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文本内容:
咨询作用特点课题(内容)_____________________雌________________________
一、企业战略管理特点
一、使命与战略目标的咨询
一、外部环境分析法
(一)使命的咨询
1、局层性
2、目的性
1、宏观环境(企业的间接环境,政治、经济、科技、社文化、
1、企业性质的咨询(行业、市场定位)
3、适应性
4、整体性和综合性自然、人口环境)普通环境分析法、综合评价法
2、企业成长方向的咨询
5、长期性和全程性
6、竞争性
3、经营目的的咨询(长期生存、持续发展、获得盈利)
2、中观环境(企业的直接环境)行业㈱分析法首先,分
7、科学性和民主性
8、风险性
4、经营哲学的咨询(基本信念、价值观念、行为准则)析行业寿命周期;其次,分析行业在社会经济中的地位和作用;再
5、经营方针的咨询次,分析行业的基本特性
二、企业战略管理咨询的地位和作用企业战略管理咨询
6、社会责任咨询(管理三废)
3、微观环境:市场需求趋势分析法、市场竞争分析法j,管理咨询组织及其咨询人
(二)战略目标咨询员根据客户企业生I发展的要求,通过对国
1、战略目标体系的咨询
二、内部环境分析法内外环境的调查研究所掌握的各种信息,为企
2、战略目标水平的咨询级管理层制定、t■评价战略神,或
(一)资源和能力分析法
3、重点战略目标的咨询者修改战略方案提出对策建议,或者提供完首先,分析客户企业所确定在未来时期的战略及其整的战略方案所需的资源与能力;
二、总体战略其次,搞清企业现有资源与能力
1、有利于促进客户企业提高战略管理水平(-)企业经营态势战略咨询战略
2、有利于推动企业合理配置资源,增强企业的竞再次,分析企业是否具备实现战略及其目标的核心资源和能企业经营态势战略:是指企业根据经营现状和未来的产销变化趋势,结合管理力争优势企业战略目标的要求,对企业发展速度和产销水平做出的总体谋划与方略(发
(二)战略管理能力分析法,
3、有利于推动客户企业进行改革增加企业对展型、稳定性、紧缩性)
1、领导班子确定企业使命和战略目标的能力分析环境的适应能力
(二)企业规模经营战略咨询(小规模、中规模、大规模、超大规模)
2、领导班子整体素质和能力结构分析
(三)企业经营事业战略咨询
三、战略管理咨询的特点
3、战略管理者领导风格分析(关系导向、任务导向、全方企业经营事业战略二属于企业经营领域战略的类型之一,即指企业选择在
(一)鲜明的目的性(匡助客户解决关系前途名位导向、分工导向)P82图什么事业领域经营,或者选择在哪几个事业领域经营的总体谋划与方略(单誉的重大战略问题,提高适应能力,正确谋划未一化经营/专业化经营、多样化、全领域经营)
三、总体经营战略综合分析法
(二)信息的广泛性(内部信息+外部信息+自己拥
(四)企业经营空间战略咨询(本地化、区域化、区际化、全国化、国
(一)投资组合分析法有的信息)际区域化、全球化)是通过队企业的经营领域结构的调查,根据企业各个经营领
(三)设计战略改善方案的艰难性(咨询对象复杂、域的经济效益的测算和分析,提出对各个经营领域的投资重新进行
三、经营单位战略(子分公司、事业部第二经营层战略)行业环境负责、战略方案的评价和选择难)调整合优化组织,以取得更好的经济效益的一种分析方法
(四)设计战略改善方案的创新性(出奇制胜)(波士顿矩阵法、通用矩阵法/九象限分析法而采用第8页共32页咨询作用特点课题(内容)方法
3、工段术文件的编制分析
4、工艺装备的设计分析
5、日常工艺管理分析
(二)环境管理分析
1、是否童贩保工作
2、是否建立相对独立机构负责环保工作
3、是否制定和采取环境管理措施
4、是否开展环境监测工作
一、生产管理及其基本指导原则
5、是否建立有关考核评价的指标体系
一、生产战略的咨询
(一)生产管理的含义和特点
(一)生产战略咨询课题确定
一、生产战略咨询方法
(二)可选的生产战略方案含义对企业生产的战略决策及其日常生产活动密切
(一)趋势分析法是一种定性分析法,企业生产战略的决策相关的各项管理工作的总称生产管理分三个层次,上
1、从适应竞争、谋求竞争优势角度分
①成本率先生产战略方案
②差异化或者特色化
③重点化(市场细化,缝隙市场,拾遗补缺)就是依据对外部环境的发展变化趋势而作出的分析层一战略决策;中层一生产活动专业管理;基层一生产现场管理
2、从适网市场需求角度,按生产类型不同分
①大批量生产战略方案
(二)定量分析法(题)
六、
②中批生产
③单件小批生产特点生产
二、生产过程组织咨询的方法管理
①多品种小批量成为企业的基本生产方式
②电子计
3、按生产方式不同分
①存货生产战略方案(重点抓供、产、销衔接,按
(一)生产组织形式比较分析法量组织升格过程各环节平衡)
②定货生产战略(重点抓交货期,按町组织生产算机成为生产管理的基本手段过程各环节平衡)大批量生产类型战略或者成批生产类型战略一对象专业化设
③生产管理与其他管理的一体化
④在现代生产管理(-)生产战略主要因素置生产单位为宜中人处于中心地位
1、建立相应的生产系统(输入生产要素,生产过程转换,输出产品或者劳务,单件小批生产战略一工艺专业化设置生产单位为宜
(二)生产管理的作用信息反馈四个环节)P193图
(二)定量分析法
1、是企业战略实现的基本保证(通过产品制造将经
2、使生产能力与生产战略相适应,营方针和目标开辟出的新品转化为现实并通过销售实
三、生产计划与控制工作咨询的方法现价值)
二、生产过程组织的咨询总量计划图标分析法(P215)
2、是企业竞争实力的重要方面(企业间的竞争在市
(一)生产过程构成及其合理性咨询场上表现为产品的竞争,浮现新的生产技术和生产方式无缺陷的全面质量管理新技术(TQC);准时制生产方
1、生产过程构成份析(由生产技术准备过程,基本生产过程,辅助生产过程,
四、生产现场管理咨询的方法)生产服务过程4部份组成)程序调查研究、现场参观、确定课题、寻求解决方案、召式(Jr;充分授权的工人资助管理;满足用户要求,,适应需求多变的高度创造系统柔性-----世界级创造方
2、分析生产过程组织是否符合合理组织生产的要求是否能确保达到生产开咨询报告会、方案实施式)的连续性、平行性、单向性、比例性、适应性的要求(-)产品工序分析法
3、是培养人材的重要手段(产品竞争的实质以产品为对象,运用加工、检验2种工序符号对咨询作用特点课题(内容)方法是人材竞争,适销对路的有竞争力的产品是靠有一定素产品生产过程进行总体分析方法
(一)生产单位的组织形式咨询质的人材生产出来的)(-)组织形式
①_1_艺专业化一单件小批生产战略
②对象专业化-一大批量
(三)生产管理的指导原则以零件为对象的局部份析法生产战略
③混合专业化---中批生产战略
1、讲求经济效益
(三)流程路线分析法
(三)工厂布置咨询
2、坚持以销定产研究创造对象在厂内经过的路线是否合理,目的解决厂区分布
1、工厂总平面布置分析
3、实行科学管理和设备分布问题原则
①是否满足生产工艺过程要求,使原料、半成品和成品运输路线最
4、适应市场竞争
(四)短,避免迂回和往返运输
②是否有利节省劳动,降彳氐成本,提高效益
③是否有利于保证安全和增进职工健康
④是否符合城市环保要求和厂区周边研究和改进物品在工序之间的放置状态和搬运方式,目的减轻
二、生产管理咨询的特点和作用劳动强度,提高搬运效率时常采用方便系数分析法(-)特点
2、车间布置分析㈤人地联合分析法二
1、现场咨询为主(生产活动集中于基层)原则
①是否体现企业生产战略要求
②是否符合合理生产组织形式要求
③是观测和分析作业者和机器在同一时间内的工作情况,寻觅合理否遵循正确的原则,加工路线最短,便于运输,安全
④是否科学利用车间生产面
2、具体性、差异性(各企业行业不同、规模不方法,使人的操作和机器的运转协调配合,充分发挥人和机器的效率积,选择设备的布置同、产品结构不同、工艺方法等不同)
三、生产计划与控制工作咨询
