中建商务管理办法

公司商务管理办法1总则目的

1.1为进一步规范项目全过程商务管理工作，促进项目过程商务管理和项目对外结算工作水平提升，打造低成本竞争优势，提高项目价值创造能力，根据《中国建筑股份有限公司大商务管理实施方案》、《中建三局有限公司工程结算管理办法》、《中建三局有限公司项目成本管理办法》、《中建三局项目价值创造能力提升三年行动方案》、《中建三局有限公司商务中心管理办法》，结合公司实际情况，特制订《本办法》思路

1.2建立项目全生命周期商务管理机制，倡导开工即结算的理念，以项目对外报送完工项目结算书为界限，分过程商务管理和对外结算管理两个阶段进行目标责任管理，分别签订责任状，同步强化过程商务管控和项目最终结算工作成效将传统工程结算奖分拆独立设立“过程商务管理创效基本奖”和“对外最终结算创效超额奖”，对项目价值创造有功的机关和项目大商务系统、大成本系统成员分别给予奖励范围

1.3本办法适用于公司、司属各级单位和项目部定义

1.

41.

4.1过程商务管理在建项目的商务管理工作

1.

4.

1.1《项目年度商务工作目标责任状》对在建项目，由分公司总经理与项目经理每年度签订的项目年度商务工作目标专项责任状，在责任状中明确项目全年度的核心商务工作内容，工作任务具体要求，绩效考核办法及奖罚细则，简称“项目年度商务责任状

1.

4.

1.2”过程商务管理创效基本奖”对项目部执行《项目年度商务工作目标责任状》的绩效成果进行考核，对节点责任目标到期的工作任务进行评价，依据评价结果兑现奖励将传统工程结算奖总额分拆独立设立“过程商务管理创效基本奖”和“对外最终结算创效超额奖”，对在建项目商务管理和竣工项目结算工作价值创造有功者分别给予奖励“过程商务管理创效基本奖”奖励对象主要为项目商务团队、对价值创造有功的项目大商务系统和大成本系统成员；”对外最终结算创效超额奖”奖励对象为项目结算团队、分公司机关商务团队、分公司机关招采团队、分公司机关设计技术团队,对价值创造有功的项目、机关大商务系统和大成本系统成员奖励金额

6.2工程结算奖总额=过程商务管理创效基本奖”+“对外最终结算创效超额奖”基本奖和超额奖按本办法独立申请，并在信息系统结算奖申报模块发起流程，经公司审批后取得，分别用于过程商务管理激励和对外结算工作激励在建项目如未申报基本奖，视为放弃，不得在项目对外结算定案后补计入超额奖，不得补计入工程结算奖总额工程结算奖总额最高不超过500万元过程商务管理创效基本奖

6.

36.

3.1基本奖金总额计取

6.

3.

1.1项目全部总控金额过程商务管理创效基本奖，单个项目奖金申请实行总额包干，各年度累计基本奖总额=80万合同工期在1年半以内的项目30万封顶，合同工期在1年半至3年半的项目50万封顶，合同工期在3年半以上的项目80万封顶

6.

3.

1.2项目年度总控金额过程商务管理创效基本奖，在《项目年度商务工作目标责任状》中约定，每年度每个项目根据项目规模和总包合同条件，年度商务责任状设置奖金总金额为10~25万元，单个年度高出的金额无效

6.

3.2总额控制与年度申报

6.

3.

2.1总额控制同一个项目，在各年度申报审批的实际基本奖的累计总额，不得大于基本奖包干总额（上限30万、50万或80万）,超过部分由分公司财务部从享受实际超额分配的收益人当期分公司发放的其他个人收入中扣回

6.

3.

2.2年度申报《项目年度商务工作目标责任状》考核完毕后，分公司商务部组织项目部按上述“项目年度总控金额”约定，每年两次分别申报基本奖，奖励给责任状指标完成的责任人责任状约定的罚款，由责任人交现金到分公司财务部统一管理

6.

3.3基本奖总额结余用途基本奖未发放完毕的结余奖金金额和收取的罚款金额，用于奖励商务中心计件绩效达标的人员对外最终结算创效超额奖

6.

46.

4.1超额奖申报的底线条件项目最终结算效益率高于项目承接的一次经营效益率

6.

4.2对外最终结算创效超额奖对外最终结算创效超额奖=风险化解奖+进步奖+目标牵引奖+价值创造奖+结算争先奖-超期处罚

6.

4.3总承包自营施工造价除甲指分包内容外的全部总承包内容含总包方自行分包的所有单价分包工程和所有费率分包工程，含计入分公司营收或产值的所有内部安装、钢构、精装等中建系统内的所有分包工程不含不纳入总包类分公司营收或产值的公司内部专业工程（如公司安装事业部承建的专业工程，内部独立核算，独立向公司报表）如果发包方约定由总承包方与指定分包方签订两方协议，但实质上总包需对分包结算向业主存在连带工作责任的分包工程，视为总包自营造价范围

6.

4.4专业工程自营施工造价签约合同中除甲指分包内容外的全部专业工程承包内容，即签约合同自营施工造价

6.

4.5房建项目、基础设施项目申报奖项的项目结算效益率房建项目、基础设施项目申报奖项的项目结算效益率=项目结算效益金额/（业主结算定案单全部总金额-由公司安装事业部承建部分的结算定案金额）不得扣减非公司安装事业部承建部分的结算定案金额

6.

