人力资源配置常见问题及对策

现代组织的竞争，归根结底是人才的竞争，更是人力资源科学合理、优化配置的竞争人力资源作为组织的战略性资源，是组织发展的,、第一资源〃，组织中其他资源的组合、运用都须要靠人力资源来推动下面以人力资源配置的内涵、目的和意义为动身点，对当前组织人力资源配置所暴露出的问题进行分析，尝试从人才评估、业绩考核、人才流淌、人才激励等方面做出优化人力资源配置的对策

一、人力资源配置的内涵人力资源配置指的是组织通过各种途径促使人力资源得到最优的比例配备，的确做到人尽其才，充分发挥协同效应，提高人力资本投资收益，从而为组织带来更大的回报

二、人力资源配置的目的人力资源配置的根本目的是为了更好地运用、人力〃资源，合理而充分地利用好包括体力、智力、学问力、创建力和技能等方面的实力，挖掘潜能作用的发挥，通过确定的途径和方式，创建良好的运行环境，使其与物力〃资源有效融合，取得经济效益的同时，实现更大的社会效益

三、人力资源配置的意义合理的人力资源配置是社会和经济保持活力的基本要素之一，不但可使组织内的人力资源结构趋向合理，而且可最大限度地实现人尽其才，才尽其用，使每个人的才智和潜能等优势都得到充分的发挥同时，调整融洽组织内部的人际关系和工作关系，从而形成组织内部的竞争机制和对外竞争合力，持续激发组织的市场竞争力

四、常见问题缘由分析及对策目前组织人力资源配置方面存在的常见问题有部分员工处于半闲置〃状态；内部劳动力市场流淌性严峻不足；优秀人才晋升受到诸多限制，遭遇职务天花板〃等.部分员工处于半闲置〃，缺乏有效激励考核机制缘由分析11第一，奖惩机制未发挥导向作用月度、年度或季度半年度考核和晋升机制等未激发员工内在动机、发挥激励和约束作用，考核流于形式，考核结果未得到科学合理运用；优秀员工较一般员工的实际所得差距较小，无法持续调动部分效率高、实力强员工的工作主动性其次，部分直线经理对于绩效考核存在误区对于员工的工作支配完成状况缺乏必要的监控、辅导和反馈；在绩效评价中简洁陷入过宽〃、趋中〃和等级区分〃等陷阱第三，部分员工对于工作目标和岗位任职要求没有充分理解，岗位说明书形同虚设员工未赐予岗位说明书足够重视、未比照岗位说明书履行岗位职责和完成工作任务随着组织发展阶段的不断变更，部分岗位说明书未刚好更新，内容不符合实际，无法起到有效指导和衡量的作用针对上述存在问题及缘由提出建议2第一，加强直线经理人力资源管理方面的培训，使其了解相关学问，在绩效考核上做到有的放矢形式可以为给直线经理发放欠于绩效考核中常见问题及对策的手册；并对直线经理在绩效考核方面的疑问进行解答、记录、分析并汇总其次，通过放宽员工绩效评价区间，进一步拉大员工所得差距第三，对于新进人员，建立以岗位说明书为核心的聘请、考核和管理制度严格依据岗位实际须要进行聘请，聘请前，人力资源部与人员需求部门进行双向沟通，共同拟定空缺岗位的岗位说明书，内容包括工作说明、技能要求、绩效评价标准、工作环境等聘请后事、聘请的测试方式和题目等一系列程序严格依照岗位说明书来实施新人培训由人力资源部进行入职引导，包括岗位说明书的作用、考核方法及重要性、晋升发展渠道等第四，人力资源部与直线经理依据部门职责，确定岗位及所需员工人数对于超员部门，可实行部门新进人员不增加绩效工资总额或超出人员再培训后调岗等措施第五，对于业绩突出的员工，建立关键人才〃库，依据其不同的职业发展阶段赐予授权、晋升、加薪和培训等，支持员工自我实现的须要加强梯队建设、完善组织人才库人力资源部应通过月度考核、年度考核、直线经理举荐等方式，了解各部门优秀员工的工作状况和个人实力，并依照这些信息建立人才储备库--即部门岗位结构图，其中包括部门的岗位结构、岗位技能要求、每个岗位上的员工及其业绩表现和各个岗位的后备人才等第六，除了正向的牵引机制和激励机制，组织还可以有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展须要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对组织人力资源的二次激活，防止人力资本的沉淀和缩水组织的竞争与淘汰机制在制度上主要体现于竞聘上岗与末位淘汰制度；人才退出制度内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休支配、自愿离职支配和学习深造等；人才退出管理竞争淘汰机制对于提高人力资源开发质量和人力资源配置效益作用明显对于绩效长期不达标的员工，建立半闲置员工〃库，进行绩效辅导、调岗、培训、降薪等，如仍不合格，可依据《劳动法》和《劳动合同法》予以解聘.内部劳动力市场流淌性不畅，员工流淌缺乏主动主动性I缘由分析21第一，部门间缺乏相互的了解，如工作内容、所需技能和发展渠道等其次，部门内部缺乏人员的流淌，导致员工长期从事同一工作，易产生枯燥感和挫折感，从工作中难以提升自我、实现自身价值针对上述存在问题及缘由提出的建议2第一，建立规则灵敏的轮岗机制让人才在流淌〃中成长，使管理在流淌〃中激活主要分为两种状况门主动的轮岗机制人力资源部组织的内部聘请，聘请公告中列明聘请岗位、所需工作技能、薪酬待遇和发展前景等，使得应聘人员目标明确；@员工主动的轮岗机制员工可向