(六)动作分析法
(二)作用
(一)生产计划工作咨询(对生产任务的统筹安排)通过观察记录操作者的动作,分解为许多弱小的单元(动素),
1、增强企业在生产管理领域的竞争实力
1、上一期生产计划执行懵况分析经分析改善,消除不合理、不必要的动作,使动作标准化
2、提高企业生产管理领域的效益
2、计划期生产计划指标分析动素有效动素---直接作用(装配、分解、使用等)襁动素
3、企业计划任务与企业资源的平衡分析---辅助作用(检查、寻觅、僻、准备、保持)
三、生产管理咨询的内容
(二)生产作业计划工作咨询(生产计划的具体执行)改善的原则身体使用原则;作业区布置原则;工具和机械设
(一)对“一个结果”的咨询(生产过程最终成果--
1、编制生产作业计划的依据分析计原则产品进行分析)
2、车间作业计划编制方法的分析
(一)对两收条件”的咨询大批量生产类型的,艺专业化车间合用在制品定额法L产品生产的组织条件的咨询;成批轮番生产的车间合用提前期法
2、生产系统运行中各项管理工作的咨询单件小批生产的,艺专业化陈建合用生产周期法
(三)生产控制工作咨询
1、生产调度工作分析
2、作业核算工作分析
四、生产现场管理咨询
(一)重要性生产现场管理又称作业管理,属于基层管理咨询作用特点课题内容方法是制定战略、目标、方针、政策等贯彻执行的基础是各项专业管珊艮务的对象和实施专业管理的基础二内容生产现场结构点、线、面点U乍业点,工序,,线若干个有联系的点形成的一条线即工艺路线也是物流过程面若干条线的结合成为面,即形成生产环境
1、J■序管埋分析判断满足市场对产品要素的各项需求是否在每道工序的加工上得到落实;是否提高经济效益每道工序上是否建立了岗位责任制,明确技术经济指标是否明确工艺操作规程、安全卫生规程、设备维护保养制度、交接班制度是否及时准确填写原始记录
2、物流管理分析物流路线是否较短或者最短;是否保证产品生产周期缩短、资金周转加快;在制品占用量是否较小,减少其搬运量提高效率
3、环境管理分析
①安全生产和劳动保护分析
②文明生产分析
③定置管理分析调整生产现场物品位置,处理好人与物、场所、,物与场所的关系的一种管理工作也是“5S”活动的一项基本内容
一、质量战略咨询的方法
④色采管理
一、产品质量战略咨询因素分析法9个因素9M因素
一、质量管理的基本理论一定义产品质量战略是企业为了设计和生产出顾客所需要的质量特性、达
1、市场Markets
2、资金Money一质量和质量管理到顾客所要求的质量水平、满足其需要,所做的长远性谋划和方略
3、管理部门Management
4、人员Man质量是表征事物满足特定需要能力的特性的总合二类型
5、激励Motivation
6、材料Materials质量管理指导和控制组织与质量有关的相互协调的活
七、
1、以产品内在外在质■特性分内在质量为主,外部质量为辅的质量战略;
7、机器和机械化Machines andMechanization质量动包括质量方铜口质量目标的建立、质量策划、质管理圜空制、质量改进和质量保外部质量为主,内在质量为辅的质量战略;内在质
8、现代信息方法Modern InformationMethods咨询作用特点课题(内容)方法量和外部质量并重的组合战略证;
2、根据顾客对内在质量特性不同要求分产品性能战略(图性能战略适质量方针最高管理者正式发布的与质量管理有关的组;中性能战略合格性能战略)和产品寿命战略(长命产品战略;适中寿命战略;
9、不断提高和产品规格要求(Mounting Product织的总意图和方向短命产品战略)Requirements)质量目标要达到的预期成果
3、根据产品使用的质量标准分国际质量标准战略;国外先进标准战略;目质量策划、质量控制和质量改进---质量管理三部曲
二、产品质量综合分析的方法标市场所在国的国家标准战略;竞争质量标准战略;用户满意标准战略
(二)全面质量管理
(一)质量特性分析法
4、根据市场营销的不同符合性质量战略;竞争性质量战略;合用性质量战-
1、宝卸质量管理含义:以质量为中心,以全员参预为基产品的质量特性包括
①技术性或者理化性的特略三种市场动态质量战略础的一种综合的管理方式或者管理理念性(弹性、硬度、耐磨性)
2、全面质量管理要求
①全过程的质量管理(控
二、产品开辟过程的质量管理咨询
②心理方面特性(服装式样、食品滋味、汽车地位)
③时间方面特产品开辟过程包括制影响质量的所有环节和因素)
②全性(可靠性、产品寿命)市场调研(市场研究质■通过市场研究来明确顾客需要的具体内容,确
④经济方面特性(创造成本和使用成本)员的质量管理(加强教育,强化意识,人人关心质量)定设计目标)、
③全企业的质量管理(纵向从上倒下,横向使研制、维护
⑤安全方面特性(保证安全的程度)产品策划(构思质量或者概念质量构思产品的质量特性、等级,使这些和改进质量的所有活动构成一个整体)
④多方法的质量管
⑥社会方面特性(法律、法规、环保等要求)理(广泛灵便运用现代管理方法)质量特性能够充分表达顾客的需要)
(二)质量指标分析法
(三)质量管理体系产品设计(规格质量把选定/产品构思转化伟一套详细的能满足顾客需要
1、优秀级质量战略(A级水平,当代国际水平)构成
①过程
②组织结构
③资源
④程序的规格)
2、良好级质量战略(B级和B级以上,国家级水平)
3、普通级质量战略(C级,地区级或者本国同行业较高水平)、
二、质量管理咨询的作用
三、产品创造过程的质量管理咨询
4、口」用级质量战略(D级,合格品水平)
1、推动企业全面质量管理的深入和发展
1、产品生产设备质一
(四)质量成本分析法
2、带动和促进企业经营管理其他方面的完善
2、产品生产工装质量
1、含义指企业为了保证满意的质量而支出的一切费用以及由
3、产品生产工艺质,
三、质量管理咨询的特点于产品质量未到岛满意而产生的一切损失的总合
4、外购品质量
1、以顾客满意为基本原理和指导思想进行质量管理
2、构成
5、生产工序质量咨询期质量成本由内部故障成本(废品损失、返修费、复检筛选费、
2、从预防的观点出发进行质量管理咨询
四、产品销售和使用过程的质量管理咨询停工损失、不合格品处理费)、外部故障成本(保修费、索赔费、诉
3、以建立适合企业具体条件的,并高效运讼费、退货费、降价费)、鉴定成本(进货测试费、工序和成品检验
五、质量管理的基础工作咨询费、在库物资复检费、质量评审费等)、预防成本构成(质量管理培训费、产品评审费、质量体系制定费)咨询作用特点课题(内容)方法行的质量管理体系为核心进行质量管理咨询建立适宜
1、标准化工作间接质・成本包括无形质量成本、顾客质量成本、供应商质量的质量管理体系时应注意的原则
2、计量工作成本、设备质量成本
①符合本企业产品的质量环质量环指产品质量
3、质量信息工作
3、计算质量成本方法从最初的分析及确定,到最好满足顾客期望的全过程
4、质量责任制
①质量成本方法
②过程成本方法
③质量损失方法
②建立完善合用的体系结构
5、质量教育工作
③质量管理体系必须文件化
三、质量管理常用的统计分析方法
6、质量管理小组(又称QC小组,品质圈)指企业职工自发组成的小群体,
④必须进行质量体系的审核、评审和评价
1、提供表征事物特征的数据其目的是运用质量管理方法并结合专业技术,发现、分析和解决工作现场中存
2、比较事物间的差距在的问题
3、分析影响事物变化的因素
六、质量认证工作咨询
4、分析事物之间的相互关系
四、质量管理咨询的内容
(一)质量认证
5、研究取样和试验方法,确定合理的试验方案
(一)产品质量咨询质量认真包括产品质・认证和质■体系认证