4.6专业工程申报奖项的项目结算效益率专业工程申报奖项的项目结算效益率;项目安装工程结算效益金额/公司安装事业部专业工程结算定案金额

6.

4.7超额奖计算通用说明

6.

4.

7.1目标牵引奖一般目标牵引奖对责任上交率大于6%的房建、基础设施项目，和责任上交率大于9%的专业工程（安装、钢构、精装、幕墙等）项目，若最终结算效益率超过责任上交率，另专设一般目标牵引奖30万元

6.

4.

7.

1.1高责任目标牵引奖对责任上交率在9%及以上的房建、基础设施项目，和责任上交率在12%及以上的专业工程（安装、钢构、精装、幕墙等）项目，若最终结算效益率超过责任上交率，另专设高责任目标牵引奖，本条款奖励为50〜150万元,不与重复计取

6.

4.8奖励申报必备的条件，需同时满足如下“三高”条件1）项目目标管理责任状约定的上交管理费率高房建项目、基础设施项目项目责任上交率工9%；专业工程（安装、钢构、精装、幕墙等）项目责任上交率叁12%；2）项目目标管理责任状上交管理费的计算基数金额高房建项目、基础设施项目上交计算基数为“总承包自营施工造价”全专业总额专业工程上交计算基数为“签约合同自营施工造价”全专业总额3）申报奖项的项目结算效益率高申报奖项的项目最终结算效益率之项目责任上交率；房建项目、基础设施项目结算效益的计算基数金额=业主结算定案单全部总金额-由公司安装事业部承建部分的结算定案金额专业工程申报奖项的项目结算效益的计算基数金额为公司安装事业部专业工程结算定案金额

6.

4.

9.

1.

1.2奖励标准1）房建项目对自营最终结算额在2亿元（含）〜5亿元、5亿元（含）~8亿元、8亿元（含）〜10亿元、10亿元（含）〜15亿元、高于15亿元的项目，设50〜150万元奖励，详见表2；自营最终结算额低于2亿元的项目不具备“高责任目标牵引奖”申报资格；本条款奖励区间单次计取，不重复累加2）基础设施项目对自营最终结算额在5亿元（含）〜10亿元、10亿元（含）〜15亿元、15亿元（含）〜20亿元、20亿元（含）〜25亿元、高于25亿元的项目，设50〜150万元奖励，详见表2；自营最终结算额低于5亿元的项目不具备“高责任目标牵引奖”申报资格；本条款奖励区间单次计取，不重复累加3）专业工程对自营最终结算额在1亿元（含）〜3亿元、3亿元（含）〜5亿元、5亿元（含）〜8亿元、8亿元（含）〜10亿元、高于10亿元的项目，设50〜150万元奖励，详见表3；自营最终结算额低于1亿元的项目不具备“高责任目标牵引奖”申报资格；本条款奖励区间单次计取，不重复累加4）特别说明本条款奖励标准中“自营最终结算额”与上条款中第2条“上交管理费的计算基数金额”、第3条“项目结算效益的计算基数金额（业主结算定案单全部总金额-由公司安装事业部承建部分的结算定案金额）”保持金额一致即自营最终结算额=上交管理费的计算基数金额=项目结算效益的计算基数金额房建、基础设施项目“高责任目标牵引奖”奖励标准表2房建、基础设施项目自营结算额S对应奖励金额（房建项目自营结算额、基础设施项目自营结算额8）项目目标责任上交率（B值）2亿0Si5亿；5亿5亿WSV8亿；10亿8亿WSV10亿；1510亿恐〈1乙；15亿冬;SV10亿SV15亿亿0〈20亿20亿WV25亿25亿W9%B12%50万元60万元65万元70万元75万元12%B16%75万元85万元90万元95万元100万元16%B20%100万元110万元115万元120万元125万元20%B125万元135万元140万元145万元150万元专业工程项目“高责任目标牵引奖”奖励标准表3专业工程项目自营结算额工对应奖励金额项目目标责任上交率（B值）1亿WS3V3亿3亿女工5亿5亿WS38亿8亿冬V10亿10亿兴12%B15%50万元60万元65万元70万元75万元15%B18%75万元85万元90万元95万元100万元18%B22%100万元110万元115万元120万元125万元22%B125万元135万元140万元145万元150万元

6.

4.

7.2价值创造奖Q二超额利润值F*K,（K=l%~6%）超额利润值F二自营最终结算额S*（最终结算效益率P-项目目标责任上交率B）超额奖的奖金计算按差额费率累进法计算，如下表价值创造奖奖励标准表4500万元1000万元v2000万元超额利润500万元3000万元以F1000万F2000万F3000万值F以内上元元元奖励系数6%5%4%2%1%K

6.

4.

7.3结算争先奖

6.

4.

7.

3.1奖励申报必备的条件，需同时满足如下三个条件1）项目在结算书报送业主前已签订《项目结算工作目标责任状》，责任状签订时间以信息系统流程通过时间为准，结算书报送时间以业主签收记录时间为准在结算书报送业主后补签或者后续调整修改的项目结算责任状，不具备申请资格；2）项目结算责任状中约定的确保结算利润率高，确保结算利润率N（项目责任上交率+3%）；3）项目最终实际结算效益率超过结算责任状中约定的确保结算利润率奖励标准确保结算利润率高于责任上交率3%、6%的项目，对应分别设结算争先奖10万、30万元本条款奖励区间单次计取，不重复累加

6.

4.8超额奖计算情况一适用于一次经营效益A值为正值的项目，超额奖金总额计取如下

6.

