人力资源配置的个人与岗位动态匹配模型

力资源配置的个人与岗位动态匹配模型作者罗伟良

一、引言随着世界经济一体化以及中国加入wTO,对人才的争夺将更加激烈人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是物质资源的主宰，是企业发展的“第一资源”，企业中其它资源的组合、运用都要靠人力资源来推动但是，一个企业光有人力资源的积累还是不够的，必需对人力资源进行有效合理的配置,才能发挥其最大效益，否则，第一资源只会使企业产生更大的内耗企业人力资源的配置，就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合企业发展须要的各类人才刚好、合理地支配在所须要的岗位上，使之与其他经济资源相结合,形成现实的经济运动，使得人尽其才,提高人力资源生产率，最大限度地为企业创建更多的经济效益与社会效益人力资源配置既是人力资源管理的起点，又是人力资源管理的终点，其最终目的是要达到个人岗位的匹配,提升组织的整体效能人力资源配置效益的凹凸干脆影响企业其它资源的合理利用和整体配置效益，它是确定企业能否持续、稳定、快速发展的关键因素人力资源的配置既包括一个国家对全部人力资源的宏观配置,也包括企业与部门层次的微观配置本文将特地探讨企业人力资源配置的有关问题

二、我国企业人力资源配置存在的问题人力资源配置如此重要，但在国内许多企业和行业，都或多或少的存在人力资源配置不合理的现象尤其是“大材小用”的人力资源配置问题在许多企业都存在，它们不顾自身的实际状况,盲目追求高学历人才，但把高素养的人才招进来后,又将其放于低价值岗位上,从而造成企业成本的上升和人力资源的奢侈正因为如此，在人才市场上,才会出现某某单位招门卫时也需本科学历的不合理现象通观我国企业在人力资源配置上的一些做法,如下的一些人力资源配置问题值得引起企业领导者和人力资源部门的重视企业人力资源短缺与人力资源奢侈并存我国企业由于受传统支配体制和政策因素的影响，企业生存内外环境差，效益低下，企业发展所需人才引不进，现有人才留不住，企业发展所需的人力资源相当短缺另外，由于有的领导者素养不高，在人才配置上不是考虑充分发挥企业人才的聪慧才智，而是想方设法去卡住人才，使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了企业现有人力资源的极大奢侈不良的人力资源配置导致企业内耗严峻我国的企业普遍存在着这些问题:组织结构不合理,管理水平不高，有些领导班子成员之间不团结，工作上不是相互支持，而是相互拆台;部门与部门之间的工作相互脱节或相互扯皮尤其是实行家族化管理的企业，人力资源配置是用亲人而不是用强人,因人设岗而不是因事设岗，急功近利而缺少长期规划，减弱了企业内部凝合力，人力资源利用效率低下支配配置或领导上观配置支配配置跟不上经济结构变更，导致人力资源布局结构性过剩与结构性短缺以及不同单位、部门人力资源与生产设备过剩，在许多国营企业都存在这样的缺陷而在有的企业，人力资源的配置完全由领导说了算在支配配置与领导主观配置的状况下，岗位的硬性搭配与许多部门的职位空缺并存，往往使得应当配置人员的岗位和部门得不到所需人才,而已经达到人员饱和的岗位和部门却乂不得不接受某些上头的指派的人才个人与岗位不匹配由于国内多数企业缺少科学的工作分析和人才测评手段，使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚，同时，对应聘者不能从其学问、技能、实力、特性等方面进行全面整体的把握,使得在聘请阶段就很难达到个人与岗位的匹配而把人才招进来后,乂对其实行静态的管理，忽视对现有人才的培训与开发，使个人与岗位的不匹配问题持续存在

三、企业人力资源配置原则与模型我国企业在人力资源配置上存在的问题，是在多种因素综合作用下形成的既有宏观因素，如传统支配体制的影响，也有企业自身制度与管理上的微观因素，如企业缺乏系统、科学的人力资源规划、工作分析与人才测评手段等宏观体制因素是企业不能限制的，而从企业的微观因素着手，并在确定的原则和模式的指导下,企业人力资源的配置将会更加有效、合理