6、描述产品质量形成过程产品质量是反映产品满足明确或者隐含需要的能产品质量认证依据产品标准和相应得技术要求,经认证机构确认并通过办法质量管理老七种工具(以统计定量分析为主)因果分析图法、罗力的特性总合认证证书和认证标志证明某一产品符合相应标准和相应技术要求的活动列图法、直方图法、调查表法、散步图法、分层法、控制图法产品质量特性包括性能、寿命、可靠性、安全性以及质量体系认证依据国际通用的《质量管理和质量保证》系了标准,经过认证质量管理新七种工具(思量性的定性分析为主)关系图法、KJ经济性等方面机构对企业的质量体系和质量保证能力符合相应要求,授予合格证书并予以注法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、过程决策程序图法、量特性直接反映顾客的期望和要求册的全部活动矢线图法如轮胎的寿命(-)IS09000族标准有3个IS09001,IS09002,£09003待用质量特性为实现真正质量特性作的规定(标(=)认证咨询
四、质量管理基础工作咨询的方法准、参数)如轮胎耐磨度、抗压抗拉强度质量管理活动基础工作包括■“示准化工4乍7mx作「质量信息特性尺寸、结构、分量、精度、功率、―-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2、建立质量体系阶段工作、质量责任制、质量教育工作、QC小组靛强度、材质、性能、以及机械、物理、化学成份等勺电质量特性:外观、刑事、形状、色采等
3、编写质量体系文件
一、人力资源战略咨询的方法
(二)质量管理工作咨询
一、人力资源开辟战略的咨询
一、劳动人事管理及其重要定义
(一)含义人力资源战略,是指根据企业总体战略的要求,为适应企业生存因素
1、国家有关劳动人事制度的改革和政策
八、
二、劳动人事管理咨询的特点人事全员性、和发展的需要,对企业人力资源进行开辟,提高员工队伍的整体素质,从中发
2、劳动力市场和人材市场发育情况根本性、政策性和法制性管理现和培养出大批优秀人材所作出的长远性谋划与方略
3、企业的人力资源开辟能力
(二)方案
4、企业人力资源开辟的投资水平
三、劳动人事管理咨询的作用
5、社会保障制度的建立和完善情况咨询作用特点课题(内容)方法
1、促进企业职工队伍素质的提高
1、人材蜘战略
2、协助企业充分发挥职工队伍巨大潜能
①引进人材
②借用人材
③招聘人材
④自主培养人材
⑤定向培养人材
⑥鼓励
3、协调劳动者之间、劳动者与生产资料之间、劳动者
二、关于劳动过程组织咨询的方法(普通采用定性法、定量法)自学成才与生产经营环境之间的关系,促进生产率提高
(一)劳动生产率的咨询方法
2、人材结构优化战略
四、劳动人事管理咨询的内容
1、1找」翔踱
①人材层次结构优化战略(局层配备精干战略决策人材,中层配备专业型
1、人力资源开辟利用咨询人材,基层配备经验丰富的作业型人材形成金字塔型的人材层次结构)
2、劳动生产率提高程度
3、同历史最好水平对照的劳动生产率
①人材战略咨询(人力资源开辟战略咨询、
②人材学科结构优化战略(产品生产过程和生产经营过程要涉及经济、技
4、同汗液先进水平对照的老产率人材使用战略、人材激励战略)术、管理等学科)
(二)劳动组织与定员工作咨询方法
②^技术劳动、管理劳动、生产经营操作劳动等各类
③人材干能结构优化战略(运用知识、理解分析问题和实际解决问题的能L劳动组织咨询方法人力资源的管理咨询等内容力)
2、定员工作咨询方法
2、劳动管理咨询(劳动组织、劳动定额、劳动定员等)
④人材干级结构优化战略(能级结构是指人材的专业职称结构,即具有高劳动效率定员法---手工操作为主工种设备定员法一■机器
3、工资分配咨询(工资、奖励和福利等)级职称的人材、中级职称的人材和初级职称的人材各占的比例要合理化,向金设备操作为主的工种岗位定员法—一无法按劳动定额计算定字塔型结构优化的战略)员的辅助人员和服务人员
⑤人材年龄结构优化战略比例定员法一一计算某些非直接生产人员和部份辅助生产人
3、使用人材战略员
①岗位轮换使用战略
②台阶提升使用战略组织结构、职责范围和业务分工定员法一计算机管理人员和
③职务、资格双轨使用战略
④权力委让使用战略工程技术人员的定员人数
⑤破格提拔使用战略
(三)劳动定额工作的咨询方法
1、劳动定额水平咨询的方法(对照分析法)一关于劳动过程组织的咨询
2、关于劳动定额平衡的咨询方法
(一)关于提高劳动生产率的咨询
三、工资奖励工作咨询的方法劳动效率劳动者的生产成果与劳动消耗量之间的比值
(一)调查研究法
1、现状分析
(二)趋势分析法
2、影响因素分析
(三)定量分析法
1、工资总和支付能力、竞争能力分析
①工人比重的变化对劳产率的影响(直接生产人员、直接创造价值的生产
2、工资总和增长能力分析方法人员越多,老产率越高)
(四)员工满意度分析法
②劳动时间安排对劳产率的影响(适当、合理、利用充分则高)咨询作用特点课题(内容)方法
③技术装备程度对劳产率的影响
1、工资一贡献分析法
3、寻觅提高劳动生产率的途径
2、职工需要分析法
3、工作满足感分析法(调查内容工作条件、工资奖励、提
①提高职工文化科学知识水平,增强技术业务素质和能力升、管理或者监督、共事者)
②加强科技开辟,推进企业技术进步,广泛采用新技术、新工艺、新设备、新材料,提高装备水平和机械化、自动化程度
③开展群众性技术革新活动、合理化建议活动和劳动竞赛
④加强科学的劳动组织工作,精干主体,分流辅助,减员增效
⑤制定先进合理的劳动定额,节约工时
⑥建立合理的工资和奖励制度,充分调动员工积极性
(二)劳动组织和定员工作的咨询
1、劳动组织形式的旬
①空间形式咨询,分析劳动过程中劳动者之间分工与协作的形式,即作业组的形式(米用工艺专业化作业组形式,还是对象专业化的作业组形式)
②时间形式进行咨询,分析工作轮班组织
2、关十定员工作的咨询了解人员结构和状况;定员方法是否合理;分析各类人员比例;人员编制要统一精简;超编人员的妥善安排
(三)劳动定额的咨询指在一定的生产技术组织条件下,为生产一定量的合格产品或者完成一定量的工作,所规定的劳动消耗量的标准
1、劳动定额水平的分析将现有定额水平与历史最好,行业先进水平对照,判断合理性运用技术测定法,即通过现场作业(现场分析和实测),判断定额是否合理,时间标准是否恰当
2、劳动定额水平的平衡分析
3、劳动定额制定方法的分析经验估工法--单件小批生产类型咨询作用特点课题(内容)方法类推比较法--单件小批生产类型中的标准件统计分析法---成批生产类型(中等批量)技术测定法---大批量生产类型
三、工资奖励工作的咨询
(一)工资奖励工作现状分析
1、工资制度分析(结构工资制、浮动工资制、岗位工资制等)
2、工资分配原则和形式的分析(按劳分配、多种分配并存等)
3、工资总和水平和平均工资水平分析(工资产值率=工资总额/净产值;标准劳务费莽工资总额/销售收入这2个笔直很高,则企业的工资支付能力、工资增长能力下降)
(二)工资奖励工作改革分析
1、企业自主决定,资总额和工资水平情况分析
2、职工劳动报酬货币化、工资化,并全部进入成本的改革分析
3、建立岗位工资为主、岗位同贡献挂钩的基本工资制度分析
4、专家(能人)高薪制、提成工资制分析
5、企业薪酬战略咨询
①岗位薪酬战略方案
②绩效薪酬战略方案
③岗位工资与绩效相结合的薪酬战略方案
④全面薪酬战略方案(即把支付给员工可以量化的货币化价值的激励与给员工提供的不能以量化为货币形式表现的各种奖励价值相结合的战略)
一、企业物资管理的地位不n重要性
一、企业物力贲源战略的咨询
一、物力资源战略咨询的方法
(一)定性分析法主要对事物的性质、发展趋势(必然性)、可
(一)含义企业的物资管理,是指对企业生产经营活
(一)含义能性等进行分析,做出判断的方法动所需各种物资的供应、保管、合理使用等各项管理工企业物力资源战略,是指企业根据总体战略的要求,对企业生产经营活动所需
九、作的总称
1、分析企业物力资源课题是否具有战略性质物力资源的采购、开辟、租赁、利用率,所作出的长远性的谋划与方略物资管
(二)重要性
①判断物力资源的供给是否成为影响正常生产经营活动的主
(二)方案理要薄弱环节,或者成为影响企业生存发展的主要矛盾若L它所管理的劳动手段是企业再生产的物质技术基
1、采购物资战略(供应商选择恰当?采购批量合理?运输距离及价格合理?)成为主要矛盾,属于战略性问题,础
2、自土开辟资源战略(企业能力条件?经济核算?)