4.

8.1进步奖D一次经营效益率〈最终结算效益率〈责任上交率的项目，设进步奖，进步奖D=C*3%,C=自营最终结算额S*（最终结算效益率P-一次经营效益率A）,此条款奖励封顶30万元

6.

4.

8.2目标牵引奖M最终结算效益率2责任上交率的项目，按

641.1款专设目标牵引奖M,M=30万元或50〜150万元

6.

4.

8.3价值创造奖Q项目最终结算效益超过项目责任上交率的部分按款，另计算价值创造奖Q,Q=超额利润值F*K

6.

4.

8.4结算争先奖Z最终结算效益率之确保结算利润率2（责任上交率+3%）的项目，按

641.3款，计取结算争先奖Z,Z=10万元或30万元

6.

4.

8.5超额奖总额=D或M+Q+Z

6.

4.9超额奖计算情况二适用于一次经营效益A值为负值的项目，超额奖金总额计取如下

6.

4.

9.1风险化解奖E

6.

4.

9.

1.1如项目最终结算效益率P0,且最终结算效益率P一次经营效益率A,设风险化解奖风险化解奖E=（项目最终结算效益率P-一次经营效益率A）*自营最终结算额S*l%,此条款奖励封顶为20万元，不重复累加

6.

4.

9.

1.2如项目最终结算效益率PK）,对-3%WA

0、-6%A-3%^-10%A-6%、A-10%的项目，分别对应专设风险化解奖E=

20、

30、

40、50万元，本条款奖励区间单次计取，不重复累加

6.

4.

9.2进步奖D对最终结算效益率P0的项目，设进步奖，进步奖D=C*2%,C=自营最终结算额S*最终结算效益率P,此条款奖励封顶为S*B*2%

6.

4.

9.3目标牵引奖M最终结算效益率之责任上交率的项目，按

641.1款专设目标牵引奖M,M=30万元或50〜150万元

6.

4.

9.4价值创造奖Q项目最终结算效益超过项目责任上交率的部分按款，另计算价值创造奖Q,Q=超额利润值F*K

6.

4.

9.5结算争先奖Z最终结算效益率之确保结算利润率2（责任上交率+3%）的项目，按

641.3款，计取结算争先奖Z,Z=10万元或30万元

6.

4.

9.6超额奖总额:E+D或E+D+M+Q+Z

6.

4.10超额奖计算情况三项目目标管理责任状中没明确一次经营效益A值的,或项目目标管理责任状中无法准确区分一次经营效益率的项目，仅能按条款申请目标牵引奖M、价值创造奖Q及结算争先奖Z,不得申请风险化解奖E和进步奖D

6.

4.

10.1超额奖总额=M+Q+Z

6.

4.11超期处罚最终结算完成时间每拖延一天扣除结算超额奖总额

0.15%,超期处罚T二（项目实际取得定案表的时间-项目结算责任状约定取得结算定案表的时间）*

0.15%*超额奖总额，扣完为止对外最终结算创效超额奖计算表说明

①超额奖申报的底线条件为项目最终结算效益率高于一次经营效益率

②“对外最终结算创效超额奖”与项目已累计发放的“过程商务管理创效基本奖”总和最高不超过500万元；

③在结算书报送业主前签订《项目结算工作目标贵任状》的项目才具备创效超额奖的申请资格，责任状签订时间以信息系统流程通过时间为准，结算书报送时间以业主签收记录时间为准在结算书报送业主后补签或者后续调整修改的项目结算责任状，不具备超额奖申请资格；

④申请奖励的计算基数必须符合约定，即项目自营最终结算金额=上交管理费的计算基数金额=最终结算效益率计算基数金额对外最终结算类型奖励条件风险化解奖（E）进步奖（D）目标牵引奖（M）价值创造奖（Q）结算争先奖（Z）超期处罚（T）创效超额奖/\PB0S*P-A000D-T*3%

1、超额500万（含）以内，Q=F*6%；

1.若满足款，按“表（项目实际取得定案表的时间-A02,表3”奖励标准计取M.

2、超额500万〜1000万（含），Q=（F-500）*5%+30；最终结经效益率超过确保结算利四项口结算贡任状约定取得结算定（情况一）PB00M=5O~I5O万元

3、超额1000万〜2000万（含），Q=（F-I000）*4%+55；率的项H,且结算责任状中约定的确案表的时间）*

0.15%*超额奖总M+Q+Z-T保结算利润率高于货任上交率3%、额

4、超额2000万〜3000万（含），Q=（F-2000）*2%+95；

2.若不满足

6.

4.

1.

1.2款，但满足6%,分别对应奖励10万、30万元

6.

4.

1.

1.1款.B6%,M=30万元.

5、超额3000万以上，Q=（F-3000）E=P-A*S*I%,封顶20万AP0B0000E+D-T元A0PB S*P*2%000（项目实际取得定案表的时间-

1、超额500万（含）以内，Q=F*6%；A

01.若满足

6.4』.

1.2款，项目结算贡任状约定取得结算定A值为-3%〜

0、-6%〜-3%、（情况二）按,,表

2、超额500万TOGO万（含），Q=（F-500）*5%+30；最终结免效益率超过确保结兑利润案表的时间）*

0.15%•超额奖-10%〜-6%、低于-10%的项率的项目,且结算贡任状中约定的日，分别对应E=

20、

30、40,

52、表3”奖励标准计取M,M=

503、超额1000万~2（XX）万（含），Q=（F-1000）*4%+55；总额PB S*B*2%确保结算利河率高于贵任上交率E+D+M+Q+Z-T（）万元〜150万元；

4、超额2000万〜3000万（含），Q=（F-2000）*2%+95；3%、6%,分别对应奖励10万、

302.若不满足

6.