⑤B人力资源部自荐所适合的岗位，在相关岗位有人员需求时依据状况予以支配，并供应相应的培训和导师辅导其次，进行内部员工满意度测评实践证明，此类活动可每半年实行一次，目的是加强各部门职责分工与协作状况的相互了解，并帮助自身查缺补漏、改进不足，最终形成组织合力第三，由工会定期举办会员活动，增加员工的归属感，增进员工之间的友情和凝合力增加员工对团队的认同感，营造相互关怀、相互信任和支持的团队氛围第四，建立内部论坛，给员工供应有效诉求的场所和渠道，促进内部和谐.优秀人才晋升受到诸多限制，遭遇职务天花板〃缘由分析31对于组织优秀人才的个人晋升，既无法供应职务的提升，也无法赐予具有吸引力和竞争力的酬劳，在向上配置形式上过于单一，在市场化的今日，不利于吸引和留住优秀人才针对上述存在问题及缘由提出建议2建立双通道晋升体系，实现员工职业发展在原有行政职务晋升基础上，建立专业技术双通道晋升体系，打破职务岗位限制，合理规划员工职业发展针对主要专业技术岗位设置首席岗位、高级岗位、中级岗位、初级岗位等不同岗位层级，明确各层级晋升条件、任务目标及享受待遇，员工只要符合条件即可向上一级晋升，每年接受考核，考核不合格则回到下一级岗位，逐步建立起灵敏流淌的双通道体系同时，充分利用首席制培育明星员工和技术专家对于首席制的任职条件、考核指标予以限定，在赐予首席制相应物质待遇的同时赐予确定业务权利，提高其自我实现的成就感孔子曾说过一句话惠则足以使人〃这个惠不是小恩小惠，今日给你发点钱，明天请你吃个饭最大的恩惠是能不能物〃有所用、物〃尽其用，员工能否充分发挥优势、不行或缺千里马常有，而伯乐不常有，好领导能把一个人放到最合适的位置，把废物变成珍宝，而不称职的领导，则是把一个有才华的人放到最不合适的位置，非把其变成废物不行总之，为了实现组织战略目标，就必需在合适的时间、地点，以合适的方式，配置合适数量并具备所需技能的人员，并把其放在合适的岗位。