②分析市场需求结构对企业物流系统功能的要求若单一产品不符合
2、他所管理的劳动对象是企业再生产不断多样化需求,则为战略性问题咨询作用特点课题(内容)方法
3、联合开辟资源战略(开辟什么同谁开辟?合作开辟方式)
③分析物力资源是否具有竞争优势若竞争优势不明显,则为
4、培植资源战略(依赖于农副产品、林业产品、畜牧业、渔业产品的企业所战略性问题选择的资源开辟战略方案)公司+农户
2、分析企业选择的物力资源战略的正确性和成功的可能性
5、租赁战略(融资性租赁战略,服务性租赁战略)
(二)定量分析法循环的重要条件
6、综合利用资源战略(使物资资源从各方面得到合理使用,无用变实用、小
3、搞好物资正常供应,是企业向市场不断提供适销用变大用、一用变多用、变废为宝)
二、物资供应计划与采购方式的咨询方法对路产品的重要保证
1、物资供应计划工作咨询方法(对照法)
一、物资供应计划和采购方式的咨询
4、加强物资管理,降低消耗,节约物资,有利于提
①分析和判断物资供应计划指标计算的正确性
(一)物资供应计划工作咨询高经济效益
②物资供应计划准确程度分析
1、企业物资供应目录编制工作的咨询
③物资计划管理水平分析
二、物资管理咨询的特点
2、物资供应计划编制工作的咨询
2、物资采购方式咨询
①对物资需用量确定的咨询
(一)咨询范围广、环节多
①定期定货方式,定量定货方式分析
②对计划期初库存量和期末储备量确定工作的咨询环绕物资的供应、保管、使用等三个方面咨询
②对采购物资特点分析,判断定货方式的选择
3、物资平衡表编制工作的咨询物资供应涉及采购、开辟、租赁等环节
(二)物资采购方式咨询(定期订购、定量订购/定货点法)物资保管涉及物资储备、仓库、发放等环节
三、物资消耗和利用的咨询方法
1、订购方式选择是否符合物资特点(对生产影响大需严格管理的物资,选择物资使用涉及物资消耗定额,作、节约使用和综合
(一)物耗定额执行情况的咨询以期订购,反之以量订购)利用等工作
(二)物耗结构咨询
2、订购环境的影响
(二)受外部环境影响大,应重视外部供应研究第一构成零件净重所消耗的材料(有效消耗)4%
3、采购物资数量和定点协作情况(能实行定点协作生产的,选择直达供应得
(三)物资管理咨询与技术咨询密切结合(降低物耗,第一:,艺性消耗75%订购方式;没有实行或者无法实行定点协作供应得物资,应参加定货会、交易会,要改革产品、改革工艺、改革设备)第二非工艺性消耗(由于运输保管不善,供应材料签订合同;对于小额物资、零星物资,采取就近供应原则自行采购)
(四)物资管理咨询与财务管理咨询相结合不合规格,以及废品损失等造成的损耗等)21%
三、物资消耗定额管理的咨询(2004年简答)
(三)物资和能源利用和节约咨询
三、物资管理咨询的作用物姿消耗定额一指在一定的生产技术组织条件下,创造单位产品或者完成
1、原材料利用率分析(-)匡助企业形成具有自己特点的物资管理体系单位劳务所必需消耗的物资数量的标准
2、能源利用率水平分析
(二)有利于推动企业强化物资定额管理等基础工作
(一)物资消耗定额制订工作
3、物资和能耗的节约分析
(三)推动企业运用科学的物资管理方法和现代化手
1、对消耗定额制定的方法进行分析(技术计算法一大量使用的主要原材料,对段
四、企业库存管理咨询的方法产品成本影响很大的;统计分析法一队批量使用的物资;经验估计法一零
(四)推动企业节能降耗,提高经济效益水星使用的、品种规格繁多的物资)
(一)经济订购批量左侧重从企业本身的经济效益来确定咨询作用特点课题(内容)方法
(五)、战略咨询是集纳及实施取得成果的长期性
(一)基本竞争战略咨询(成本率先、差异化、重点化)
(二)投资战略咨询
四、战略管理咨询的内容
1、积极投资战略方案一投入期;扩张/投资、维持、收缩战略、麦肯锡矩阵法)P“负图
(一)战略问题的判断
2、追加投资战略一成长期;
2、SWOT分析法
1、问题的重要性
3、不投资或者少投资一成熟期;S(strengths)内部优势,W(Weaknesses)企业劣势,
2、关联性
4、负投资一衰退期)O(Opportumities)外部机会,T(Threats)外部威胁
3、紧迫性
四、职能战略
(二)战略咨问询题分类
四、经营单位战略咨询的方法
(一)市场战略咨询
1、使命和战略目标的咨询及总体战略的咨询—局((-)行业结构分析法5种竞争力量竞争对手、潜在加入者、层次;市场战略是指企业投入有效资源,使一定的产品进入、占领目标市场,并代用品厂商、购买者、供应者)扩大其市场份额所做出的长远性的谋划与方略按企业实力与市场引力组合不同
2、经营单位战略的咨询■二级如事业部、份子公行业结构分析法是通过对行业内各种竞争力量的分析,判分成长型、维持型、退出型按产品与市场组合不同分市场渗透型、市场开辟司;断其行业内竞争的态势和趋势,为客户企业的经营单位确定竞争战略型、市场创新型、混合型
3、职能战略的涔询第二层次)与策略提供客观依据的一种方法按市场方位不同分全方位市场、多方位、单方位(-)行业内战略集团分析法
(二)产品战略
五、战略咨询基本程序行业战略集团是指行业内由相同特点、处于相同地位,实行相
(一)分析战略管理现状
1、按产品寿命周期阶段不同分投入期(新品率先、新品完善、新品形象战同战略的各种企业结合而成的集团
(二)判断战略管理方面的主要问题略)、成长期(新品扩大化战略)、成熟期(改进产品、差异化战略)、衰退期行业战略集团分析法,是指对行业内由于竞争地位差别而形成
(三)确定战略管理咨询课题(集中化、收益、减产战略)的各种不同战略集团之间的关系和集团内企业之间的关系进行分析,
(四)设计战略管理改善方案并指导实施
2、按产品开辟的新颖程度不同分(全新型新品开辟、换代型新品开辟、改判断其党争状况和竞争趋势的一种方法进型新品开辟)首先,搞清行业内存在哪些战略集团,形成的原因
3、按新品开辟范围水平分(地区级新品开辟、国家级新品开发、国际级新,其次分析各战略集团之间的竞争状况再次,分析战略集团品开辟、世界级新品开辟)内企业之间的竞争
4、按产品开辟方向不同分(产品功能化开辟、产品规格化开发、产品精密最后,分析客户企业选择战略集团的情况度开辟、产品节能化开辟、产品特色化开辟)
(三)行业寿命周期分析法
5、按产品结构优化内容不同分(产品服务方向结构优化、用途结构优化、
五、职能战略咨询方法技术结构优化、档次结构优化、材质结构优化、序列结构优化)
(一)市场战略咨询方法
1、市场细分法根据客户产品特点,按一定标志,将其总体市场细分为若干子市场的一种方法咨询作用特点课题(内容)方法物资时常储备的一种方法是运用数学法法求得的总费用,即订购^
02、对各种不同物资消耗定额的构成和理性进行分析胸成产品或者零件净重消费用与保管费用之和为最小时的物资订购数量耗的原材料、工艺性损耗、非工艺性损耗)
(二)物资重点管理法加强库存管理的有效方法
3、对辅助材料、燃料和动力等的消耗定额的制订进行分析,A类物资品种占10%,资金占用65%,重点管理
4、对制订的物资消耗定额水平的先进和理性进行分析严加控制
(二)物资消耗定额贯彻B类物资,品种占35%,资金占25%,适中管理,
1、分析定额文件的编制情况普通控制
2、分析定额管理责任制度的建立和贯彻情况C类物资,品种占55%,资金占10%,粗放管理,稍加控制
3、分析定额供料制度的建立和执行情况
(三)储备资金利用分析法
4、分析物资消耗的原始记录和统计工作情况
5、分析物资消耗定额的修改工作情况采用对照法对资金的占用和周转速度进行分析
四、物资储备定额管理的咨询
五、物流管理咨询的方法
(一)物流系统分析法物资储备定额管理即库存管理丁就是要控制物资的储备数量,使储备时常
1、物流系统恃点分析保持在一个合理的水平上
2、物流系统触和^势分析
(一)储备定额制订
3、物流系统关键问题分析