4.

1.

1.2款，但满足万元，

5、超额3000万以上，Q=（F-3000）*1%+

115.,

6.

4.

1.

1.1款，⑼％,M=30万元

1.若满足款，按“表

1、超额500万（含）以内，Q=F*6%无法最终结算效益率超过确保结算利涧2,表3”奖励标准计取M,

2、超额500万7000万（含），Q=（F-500）*5%+30；率的项目，且结算员任状中约定的区分A值PB00M=5O~I5O万元；

3、超额1000万〜2000万（含），Q=（F-I000）*4%+55确保结算利湖率高于责任上交率（项目实际取得定案表的时间•M+Q+Z-T《情况三）3%、6%,分别对应奖励10万、30项目结算贡任状约定取得结兑定

2.若不满足款，但满足

6.

4.

1.

1.

14、超额2000万〜3000万（含），Q=（F-2000）*2%+95；款，B6%,M=30万兀万元.案表的时间）*

0.15%*超额奖5,超额3000万以匕Q=（F-3000）*1%+115总额

6.

4.12对外中间结算创效超额奖

6.

4.

12.1中间结算创效申请条件取得中间结算书面协议（补充协议、经业主签字盖章的咨询报告或书面文件）；

6.

4.

12.2中间结算创效奖计取与申报如有完成中间结算定案的，可按本办法申请中间结算超额奖励，中间结算奖的申报按641〜644款“对外最终结算创效超额奖”执行，计算的超额奖乘以

0.5发放，剩余暂未发放过程结算奖金待项目最终结算定案后，兜底计算超额奖，补充发放奖金申请及分配

6.

56.

5.1过程商务管理创效基本奖

6.

5.

1.1基本奖用途兑现《项目年度商务工作目标责任状》，发放“过程商务管理创效基本奖”

6.

5.

1.2申请条件

6.

5.

1.

2.1分公司已与项目部签订了《项目年度商务工作目标责任状》如没有事前签订《项目年度商务工作目标责任状》，则取消基本奖申请资格，过期作废工作任务完成后补签无效，不具备基本奖申请条件，不得另行申请，也不得纳入超额奖范畴申请

6.

5.

1.

2.2项目部在半年度或年度末达到了责任状约定的节点考核奖励条件

6.

5.

1.3申请程序

6.

5.

1.

3.1奖项分类界限及申请时间以项目对外报送完工项目结算书为界限，报送完工结算之前按在建项目管理，每年度签订《项目年度商务工作目标责任状》，在建项目从信息系统向公司申请，一年申请两次基本奖，分别为7月份、12月份，累计奖金总额控制（上限30万、50万或80万）报送完工项目结算书之后按完工项目管理，执行《项目结算工作目标责任状》，对外结算定案完毕后一次申请兑现超额奖

6.

5.

1.

3.2基本奖申请资料1）附件1在建项目过程商务管理创效基本奖申请表2）附件2《项目年度商务工作目标责任状》3）附件3《项目年度商务工作目标责任状》绩效评价得分及应发奖金计算表4）项目目标管理责任书

6.

5.

1.4奖励对象《项目年度商务工作目标责任状》中载明的项目商务管理团队且在考核期内实质参与降本增效的人员包括项目经理、项目商务经理、项目商务人员、参与商务创效的项目大商务体系成员、参与成本管控的项目大成本体系成员

6.

5.

1.5奖励标准按《项目年度商务工作目标责任状》中约定的每个责任人的具体金额进行奖罚

6.

5.

1.6奖金来源按本办法申请工程结算奖中的“过程商务管理创效基本奖”，并在信息系统结算对外最终结算创效超额奖奖申报模块发起流程，公司审批后取得

6.

5.

2.1超额奖用途

6.

5.

2.

1.1兑现《项目结算工作目标责任状》，发放“对外最终结算创效超额奖，“对外中间结算创效超额奖”

6.

5.

2.

1.2兑现《分公司年度商务管理工作目标责任状》，发放“结算指标完成奖”

6.

5.

2.

1.3兑现《**项目供应链降本增效专项责任状》，发放“供应链降本增效奖”

6.

5.

2.

1.4兑现《**项目设计优化降本增效专项责任状》,发放“设计优化降本增效奖

6.

5.

2.

1.5超额奖结余部分，用于商务中心和集中办公项目人员及其他为分公司层面集体商务工作有实质贡献的人员

6.

5.

2.2申请程序

6.

5.

2.

2.1《项目结算工作目标责任状》履行完毕，由分公司从信息系统向公司

1.

4.2对外结算管理完工项目的商务管理工作

1.

4.

2.1《项目结算工作目标责任状》对待完工的项目，由分公司总经理与项目经理签订的项目竣工交付后需要达到的最终价值创造目标的整体责任状在责任状需明确本项目的最终结算目标，包括结算定案时间节点要求，确保结算额、理想结算额、目标结算效益等同时约定绩效考核办法及奖罚细则，简称“项目结算责任状”1“对外最终结算创效超额奖”对最终结算效益高于一次经营效益的项目，对超额效益部分按梯级累进方式计算总奖金项目结算定案完成后，一次性奖励价值创造的贡献者

1.

4.