1、人力资源配置原则人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢必需遵循如下的原则能级对应原则合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的实力与岗位要求相对应企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平每个人也都具有不同水平的实力，在纵向上处于不同的能级位置岗位人员的配置，应做到能级对应,就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和囱位的能级要求相对应优势定位原则人的发展受先天素养的影响，更受后天实践的制约后天形成的实力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的实力的发展是不平衡的，其特性也是多样化的每个人都有自己的特长和短处,有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好优势定位内容有两个方面:一是指人自身应依据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上动态调整原则动态原则是指咨人员或岗位要求发生变更的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上岗位或岗位要求是在不断变更的，人也是在不断变更的，人对岗位的适应也有一个实践与相识的过程,由于种种缘由，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生因此，假如搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长能级时应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现内部为主原则一般来说，企业在运用人才，特殊是高级人才时，总觉得人才不够，埋怨本单位人才不足其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”因此,关键是要在企、也内部建立起人才资源的开发机制，运用人才的激励机制这两个机制都很重要，假如只有人才开发机制，而没有激励机制,那么本企业的人才就有可能外流从内部培育人才，给有实力的人供应机会与挑战,造成惊惶与激励气氛，是促成公司发展的动力但是,这也并非排斥引入必要的外部人才当的确须要从外部聘请人才时，我们就不能“划地为牢”，死死的扣住企业内部

2、人力资源配置模型人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部,更多的、更困难的工作存在于企业内部从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量它是依据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种:聘请、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持确定的竞争力时,在试用过程或竞争上岗过程中，对实力最差者实行下岗分流这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时,往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最终以岗选人这便是一种双向选择的配置方式）移动配置型这是•种从员工相对岗位移动进行配置的类型它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量这种配置的具体表现形式大致有三种:晋升、降职和调动流淌配置型这是一种从员工相对企业岗位的流淌进行配置的类型它通过人员相对企业的内外流淌来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量这种配置的具体形式有三种:安置、调整和辞退结合以上人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人-岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，可遵循以下的“个人一岗位动态匹配模型”这个个人-岗位动态兀配模型主要包括以下一些主要步骤与成分人力资源规划企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现,人力发源的配置须要有周密的人力资源规划人力资源规划是企业人力配置•的前期性工作，是一个对企业人员流淌进行动态预料和决策的过程,它在人力资源管理中具有统领与协调作用其目的是预料企业的人力资源需求和可能的供应，确保企业在须要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的发展战略和员工个人的利益任何组织或企业,要想有合格、高效的人员结构,就必需进行人力资源规划职位空缺申请与审批人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能供应的人员数量的一种预料,至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺与申请，并由人力资源部进行细致严格的审批，假如没有比较严格的审查，或是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用，那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀因此,严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础工作分析确定了所需聘请人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行岗位分析，以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做，而不必等到有聘请需求时临时来进行，假如工作分析做得好,形成了规范的工作说明书，那么在有聘请需求时,就只需看随着企业内外环境的变更，该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变更人才测评有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在学问、技能、特性等方面的要求，于是，我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具对求职者所进行的科学的人才测评可让我们了解他（她）是否能胜任某一职位从而为人才合理配置供应依据由于企业人力资源配置许多是在企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业的人才库,将特殊有利于企业进行人力资源配置聘请与合理配置进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部聘请来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配事实上,个人与岗位匹配包含着两层意思一是岗位要求与个人素养要匹配;二是工作的酬劳与个人的动力要匹配可以这样讲,聘请和配备职员的全部活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇，其中的道理并不困难，举例来说，有一家企业想聘请一名探讨开发部经理，强调应聘者确定要具备什么样的学问、技能、才能和阅历应聘者当中也的确有具备这种素养的人这是不是意味着可以实现个人-------------岗位匹配呢不愿定假如聘请企业给这个职位定的酬劳标准与应聘者的期望有差距，个人------------------岗位匹配照样无法实现动态优化与配置把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必需通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变更，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其实力已远远超出该岗位的要求因此，有必要重新进行工作分析与人才测评,对岗位责任、岗位要求及现有人员的学问、技能、实力等进行重新的定位该升的升，该降的降，使人力资源的配置趋近合理这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素因此,领导者尤其是人力资源部门应跟踪企业内外环境的变更，刚好更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解,这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置产出企业实行正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后，合适的人工作在合适的岗位上，这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此,应予以足够的重视企业在完成人才聘请后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法,使人才达到人岗匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能削减内耗，最大限度的发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。