1、物资储备类型分析(时常储备和保险储备)
2、储备定额制订方法分析似期定量法、经济订购批量法)
(二)物流动能分析法
3、储备定额水平咨询
1、物流系统8够功能分析(服务能力、服务质量、适应能力、
(一)库存量控制方式公共关系)影响实际库存量的因素基本上来自两个方面
2、物流系统资金效益功能分析(固定资产、投资效益、流动资
1、生产经营单位领料的数量和时间金效益)
2、向外订购物资的数量口时间
3、物流系究蟀功能分析库存量控制的基本方式有两种定期订购,定量订购
(三)物资管理方法
1、物资的重点管理法咨询(ABC分析法,按物资重要程度、价值大小、资金占用情况分A类物资,B类物资,C类物资)
2、仓库保管方法的咨询
①是否按不同材质、规格、性能等科学合理拜访和码垛解否推广运用‘五五蜀M,“四号定位”等保管方法五上摆放法阳艮咨询作用特点课题(内容)方法据物资的特性和形状,做到五五成行、五五成方、五五成串、五五成包、五五成堆、五五成层四号定位法是按库号、架号、层号、位号对物资实行统魄否采用了“托盘化”的机械化作业辘放方法
五、物流管理的咨询物流是指再生产循环中物资的流动过程,物流管理就是对再生产过程中物资流动的管理
(一)采购物流管理咨询
1、物资供应J家选择的咨询
2、物资运输方式的咨询
3、物资运输批量的咨询
(二)生产物流管理咨询
1、搦斗智里分析
2、在制品管理分析
3、工位器具和搬运工作咨询
(三)销售物流管理咨询
1、运输管理咨询
2、仓储管理咨询
3、物资搬运管理咨询
4、存货管理咨询一.1,置工及箔;了甲奴LHFI侑Tn帝W,卜4
(一)设备的界定、由IWJ UJ管^THJ、坟i±r uk出口日叫甘J力VZs
(二)设备在企业系统中的位置的作用
(一)设备投资战略决策的方法企业设备战略是指根据企业总体战略和经营单位战略的要求,对企业生产生产系统的要素
1、设备寿命斤经营活动所需设备的购置、开辟、利用、经营等,所作出的长远性的谋划与方略输入物(劳动力、原材料、设备)两种磨损3种寿命(有形磨损/物质磨损,无形磨损/精神磨I、
(一)设备战略目标咨询设备管输出物(产量P、质量Q、成本C、交货期D、安
1、技术上先进,经济上合理,生产上可行损;物质寿命,经济寿命,技术寿命)理全环卫S、劳动情绪M)
2、设备结构的升级化、合理化(设备结构5个方面役龄结构、新度结构、
2、设备寿命周期费用评价法处理机构技术水平结构、_1_艺结构、性能结构)
①年费;去把购置设备一次一次指出的投资费,依据设备寿命周期,按复利利率核算成相当于每年费用的支出,加之霹
(二)方案每年使用费的总费用咨询作用特点课题(内容)方法反馈
②现值法每年使用费通过现值系数换算成相当于最初投资L根据产品竞争重点、生产类型分设备系统得生产率二有效产出/总投入费的数额,而最初投资费不变
①专业型设备投资战略方案(对某种产品需求量大,市场竞争重点在成二系统有效性X系统效率
(二)设备改造战略决策的方法本上,选择大批量生产战略)=系统竞争能力X系统经济能力
(三)根据需求不同,运用风险型决策法(树形决策法)
②通用型设备投资战略方案(由单一化向多样化转变,雷同化向个性化转设备管理的地位和任务变,低层需求向中高层转变,市场竞争重点转向品种和质量,实施产品多
(三)设备投资决策咨询中注意的问题
1、设备管理是指对设备的物质运动过程和经营过程样化、中高档战略,选择单件小批生产战略)
③混合型设备投资战略方案
1、投资研究的时间安排是否适当(定期的投资研究,暂时性投(所进行的决策、计划、组织、控制等一系列管理工作的总资研究,持续的设备投资研究)称
2、按购置目的分
2、投资研究的内容是否完备
①产品开辟型设备购置战略方案(有利于降低成本,增加品种,提高利首先,设备是企业再生产的基本手段,使企业的物质
①设备投资的类型设备扩充型投资(扩大产量、提高质增加润,实现技术进步)技术基础,加强设备管理,有利于强化设备的现代化的物利润);设备合理化投资(改进产品质量、降低产品成本);设备更一
②T张型设备购置战略方案(扩大同类产品生产规模,扩大市场占有率,质技术基础的地位新型投资(降低产品成本)增加利润,普通不能带来技术进步)其次,设备是企业的有形资产,企业无论扩大现有经
②设备投资时间:现在要进行的,将来要进行的
③更新型设备购置战略方案(提高质量,降低消耗成本,增加利润营领域的生产经营规模,还是开辟新领域,普通都要进行
③设备投资的规模是技术进步重要途径)固定资产投资
3、设备投资研究的方法步骤是否恰当
④综合性设备购置战略(购置科研设备、环保设备带来效益
三、设备是物质形态的资本,不仅是生产的物质手段,
①设备投资研究的程序豫备阶段,正式研究阶段
②设备效果综合型)而且也息殳资的手段,经营的手段的评定标准经济效果评定标准,投资危(wei)险率评定
3、按开辟途径分
2、设备管理的任务标准,其他设备效果评定标准
①自主开辟主要任务
③设备效果的测定方法经济效果计算法,投资危险率计算法,
②联合开辟
①贯彻执行企业经营战略查询评价法
4、按设备改造和更新形式不同分
②实施企业经营方针
4、设备投资决策的方法是否合理
①改装战略方案(对设备容量、功率、体积等改变)
③实现企业战略目标
②原型更新战略方案(同型号以新换旧,可减少机型,减轻修理工作)具体任务
二、设备综合经营管理咨询方法
③技术改造战略方案(把科学技术新成果应用于现有设备落后的技术
①正确选择设备,减少与消除设备的积压与呆滞
(一)设备全过程管理分析面貌)
②保证企业的设备经营处于良好的技术状态
③提高设备设备寿命周期全过程是研究-设计-试制-选购-安装调试-使用维
④技术更新战略方案管理的经济效益修蝇-更新-报原
5、设备经营方式不同分
④保证企业的技术进步设备全程管理目的克服或者防止2个脱节一是克服设备前半生
⑤发挥设备的经营功能和投资功能,为企业扩展新领域
①租赁经营战略方案管理与后半生管理脱节,加强设备创造单位于使用单位间横向联系,期
②拍卖战略信息反馈二是克服设备后半生内部各环节间的脱
③股权经营战略节,
二、设备管理咨询的特点和作用加强内部设备使用单位间协调1二)以苗综口双牛力忻运用年费法或省现值法笫20页共32页咨询作用特点课题(内容)方法
(三)设备技术、经济和组织措施综合管理分析法
二、设备利用管理咨询
(一)必要性
(四)设备全员管理分析法
(一)企业设备利用状况分析
1、客户企业面临着设备改造、更新和投资的重大决分析2方面内容一是设备管理的横向序列是否协调即是否
1、客户企业设备使用方针制定分析策课题充分调动了各环节职能部门二是纵向各层次即设备管理的纵向序列
2、设备使用方针贯彻分析
2、提供设备管理专业知识和技巧是否协调
(二)提高设备使用效益的措施分析
3、在暂时基础上提供彻底全面的专业性设备管埋医
三、设备维修管理咨询方法
①针对设备不同特点制定操作规程
②操作人员要具备上岗证助
(一)计划预修分析法
③安排合理生产任务
④提供良好的使用环境
⑤合理规定消耗定额及费用
4、提供公正的局外人的设备管理看法
(二)特点内容日常维护、定期检查、计划修理L技术评价与经济评价相结合手段计划修理方法,保养修理制度
三、设备维修管理咨询
2、既重视设备的物质运动有重视设备的价值运动(设研究的问题
(一)设备维修制度分析备运动有实物形态和价值形态形成技术管理和
①计划修理的三种方法,标准修理法、定期修理法、检查
1、设备的维护与检查分析经济管理分别受技术规律和经济规律支配,因
2、设备修理状况分析后修理法哪些合理此设备管理要取得技术成果和经济成果)
②修理的定额标准是否合理、科学
(二)修理方式选择分析(三级保养加大维修的维护方式)
3、环绕设备与企业系统之间手段与功能一致性开展
(二)预防维修分析法