2.3工程结算发承包双方按承包合同约定对已完工程造价达成一致意见，办理工程价款结算的经济行为本办法特指向业主办理的对外中间结算或对外最终结算

1.

4.

2.4中间结算在工程竣工验收（履约证书颁发）前，发承包双方对施工内容中单项工程或单位工程（子单位工程）或成套施工图纸造价达成一致意见，并对该造价签订的书面协议或发承包双方对施工合同内容进行重计量并对计量内容签订的总价协议（经业主签字或盖章的咨询报告、补充协议等书面文件）

1.

4.

2.5最终结算承包方完成合同约定的全部施工内容或工程中断施工承包方退场，发承包双方对全部已完工程的最终造价达成一致意见并签订书面协议（发包方签发最终支付证书，俗称结算定案表）

1.

4.

2.6确保结算利润率指项目结算必须达到的最低对外确权利润率，需高于《项目目标管理责任书》中约定的项目部向公司上交的管理费率

1.

4.

2.7确保结算额指项目结算必须达到的最低对外确权目标值确保结算额的确定原则确保结算额需高于项目实际成本与项目责任上缴金额之和确保结算利润率为结算刚性目标，待对应实际成本完全确定后，将根据项目实申请

6.

5.

2.

2.2超额奖申请资料1）附件4竣工项目对外最终结算创效超额奖申请表2）附件5对外最终结算创效超额奖奖金计算明细表3）附件6项目完工成本核定（预估）表4）附件7项目结算工作目标责任状5）附件8项目成本还原数据库6）对外结算定案表（分公司提供业主审定的结算书封面）7）项目结算总结（分公司自拟）8）项目结算奖分配方案（分公司自拟）9）项目目标管理责任书

6.

5.

2.3超额奖总体分配原则上项目结算团队参与分配的比例不得低于超额奖总金额的50%〜55%,具体分公司视分公司机关团队和项目团队对单一项目价值创造的实质贡献自行确定机关与项目的分配比例

6.

5.

2.4项目创效超额奖

6.

5.

2.

4.1奖金用途兑现《项目结算工作目标责任状》，发放“对外最终结算创效超额奖“对外中间结算创效超额奖”

6.

5.

2.

4.2奖励条件已完成对外中间结算定案或已完成对外最终结算定案，完成《项目结算工作目标责任状》中载明的项目结算工作任务和考核兑现目标要求如没有在结算书报送业主前签订《项目结算工作目标责任状》，则取消对外最终结算创效超额奖申请资格，过期作废对外结算定案完成后再补签的结算责任状，不具备超额奖申请条件奖励对象《项目结算工作目标责任状》中载明的项目结算工作团队包括项目经理、项目商务经理、项目商务人员、参与商务创效的项目大商务体系成员、参与成本管控的项目大成本体系成员等65244奖励标准按《项目结算工作目标责任状》中约定的每个责任人的具体金额进行奖罚对真实参与本项目最终结算具体工作的项目负责人、项目商务经理级别的责任主体提高分配比例至30%以上，按亲自参与最终结算工作的实质价值贡献区别奖金系数高低奖金来源对外中间结算或最终结算定案后，及时按本办法申请工程结算奖中的“对外最终结算创效超额奖L并在信息系统结算奖申报模块发起流程，经公司审批后取得期间如有完成中间结算定案的，可按本办法申请中间结算超额奖励，中间结算奖的申报按646款“对外最终结算创效超额奖”执行，计算的超额奖总额乘以

0.5控制发放，剩余暂未发放过程结算奖金结余部分待项目最终结算定案后，兜底计算超额奖，补充发放

6.

5.

2.5机关结算指标完成奖奖金用途兑现《分公司年度商务管理工作目标责任状》中的结算指标，发放“结算指标完成奖”65252奖励对象分公司机关结算工作团队包括分公司总经理、分公司商务分管领导、分公司商务总经理助理、分公司商务部负责人、分公司商务部或商务中心成员、分公司机关其他参与结算的领导或员工、其他对价值创造有功的机关大商务系统和大成本系统成员奖金发放的具体对象，各单位根据系统奖历史传统发放方案或方式，自行商议决策确定65253奖励条件根据《分公司年度商务管理工作目标责任状》中结算指标完成情况给予相应奖励半年度（截止630前）需完成全年结算额指标超60%；全年度（截止1220前）完成全年结算额指标超100%,项目结算平均效益率达到责任状指标，给予年度奖励

1.

1.

1.

1.4奖励标准达到奖励条件给予机关结算工作团队相应金额的结算奖奖励标准由分公司商务分管领导组织分公司商务部成员评价拟定分配方案后，经相关系统与部门核定后，报分公司总经理确定每个人的奖金

1.

1.

1.

1.5分配与审批由分公司根据奖励条件自行审批“结算指标完成奖”总额和分配方案1）附件9《分公司年度商务管理工作目标责任状》结算指标完成奖奖金计算及审批表2）附件10结算指标完成奖分配明细及审批表3）分公司年度商务管理工作目标责任状

1.

1.

1.

1.6奖金来源从超额奖中提取

6.

5.

2.6供应链降本增效奖

6.

5.

2.

6.1奖金用途兑现《**项目供应链降本增效专项责任状》，发放“供应链降本增效奖”

6.

5.

2.

6.2奖励对象分公司招采团队，包括分公司招采分管领导、分公司招采部负责人，分公司招采部成员、分公司机关其他实质参与招采降本的有功人员、项目实质参与招采降本的有功人员，由分公司供应链分管领导组织分公司供应链部负责人评价拟定分配方案，经相关系统与部门核定后，报分公司总经理确定每个人的奖金

6.

