程序第八条绩效考核的普通过程分为确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反响与实施纠正、结果运用第九条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核不同考核对象对应不同的考核关系第十条考核维度符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的奉献（或者对公司成员的价值发展评价）考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标

（一）绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核

1、任务绩效表达本职工作任务完成的结果每一个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标详细参见《XXXA东环考核指标》O

2、周边绩效表达对相关部门（或者相关人员）效劳的结果以及团队协作精神的发挥

3、管理绩效表达管理人员对部门工作管理的结果

（二）能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力其中素质能力主要包括以下几类

1、人际交往能力

2、影响力

3、领导能力

4、沟通能力

5、判断和决策能力

6、方案和执行能力

（三）态度指被考核人员对待工作的态度和工作作风态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核第十一条绩效考核指标体系考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系有效绩效考核指标体系特征:

（一）绩效考核指标应遵循关键特征原那末、挑战性原那末、一致性原那末关键特征目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视详细情况增减;挑战性目标值不宜过高或者过低，应力求接近实际以使目标可以到达，并具有一定的挑战性;一致性各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准；

（二）考核指标是详细的且可以衡量和测度的；

（三）考核指标是考核者与被考核者共同商议、沟通的结果；

（四）考核工作是基于工作而非工作者；

（五）考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动；

（六）考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解第十二条关键绩效指标（KP1）设立的要求在确定关键绩效指标时要注意SMART法那末

（一）S代表specific,即指标必须是详细的，可理解的，可告诉员工详细要做什么或者完成什么；

（二）M代表measurable,即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的工作成果；

（三）A代表attainable,即指标是“可到达的”，“可实现的”；

（四）R代表realistic,即指标是“现实的、，员工知道绩效可证明与观察；

（五）T代表time-bound,即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成第十三条工作绩效目标的设立

（一）期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同商议，制定当期工作方案和考核指标，报上一级主管领导审批后实施

（二）工作方案和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效第十四条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度详细权重见季度考核和年度考核的相关内容第十五条实施考核即对员工的工作绩效发展考核、测定和记录各考核人对被考核人发展考核评分;人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反响到相关部门经理/主任;部门经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部;人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反响到部门，由部门经理/主任将最终考核结果反响给被考核人第十六条考核结果的分析和评定考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分第十七条综合评定等级

（一）通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、根本合格、不合格，

（二）比例限制在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制对于“优秀”等级比例限制在15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定表3综合评定个人等级与得分系数对应表第十八条部门评定等级部门考核不单独设立指标每一个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的年度考核得分根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级表4部门评定等级与得分系数对应表第十九条结果反响与实施纠正考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点，同时\还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进第二十条人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金第四章季度考核第二十一条季度考核范围中层管理人员和普通员工都需要参加季度考核第二十二条季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同对中层管理人员考核维度（详见表5）包括任务绩效、管理绩效、周边绩效;不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核；不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用

11、对普通人员考核维度（详见表6）包括任务绩效；？考虑态度维度；不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用表6普通人员考核维度、权重表第二十三条季度考核时间（如遇节假日顺延）

（一）第一季度考核4月1日—10日；

（二）第二季度考核7月1日一10日；

（三）第三季度考核9月1日一10日；

（四）第四季度考核1月8H-20日（其中包括年度考核）第二十四条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）

（一）启动考核人力资源部在季度初启动考核工作上季度的考核评定和下季度工作方案确定一起启动

（二）制定员工季度工作方案，选择考核指标和权重

1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表2-1）,普通员工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表2-4）中任务绩效部份从岗位可选考核指标（参见《XXXA东环考核指标》）中选择35个指标，确定要求到达的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据

2、每一个月末考核双方就本季度方案发展一次回顾与沟通方案执行过程中，假设浮现重慷慨案调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《普通人员绩效、态度考核直接上级评分表》员工直接上级须及时掌握方案执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议

（三）员工自评季度完毕后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度方面发展自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《普通人员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部份，并与下一季度的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《普通人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交直接上级

（四）评价

1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、方案）

2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《普通人员绩效、态度考核直接上级评分表》中填写考核评分部份

3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表

4、人力资源部统计汇总考核得分普通人员得分反响给各部门经理/主任，部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考。