1、按不同故障类型选择咨询工作预防维修制(PM)是建立在遵循设备故障规律和故B鞠论基预知维修修理费高,零件更换难,故障可以检测定期修理修理费低,
4、专题咨询与综合咨询相结合零件更换容易,故障有规律事后修理无法实行防修理础上的科学维修制度基本特点强调针对性、重点性、预防性、检®
(三)作用测性、可靠性和经济性它强调根据设备故障不同情况,灵便选用各
2、按经济性选择选择费用小的方式
1、协助客户企业挖潜增效种不同设备维修方式
3、按劣化形态选择
2、提高客户企业的设备管理水平
(三)设备磨损和故障规律分析法
(三)维修的组织形式选择分析
1、设备磨损规律分析
三、设备管理咨询的内容及其对咨询人员的要求L集中维修维修力量集中在维修部门优点,便于提高修理质量和对付初期砌磨损迅速,时间较短加强维护保养和合理使用
(一)设备管理咨询的内容紧急任务,提高技术水平;缺点,灵便性差正常蹴:磨损速度评为、默算量增殖缓慢,处于最佳技术状态
①设备战略咨询
2、分区维修分散到各个工区的维修站优点,对维修对象比较熟悉便加强维护保养和合理使用
②设备合理使用咨询于管理,减少工作往返时间;缺点,专业化程度低劳动率低,大修质量不剧烈磨损:磨损量急剧增加,设备性能、精度迅速下降
③设备维修管理咨询高,不能充分发挥作用,应急能力减
2、设备故障规律分析(澡盆理论)
④设备综合经营管理咨询
3、部门维修把维修工作配置到各生产部门,有部门领导初期故障期设计和创造缺陷,零部件饱口不好;搬运安装
(二)对咨询人员要求
4、混合维修既有负责业务指导的维修部门,又有分区维修或者部马糊,操作者不适应采取将生被设计和创造中的缺陷反馈咨询作用特点课题(内容)方法门维修的组织形式给创造厂,了解多种科学技术掌握与设备有关的经济知识,偶发故障期故障率最低,由于操作者疏忽和错误对策是加
四、设备经营管理咨询掌握现代管理理论强员工培训1,严格操作管理,做好日常维护保养
(一)设备管理与企业经营战略方针的关系分析磨损故障期:故障率高,主要由设备磨损、腐蚀引起采取在
(二)设备经营内容分析零部件到达使用期限以前加以修理,进行预防性维修和改善维修
1、企业局层和设备管理人员的设备经营观念的确立状况分析
(四)设备劣化分析法
2、设备的租赁经营分析设备劣化是指由于设备的有形磨损即使用磨损和自然磨损所带
3、设备的拍卖活动分析来的设备精度和性能下降和设备价值下降设备的精度和性能下降叫
4、设备投资经营活动分析技术劣化由于技术劣化带来的设备价值下降较经济劣化或者设备贬值2种情况过来陞修,即维修活动费用大于设备劣化和停机损失;维修欠账,即维修活动费用小于设备劣化和停机损失
(五)设备维修管理的技术经济分析法设备维修管理的2个成果技术状态最好,使用效率高和维修与管理费用尽可能节省对此评价的指标有设备技术状态指标、设雌修经济指标
一、营销战略咨询的方法
一、市场营销战略的咨询(方案)
一、企业市场营销管理的单位和重要性
(一)市场营销
(一)定性分析法
1、按目标市场战稍不同分管理的含义
1、需求趋势分析法
①单方位目标市场战略方案
②多方位目标市场战略方案
2、竞争趋势分析法市场营销管理是指对企业为顾客提供满意的蟾皮
③全方位
④内销型市场战略方案
⑤外向型
3、市场细分法和服务的一系列市场营销活动进行决策、也!k组织、
2、按竞争态势、竞争实力不同分控制,以及与市场营销密切有关的各项管理工作的总称
(二)定量分析法
①迎强市场战略方案
②超强
③避强
(二)市场营销管理的地位和作用
④成长型市场战略方案
⑤维持型市场战略方案
⑥撤退型
二、营销能力体系咨询的方法
1、
3、按市场营销组合不同分市场营销组合战略,是指根据企业外部环境的
(一)产品市场强度分析十在企业管理体系中处于龙头地位时企业总体经营变化和目标市场的需求特点,对产品、价格、销售渠道、促销等营销要素和手段战略的战略重点之一市产品开辟课题的十分重要的源
1、产品市场定位分析市购进行组合,形成系统化的、特色化的整体营销的谋划与方略营销泉,对生产管理起着市场导向的作用
①整体市场占有率指标:产品销量/同类产品销量
①产品开道战略方案以产品要素为主咨询作用特点课题(内容)方法
2、
②价格引路战略方案以价格要素为主
①对企业生存发展起着保证作用
③渠道开通战略方案以渠道要素为主
②相对市场占有率指标=企业销量/若十对手(含本企业)
②对提高企业管理水平起着推动作用
④促销开路战略方案以促销要素为主总销量
4、按营销组合手段不同分
③对照市场占有率指标二企业销量/最大竞争对手销量〉
二、市场管理咨询的特点1绝对优势;=1相当;(1差距大
①无差异性市场战略方案
②差异性市场战略方案
(一)工作过程(4个环节)
④产品市场覆盖率分析:产品投放地区/应销售地区
③密集性市场战略方案
1、分析企业营销管理的现状
2、产品收益性分析
5、按市场营销的4个基本要素内部细分——2^半段企业营销管理方面主要问题
3、产品成长性分析
①产品要素战略方案(产品品种战略、产品质量战略、产品产量战略、
①销售增长率二本年度销量/上年度销量
3、确定营销管理咨询课题产品品牌战略、产品包装战略、产品服务策略等方案)
②实质销售增长率=本企业销售增长率/同行业销
4、设计营销管理的改进方案,并指导实施
②价格要素战略方案(高价战略、中价战略、低价战略等方案)售增长率
(二)特点
③市场扩大率-本年度市场占有率/上年度市场占
③渠道要素战略方案(宽渠道战略、适中宽度渠道战略、窄渠道战略、
1、把握环境信息的真实性、全面性、及长渠道战略、适中场渠道战略、短渠道战略等)
④促销要素战略方案(广告促销战略、公关促销战略、人员推销战略、
4、产品竞争强度分析
2、咨询对象企业所处行业特点的鲜明性
(二)营销活动能力咨询营业推广策略方案)
3、保我企业市场营销的竞争性
1、营销组织结构分析
4、注意市场营销的社会性
二、营销能力体系咨询
2、销售基础资料分析
1、企业营销能力是指企业在特定营销环境中,综合体现的决策能力、竞争
3、销售业绩分析
三、市场营销管理咨询的作用产销率〉1销大于产,动用库存能力、销售能力、实现企业目标的能力
1、促进客户企业提局营销管理水平产销率=1产销平衡
2、咨询内容产销率(1产大于销,库存积压
2、促进企业提高营销人员的素质和能力
①产品的市场强度分析
(三)新品开辟分析
②企业营销活动能力分析国外新品开辟占销量收入3%-4%,高科技企业占8%
四、市场营销管理咨询的内容
③新产品开辟能力分析
1、分析企业竞争能力及市场竞争地位
三、品牌、商标和包装咨询
2、分析企业进入市场的营销组合战略
三、品牌、商标、包装等的战略与策略咨询
(一)品牌商标知名度超小0%,知名度高
3、分析企业市场菖销管理体系及其管理工作状况
(一)品牌是商品的名称,使商品的某一位词、符号、设计或者它们的组合,
(一)品牌商标美誉度(顾客满意度、顾客满意率)包括品牌名称、品牌标志和商标
1、是否实行品牌化
四、产品定价管理咨询方法好处注册商标是企业产品特色获法律保护
(一)产品定价因素分析法能吸引更多品牌忠实者购买首先,考虑哪些影响因素有助于细分市场咨询作用特点课题(内容)方法其次,对每一个因素分析深度良好的品牌能树立企业良好形象具二,抓住主要起决定作用的影响因素对买者好处购买方通过品牌能了解产品质量;有助于提高购物效率其四,制定价格战略与策略
2、品牌决策
(二)产品定价方法
①品牌归属决策成本导向定价法、竞争导向定价法、需求导向定价法使用自己品牌方案产品具有独特性中间商品牌方案企业处于创业初期,资金周转艰难,生产的
五、分销渠道咨询方法,产品是低附加值产品又缺乏销售渠道
(一)分销渠道结构分析法
②统一品牌决策和个别品牌决策长度结构、宽度结果统一品牌优点,广告费用低,声誉好,产品畅销
(二)销售渠道影响因素分析法,,个别品牌优点某种善拼失败不会导致企业整体产品受害但广告,
六、促销管理咨询方法费大品牌杂乱印象