5.

2.

6.3奖励条件在《**项目供应链降本增效专项责任状》中明确项目各工作包招采的目标降本增效金额和合约规划促分包结算造价准确的条款，达到招采降本目标给予相应的奖励招采降本增效金额必须是可视化的、可计量的、是项目完成最终对内对外结算定案后能转化成项目审计实得效益的数据无法准确区分和计量的招采效益不得申请奖励工作包完成对内对外结算定案后，核算最终单一工作包招采降本增效实际贡献效益金额（单一工作包最终分包结算总价相对于一次经营成本测算总价有降低，且低于地区行业采购平均价格），同时项目竣工最终结算效益率必须高于一次经营效益率，方可兑现该工作包供应链降本增效奖励如分公司商务分管领导没有事前牵头组织签订《**项目供应链降本增效专项责任状》，则取消发放供应链降本增效奖，过期作废工作任务完成后补签无效，不具备申报奖金条件奖励申请资料1）附件11:**项目供应链降本增效专项责任状2）附件12《**项目供应链降本增效专项责任状》绩效评价得分及应发奖金计算及审批表3）附件13**项目供应链降本增效奖分配明细及审批表

6.

5.

2.

6.5奖励标准《**项目供应链降本增效专项责任状》中约定的具体金额进行奖罚按单个项目预估奖金总额包干，即项目供应链降本增效奖奖金包，在专项责任状中设定上限总额，不得突破

6.

5.

2.

6.6奖金来源从超额奖中提取

6.

5.

2.7设计优化降本增效奖

6.

5.

2.

7.1奖金用途兑现《**项目设计优化降本增效专项责任状》，发放“设计优化降本增效奖”

6.

5.

2.

7.2奖励对象分公司设计团队，包括分公司设计技术部（特指有设计职能的部门或机构）分管领导、分公司设计技术部负责人，分公司设计技术部成员、分公司机关其他实质参与设计优化降本增效的有功人员、项目实质参与设计优化降本增效的有功人员由分公司设计技术分管领导组织分公司设计技术部负责人评价拟定分配方案，经相关系统与部门核定后，报分公司总经理确定每个人的奖金

6.

5.

2.

7.3奖励条件在《**项目设计优化降本增效专项责任状》中明确项目设计优化的具体内容和图纸设计优化带来的具体降本增效目标金额，达到图纸设计优化降本增效目标应给予的奖励降本增效金额必须是可视化的、可计量的、是项目完成最终对内对外结算定案后能转化成项目审计实得效益的数据无法准确区分和计量的图纸设计优化效益不得申请奖励项目对内对外结算定案后，核算图纸设计优化内容降本增效实际贡献效益金额（以业主招标或发包的设计条件为基准，对比项目最终实际实施的施工图纸，核算图纸优化变化的内容对应带来的降本或增效金额），同时项目竣工最终结算效益率必须高于一次经营效益率，方可兑现该图纸设计优化内容的降本增效奖励如分公司商务分管领导没有事前牵头组织签订《项目设计优化降本增效专项责任状》，则取消发放设计优化降本增效奖，过期作废工作任务完成后补签无效，不具备申报奖金条件

6.

5.

2.

7.4奖励申请资料1）附件14**项目设计优化降本增效专项责任状2）附件15《**项目设计优化降本增效专项责任状》绩效评价得分及应发奖金计算及审批表3）附件16**项目设计优化降本增效奖分配明细及审批表

6.

5.

2.

7.5奖励标准《**项目设计优化降本增效专项责任状》中约定的具体金额进行奖罚按单个项目预估奖金总额包干，即项目设计优化降本增效奖奖金包，在专项责任状中设定上限总额，不得突破

6.

5.

2.

7.6奖金来源从超额奖中提取其他

6.6发文之日起在公司信息系统中的工程结算奖申报模块发起流程申报奖金，如现行信息系统流程设计内容格式填报困难的，则按本办法上传附件证明文件即可，不拘泥于现在的信息系统流程格式，最终目标是让完成责任状的分公司机关大商务团队和项目商务大团队能申报得到奖金待公司流程与信息化管理部根据办法配套开发工程结算奖申报审批信息系统新流程，再按信息系统无差别填报（仅按公司新开发的信息系统流程进行新格式填报，本办法其他条款规定不变）7分公司责任状拟稿签订及评价激励

7.1责任状

7.

1.1责任状拟稿

7.

1.

1.1《分公司年度商务管理工作目标责任状》公司商务分管领导拟稿报公司主职领导审批定稿

7.

1.

1.2《项目年度商务工作目标责任状》每年度项目经理商务专项述职会暨商务系统会前，由分公司商务分管领导起草下个年度的《项目年度商务工作目标责任状》，报分公司总经理审批定稿

7.

1.

1.3《项目结算工作目标责任状》项目完工前，由分公司商务分管领导起草《项目结算工作目标责任状》，报分公司总经理审批定稿

7.

1.

1.4《项目供应链降本增效专项责任状》总包工程中标后，由分公司商务分管领导总牵头，供应链管理部业务牵头，分公司商务部参与，起草《项目供应链降本增效专项责任状》，报分公司供应链分管领导和分公司商务分管领导审核，由分公司商务分管领导报分公司总经理审批定稿供应链专项责任状版本由分公司自行拟定

7.

1.