(一)广告工作分析
③品牌扩展决策用成功品牌名称的声誉来推出改艮产品或者新产品
④多品牌决策,一种产品使用多种品牌,可吸引更多顾客,提息)市场
1、广告媒体策略选择
①广告的目标占有率
⑤品牌再定位决策
②广告的内容
⑥名牌战略决策(地方级名牌战略、地区级名牌战略、国家级名
③广告传播时间牌战略、国际区域级名牌战略、世界级名牌战略)
(二)商标
④广告预算费用
1、一厂商标,多长使用策略
2、广告效果的评价,
2、一品商标数品使用策略
(二)公共关系分析,
3、一个产品数个商标策略
4、改换商标策略
5、借用商标策略
(三)包装
1、同类型包装策略不同产品采用相同包装,,,优点节约设计印刷费有利于树立形象提高声誉缺点某一产品发生问题,会殃及其它产品使用前提产品在使用上或者功能上具有相似性
2、异类型包装策略不同产品有各自独特包装优点,防止某一类产品质量下降影响其它产品咨询作用特点课题(内容)方法缺点:设计印刷费高使用前提产品性能,质量,价格,用途差异化比较大时使用
3、相关性商品包装策略多种相关商品配套包装在同一包装物内优点方便顾客,带动相关产品销售合用小商品销售
4、等级包装策略同一商品采用不同等级包装合用购买力水平或者不同顾客的购买心理
5、复用包装策略双重包装用途策略,容器或者包才第种善拼投3使用—后,包装物本身还可作其它用途可给消费者额外利益
6、礼品包装策略
7、更新包装策略采用新材料、新工艺,改进包装设计,使顾客感到包装新颖,促进购买
四、产品定价工作咨询
(一)价格目标
1、长远利润最大化目标(薄利多销)
2、投资利润率目标(技改、新建后尽快收回投资)
3、市场占有率目标(产品投入、成长期,能扩大销售,占领市场)
4、适应或者避免竞争目标(避免过局过低价格,应适应竞争态势)
5、稳定价格目标(为保持对市场控制力,保持供求平衡)
6、维持营业目标(艰难时期,产品滞销,采取保本甚至赔本销售)
7、维护企业和产品声誉目标(名牌产品,实行优质优价,维持声誉)
8、保持与流通部门良好关系目标(让利于中间商)
(二)步骤
①定价目标与企业营销战略要一致
②对咨询对象企业单位成本进行测算
③与竞争对手产品相比较
④测算不同价格变化的需求弹性,做出分析
⑤协助企业科学合理定价
⑥实施咨询作用特点课题(内容)方法
2、市场结构分析法对客户企业已经选择和正在开发的各个子市场的已有销量及其占企业总销量的比重等情况进行分析的方法
(二)产品战略咨询方法
1、产品寿命周期分析法对客户企业计划开辟和正在开辟生产的各种产品的销售增长率进行测算,对其所出寿命周期阶段分别进行判断,提出建议的一种方法
2、获利能力雨介法根据客户企业产品的资金利润率水平来对产品战略进行评价和选择的一种方法
六、战略方案设计和调整方法
(一)战略方案的设计首先,对企业使命、战略目标设计多种可行方案其次,对重大经营问题设计战略方案再次,对设计的多种可行战略方案,进行论证和分析
(二)战略方案的调整
1、微调方法
2、局部调整
3、全局调整
七、战略规划方法
1、空间体系加以落实的方法
2、时间体系加以落实的方法
3、规划重心上加以落实的方法
一、企业管理组咨询基本原则
一、企业管理组织概念及重要性
(一)特征因素
一、企业职能结构的咨询L管理层次和管理幅度
1、任务目标原则
2、精干高效原则职能分析与设计时组织咨询第一步,主要研究基本职能和关键职能
2、专业化程度职能工作分工的精细程度
3、分工协作原则
4、指挥统一原则基本职能(一级职能)是以企业生产经营过程的某一阶段或者某一要素为
四、
3、地区分布
5、有效幅度原则
6、责权利结合原则对象,相对独立、自成系统的职能如研究开辟、生产创造、市场营销、财务、组织管
4、分工形式
7、集分权原则
8、稳定与适应结合原则采购、人力资源等理
5、关键职能对企业战略起关键作用,处于中心
9、执行与监督分设原则派生职能(二级职能)从基本职能中分离出来,并从属于他的一种职能地位的职能如市场营销基本职能派生出市场研究、营销计划、
二、职能分析的方法
6、集权程度经营和管理权集中在高层的程咨询作用特点课题(内容)______________________________方法广告宣传、产品推销、维修服务等
(一)基本职能设计和调整的方法(基本职能与影响因素相关分析度关键职能是对实现企业战略任务起关键作用的职能,位于组织结构的中法)
7、规范化/标准化程度以相同方式完成重心地位
1、按行业特点进行设计和调整(是否要增加新的基本职能、复性工作或者相似工作的程度是否要细化某些基本职能、受否药简化某些基本职能、是否要强化某制度化/正规化程度采用正式书面文件
二、纵向组织结构咨询(研究集权与分权关系)些基本职能)(基本职能与影响因素相关分析法)形式来描述、指导和约束行为的程度纵向组织结构是企业管理组织纵向分工的表现形式,主要包括企业管理层次
2、按技术特点设计和调整(技术水平提高将引起基本职能的
9、职业化程度的设置及高层同中下层之间的集分权关系增加和细化、技术实力强弱对某些基本职能提出不同的要求技术实
10、人员数量及结构力弱的企业,要强化经营决策职能,人材资源开发职能,引进技术和
(二)权变因素
三、横向组织结构咨询(部门化方式)技术协作,吸收和消化先进技术;技术实力强的企业,要强化涉外经L企业环境
2、企业战略横向组织结构是企业管理组织横向分工的表现形式,主要包括部门划分呢营职能,健全横向联合方面的管理职能)
3、企业技术
4、人员素质和职权配置等内容咨询重点研究分析部门划方式,及如何和将各项管理业务
3、按外部环境特点设计和调整(是否加强对外联系得基本职
5、企业规模
6、企业生命周期所处阶段特殊是有争议的业务活动科学合理地组合到各个部门中去能、加强与外部环境各影响因素之间的联系和协调)
4、按其他影响因素进行设计与调整(企业规模影响规模大
二、企业管理组织咨询特点
四、企业管理规范咨询(管理制度、管理标准)细化专业分工,将基本职能细化企业组织形式的影响)
(二)关键全局性指企业管理组织咨询所解决的问题是带有全管理规范是企业管理中各种条例、章程、标准、办法、守则等总称,是以文职能设计和调整(企业战略与关键职能相关分析法)局性的问题,而不是诸如生产管理、质量管理等某一个字图表等正式文件形式规定的管理活动内容、程序、方法和要求,是全体职工的L以质量为关键职能的组织结构(电视机厂,技术成熟,大批方面的局部问题行为准则他既是组织结构设计的继续和细化,也是组织结构运行的保证量流水生产)系统性指企业管理组织分析问题和解决问题的方法管理规范包括管理制度、企业标准使企业管理业务流程标准、管理工作
2、以技术开辟为关键职能的组织结构(生产计算机、具有系统性,包括分析组织问题、进行组织设计、提出标准和管理方法标准科学化、合理化组织变革实施方案等咨询全过程精密电子仪器等高技术产品的企业)策略性指企业管理组织咨询不仅要符合组织设计与
五、企业组织变革咨询
3、以市场营销为关键职能的组织结构(日用消费品及小五金变革的科学原理,方向正确,讲究科学性,还要充分考引起变革的主要因素经营环境改变、企业成长需要、企业内条件变化类简单工具的生产)虑企业的现实条件程序分析现状--判断是否需要变革确认必要性■一设计方案并实施
4、以生产管理为关键职能的组织结构(油田、煤矿、发电厂等能源工业企业,短线产品,供不应求)
三、企业管理组织咨询作用
1、对实施企业战略的组织保障作用
三、集权与分权设计方法
2、对各层次、各部门、各岗位都能高质量、高效
(一)集权与分权程度主要因素率地完成大量日常业务活动具有组织保障作用
1、产品结构及生产技术特点(产品单一,生产过程连续性强,大量生产,生产经营各环节间协作和联系密切,要集中经营同
一四、企业管理组织咨询内容管理跨行业多种经营,生产技术差别大,分咨询作用特点课题(内容)方法
1、组织结构(重点)职能结构完成企业目标所需开展的各项业务权管理达到灵便经营)活动及相互关系
2、环境条件及经营战略(环境复杂,为能及时抓住机会避层次结构各管理层次的设置及相互关系,即开风险,分权环境简单稳定的企业,集权程度高纵向结构采取稳定型、收缩型战略,为集中力量,应集权采用增长剖3门结构各管理部门的设置及相互关系,即型战略,为充分发挥主动性和创造性,分权)
3、企业规模与组织形式(规模大的企业多为总厂型普通扩横向结构大分权小企业多为单厂企业,管理简单,集权)职权结构各层次、各部门的职权配置及相班系
2、组织运行包括横向协调、人员配备与训练、绩
4、企业管理水平和干部条件(管理水平参差不齐,基础差,为保证一致,协同动作,集权干部素质好,有经验和能力,责任心效考核、管理规范等内容和进取心,则分权)
(二)选择适合的管理体制模式1)集权职能制结构(U型结构或者直线一职能型,第二级机构按不同职能专业分工,实行直线-参谋制,权力高嫌,中统负盈亏)2)分权事业部制机构(M型结构或者联邦分权制,第二级机构按经营的事业划分部门,成立专业化的生产经营单位,分权管理,事业部是一个利润责任中心)3)子公司制分权型(H型机构,较事业部更彻底的分权结构,母公司与子公司不是行政上的隶属关系,而是资产上的联结关,系子公司在法律上具有法人地位)
四、部门化方式和业务活动组织分析方法
(一)部门化方式L按职能划分
2、按产品划分
3、按地区划分
4、按顾客划分
5、按销售渠道划分
6、按项目划分
7、按项目与按职能划分部门相结合
(二)业务活动组合
1、贡献分析法(按贡献区分,企业的各种活动)1)提供成果的活动
①直接提供收益活动,如产品开辟、销售
②为成果做贡献活动,如产品创造、人员训练、物资供应
③信息活动2)支援性活动第5页共32页咨询作用特点课题(内容)方法本身并不产生收益和成果,但被其他单位接受和使用后,能增加其他部门的收益和成果包括制定标准和规章制度、质量和财务监督、咨询和教育、法律顾问、专利部门3)后勤服务活动(环境卫生、医务服务、食堂)4)局层管理活动
2、关系分析法(根据专业划分工与协作原理,按技能类似性和按关系密切性两种业务活动归类组合的方法结合起来运用)
3、工作负荷分析法(为防止机构臃肿,人浮于事,在初步设计方案基础上,对每一个部门的工作负荷进行分析,做出必要调整)
五、管理业务流程设计和论述方法
(一)绘图程序和方法
1、选择绘图对象
2、调查了解,确定工作步骤
3、加入信息资料的输入输出
4、明确负责的岗位和部门
5、反复核实和修正草图
6、绘制(-)流程改进程序
1、找出要改善的目标议题
2、现状分析研究,,确定流程
3、设计改进方案绘制流程图
4、实施(
(三)流程改进方法6种)(取销、合并、调序(重组)、简化、自动化、一体化)
六、企、业组织变革的诊断与变革方式
(一)组织诊断(采集植物说明书、组织结构图等资料、问卷调查、召开座谈会)
(二)组织变革方式
1、改良式变革(根据世纪需要,局部进行变革,阻力较小,但缺乏总体规划,头痛医头,脚痛医脚,带有权宜性措施的性质)
2、爆破式变革(涉及组织结构重点根本性的变更,在较短期内完成)咨询作用特点课题(内容)方法
3、计划式变革(通过对组织结构的系统研究,制定出理想方案,结合各时期工作重点,有计划,有步骤实施有战略眼光,适合长期发展措施专家诊断、全面规划、职工参加)
一、科技战略的咨询
一、科技战略咨询的方法
(一)概念企业为实施其总体经营战略,环绕企业发展目标,从科学技术
(一)科技发展趋势预测法
一、科技管理的重要性及任务角度,通过科技开辟、技术引进、技术改造等活动,推动企业技术进步、产品升运用预测的因果性原理、相关性原理和连续性原理看是否符级、效益提高,所作出的长远性的谋划与方略指企业对技术进步、新品开辟、工程技术活^的组织和管合相关科技的发展规律(-)可供选择的方案理工作的总称包括科学研究管理(科研管理);技术开
(二)因素分析法
1、技术类型分(
①劳动密集型技术战略方案、
②技术密集型、辟和日常技术工作管理(技术管理)
(三)定量分析法
③知识密集型、
④劳动密集与技术密集相结合、
⑤劳动密集与知识密集相
(一)重要性结合、
⑥技术密集与智能密集相结合)
二、技术开辟管理咨询方法
1、加强科技管理,使科学技术自身发展的客观需要
2、技术进步目标分(地区级技术目标战略方案、国家级技术目标、国际
(一)因素分析法
2、加强科技管理,使保证科学技术充分发挥作用的级技术目标、世界级技术目标)
(二)技术结构分析法必然要求
3、竞争中担任角色分(
①率先型技术战略方案、
②紧跟型、
③摹仿型、通过解剖和分析企业技术结构的状况去发现企业技术开辟
3、加强科技管理,使保证企业正常秩序的必要条件
④配角型)的课题和重点
4、加强科技管理,使减轻与消除科技发展所带来的
4、技术进步方式分一些不良后果的重要手段
三、产品开辟管理咨询方法1)独立开辟型战略方案(全新型技术开辟战略、换代型技术开辟
(二)任务
(一)产品寿命周期分析法战略、改进型技术开辟战略)
1、推动科学研究与技术开辟顺利进行,存进企业技分析客户企业正在开辟和已经生产的各种产品所处寿命周期术进步2)技术引进型战略方案(项目引进方案、成套设备引进方案、单机阶段,协助企业优化其产品的梯度结构产科技管
2、合理组织企业日常技术工作,保证生产正常进设备引进方案)理行3)技术改造战略方案(技术改造月向选择着眼于提局设备生产品寿命周期,指产品设想、设计、试制到投放市场经历投入、成长、
二、科技管理咨询的特点率为目标、着眼于提高产品质量和增加品种为目标、两者兼顾)成熟、到衰退,被另一种新产品淘汰所经历的时间
(一)较强的专业性
(二)工艺方案评价法
二、科技开辟管理的咨询通过比较不同工艺方案的工艺成本,对其做出经济评价的方法
(二)科学的前瞻性(科技工作本身具有超前
(一)科研管理性、先导性特点)
四、日常技术管理咨询方法
1、科研课题选择是否恰当
三、科技管理咨询的作用
2、科研条件分析
1、环境管理指标分析法(经济性指标、资源利用指
(一)对企业技术进步起指导作用
3、科研组织管理分析咨询作用特点课题(内容)方法
(二)对企业管理变革起推动作用
4、科研成果管理分析;标、管理控制指标)
(三)对提高企业竞争力起强化作用
(二)技术开辟管理企业技术开辟式指基础研究、应用研究以后的发展研究阶
2、对照分析法段,即对企业中第一次应用或者浮现的新技术所开展的一系列活动创造、学习、
四、科技管理咨询的内容适应、消化、掌握、修改等过程
(一)发展型创新性科技管理咨询(以推动企业科4种开辟活动
①小革新、小发明;
②局部革新;
③技术的创新与发明;
④技技进步,扩大企业技术储备为目标,以科技战略决策为术改造重点内容的咨询)内容
1、技术开辟对象的选择分析
(二)巩固型稳定性科技管理咨询(以提高产品质
2、对技术开辟的途径分析量、降低产品成本为目标,以生产顺利进行提供技术条
3、对企业技术结构调整和优化的分析(技术的要素结构、层次结构、件与保证为重点内容的咨询)相关结构、序列结构)
4、企业技术寿命周期分析(技术革新周期一个技术的革新项目从酝酉鹿IJ投入市场为止所经历的时间技术生命周期一项新技术从投入使用开始,直到因技术老化,或者因使用费用、资源消耗不合理等原于本淘汰为止的时间)
三、产品开辟管理咨询
(一)整顿和改革老产品的分析
1、整顿和改革老产品的分析
2、对老产品改造措施分析
3、老产品改革的组织工作分析(-)新产品开辟管理咨询L新品开辟方向分析
4、新品开辟方式分析(自行开辟、引进技术、联合开辟)
5、新品开辟计划管理分析
6、新品开辟过程管理分析(8个步骤调查、创意、筛选、决策、设计、试制、评价、试销)
四、日常技术管理咨询
(一)工艺管理分析
2、是否编制了工艺方案并进行经济评价。