1.5《项目设计优化降本增效专项责任状》对含设计任务的项目，在工程中标前后，由分公司商务分管领导总牵头，设计技术部业务牵头，分公司商务部参与，起草《项目设计优化降本增效专项责任状》，报分公司设计技术分管领导和分公司商务分管领导审核，由分公司商务分管领导报分公司总经理审批定稿设计优化专项责任状版本由分公司自行拟定

7.

1.2责任状签订

7.

1.

2.1《项目年度商务工作目标责任状》由分公司总经理在年度会上与项目经理集中签订

7.

1.

2.2《项目结算工作目标责任状》由分公司总经理与项目经理签订具体根据各项目完工时间先后顺序逐个评定完工成本，签订结算责任状，在半年度和年度会上集中通报签订情况

7.

1.

2.3《项目供应链降本增效专项责任状》由分公司总经理与分公司供应链管理部负责人签订具体根据各项目中标时间先后顺序逐个签订责任状，在半年度和年度会上集中通报签订情况

7.

1.

2.4《项目设计优化降本增效专项责任状》由分公司总经理与分公司设计技术部负责人签订具体根据各项目跟踪或中标时间先后顺序逐个签订责任状，在半年度和年度会上集中通报签订情况

7.

1.3责任状评价

7.

1.

3.1《项目年度商务工作目标责任状》分公司商务部每年7月上旬和12月下旬对达到《项目年度商务工作目标责任状》中考核节点的工作任务进行绩效评价，评价结果报分公司商务分管领导审核后，由分公司商务分管领导报分公司总经理审批，核定申报奖励金额

7.

1.

3.2《项目结算工作目标责任状》项目对外结算定案完成后，由分公司商务部对《项目结算工作目标责任状》中各项目标工作任务进行绩效评价，评价结果报分公司商务分管领导审核后，由分公司商务分管领导报分公司总经理审批，核定申报奖励金额

7.

1.

3.3《项目供应链降本增效专项责任状》项目完成最终对内对外结算定案后，由分公司供应链管理部对达到《项目供应链降本增效专项责任状》中考核条件的工作包进行绩效评价，评价结果与分公司商务部核实后，报分公司商务分管领导、供应链分管领导审核，再由分公司商务分管领导报分公司总经理审批，核定奖励金额

7.

1.

3.4《项目设计优化降本增效专项责任状》项目完成最终对内对外结算定案后，由分公司设计技术部对达到《项目设计优化降本增效专项责任状》中考核条件的图纸设计优化内容进行绩效评价，评价结果与分公司商务部核实后，报分公司商务分管领导、设计技术分管领导审核，再由分公司商务分管领导报分公司总经理审批，核定奖励金额

7.2系统管理会议平台组织召开项目经理商务专项述职会暨商务系统会，强化体系建设，强化目标管理与激励兑现，包括签订目标责任状、评价责任状绩效、兑现奖励、商务系统管理等

7.

2.1会议时间每年7月上旬召开半年度会，12月下旬召开年度会

7.

2.2会议组织分公司商务分管领导

7.

2.3会议内容包括但不限于如下内容

7.

3.

3.1半年度会议1）项目经理述职包括《项目年度商务工作目标责任状》、《项目结算工作目标责任状》半年度时点履行情况、商务策划已经立项的子项完成对外确权情况、项目经理签批的目标分包结算书情况、分包结算情况等内容；2）分公司供应链管理部通报《项目供应链降本增效专项责任状》半年度时点履行情况，及经分公司总经理审批后的评价情况等；3）分公司设计技术部通报《项目设计优化降本增效专项责任状》半年度时点履行情况，及经分公司总经理审批后的评价情况等；4）分公司商务部通报经分公司总经理签批的项目施工图预算书编制情况等内容；5）分公司商务部通报项目经济活动分析集中评审情况；6）分公司商务部通报分包结算二审报告及上分公司决策委员周例会和分公司班子会情况等内容；7）分公司商务分管领导通报《分公司年度经营业绩目标责任书》中的商务指标履行情况；《分公司年度商务管理工作目标责任状》半年度时点履行情况等内容；8）分公司商务分管领导通报经分公司总经理审批后的《项目年度商务工作目标责任状》、《项目结算工作目标责任状》半年度绩效评价情况等内容；9）分公司商务分管领导做分公司商务系统管理提升报告；10）宣贯公司重要商务管理制度文件和分公司商务管理制度文件；11）分公司商务分管领导拟定的系统其他重要工作通报与安排等；12）分公司总经理对各类责任状达到半年度时点工作绩效和达到责任状全部绩效的团队、个人颁奖

7.4,

3.2年度会议1）项目经理述职包括《项目年度商务工作目标责任状》全年度考核周期内的履行情况；《项目结算工作目标责任状》年度时点履行情况或结算定案后最终履行情况；商务策划已经立项的子项完成对外确权情况；项目经理签批的目标分包结算书情况、分包结算情况等内容；2）分公司供应链管理部通报《项目供应链降本增效专项责任状》经分公司总经理审批后的年度时点履行情况绩效评价或对内对外结算定案后最终履行绩效评价等；3）分公司设计技术部通报《项目设计优化降本增效专项责任状》经分公司总经理审批后的年度时点履行情况绩效评价或对内对外结算定案后最终履行绩效评价等；4）分公司商务部通报经分公司总经理签批的项目施工图预算书编制情况等内容；5）分公司商务部通报项目经济活动分析集中评审情况；6）分公司商务部通报分包结算二审报告及上分公司决策委员周例会和分公司班子会情况等内容；7）分公司商务分管领导通报《分公司年度经营业绩目标责任书》全年度考核周期内的商务指标履行情况；《分公司年度商务管理工作目标责任状》全年度考核周期内的履行情况及经分公司总经理审批后的全年度考核周期内的自评价情况等内容；8）分公司商务分管领导通报经分公司总经理审批后的《项目年度商务工作目标责任状》全年度考核周期内的绩效评价情况；《项目结算工作目标责任状》年度时点履行情况绩效评价或结算定案后最终履行绩效评价等内容；9）分公司商务分管领导做分公司商务系统管理提升报告；10）宣贯公司重要商务管理制度文件和分公司商务管理制度文件；11）分公司商务分管领导拟定的系统其他重要工作通报与安排等；12）分公司总经理与项目经理签订下个年度的在建项目《项目年度商务工作目标责任状》；分公司总经理与项目经理签订完工项目《项目结算工作目标责任状》；分公司总经理与分公司供应链管理部负责人签订新中标项目《项目供应链降本增效专项责任状》；分公司总经理与分公司设计技术部（特指有设计职能的部门或机构）负责人签订跟踪项目或新中标项目《项目设计优化降本增效专项责任状》；13）分公司总经理对达到各类责任状全年度时点工作绩效和达到责任状全部绩效的团队、个人颁奖

7.

2.4奖励底线条件本办法明确的各类责任状奖金申请的底线条件是各个项目竣工最终结算效益率高于项目承接时的一次经营效益率

7.

2.5奖金颁发每年7月上旬和12月下旬由分公司商务分管领导组织半年度和年度项目经理商务专项述职会暨商务系统会在商务系统会上由分公司相关领导或部门通报获奖团队和个人，以及获奖的类别分公司总经理对完成各类责任状的团队和个人颁奖，包括过程商务管理创效基本奖、对外最终结算创效超额奖、结算指标完成奖、供应链降本增效奖、设计优化降本增效奖、项目商务策划创效奖、钢筋翻样办法约定的钢筋结算奖励等现场颁奖主要是公开表彰先进团队和个人，具体奖金金额分公司视情况自行决定是否现场发布

7.

2.6奖金台账分公司需建立各类奖金发放台账，定期分析合理性，确保奖金获得者与价值创造者一致如有差异及时调整责任状分配方案8公司结算嘉奖嘉奖目的

8.1公司每年对完成对外中间结算和最终结算指标绩效突出的分公司和项目部进行嘉奖，颁发获奖证书和奖金奖项设，

8.

28.

2.1分公司集体奖项

8.

2.

1.1奖项名称结算金奖1个；结算银奖1个；

8.

2.

1.2奖励对象符合申报条件的分公司

8.

2.2项目部奖项

8.

2.

2.1奖项名称项目结算特别贡献奖

8.

2.

2.2奖励对象绩效优秀的完工项目（外部结算书已经报送至业主的项目），不限名额1:终结算额际成本与确保结算利润率对确保结算额进行修正发承包双方书面确认的工程最终造价（发包方签发最终支付证书的金额，即结算定案表中业主确认的造价）

1.

4.

2.9自营最终结算额总包合同中承包方自营施工内容经发承包双方书面确认的工程最终造价

1.

4.

2.10甲指最终结算额总包合同中由业主指定的分包单位负责施工的内容，经发包方、总承包方和指定分包方签字认可的工程最终造价甲指分包工程特指由业主实质发包，由分包直接与业主进行结算，总包对分包没有成本或效益责任的连带义务，总包仅收取管理费的分包工程

1.

4.

2.11结算利润额项目最终结算办理完毕后的收入减去实际成本的余额

1.

4.

2.12甲指结算利润甲指施工内容的最终结算收入减去甲指施工内容成本后的余额

1.

4.

2.13结算利润率结算利润率=结算利润额.最终结算额x100%o

1.

4.

2.14竣工结算率本年度累计已完成的最终结算项目个数（本年度累计已完成的最终结算项目个数+截止本年度前累计已竣未结的项目个数）X100%o

1.

4.

2.15结算周期项目竣工之日至取得项目对外结算定案表之日的时间差

1.

4.

2.16“结算指标完成奖”对完成《分公司年度商务管理工作目标责任状》中结算指标和各项指标的分公司机关大商务系统成员给予的奖励

1.

4.

2.17“供应链降本增效奖”总包工程中标后，项目各工作包招采单价和最终结算总价相对于一次经营成本测算的单价和测算总价有降低，且低于地区行业采购平均价格的，且项目最终结算效益高于一次经营效益的，从“对外最终结算创效超额奖”提取一部分奖励招采降本增效团队申报条件及奖励标准

8.

38.

3.1分公司集体奖项

8.

3.

1.1评审标准1）全面完成《分公司年度商务管理工作目标责任状》各项结算管理目标完成工程局风险化解和久竣未结专项责任状各项结算管理目标2）本年度结算项目平均盈利率达到10%以上3）金奖条件效益优先原则、结算额指标确保原则4）满足以上条件且各项结算指标评审综合得分位列全司前二名的单位无法同时满足上述条件的，可以相应减少金银奖项设置名额

8.

3.

1.2奖励标准结算金奖50万元人民币；结算银奖30万元人民币

8.

3.

1.3《分公司年度商务管理工作目标责任状》绩效奖按当年度责任状约定执行，根据当年绩效评价小组的得分情况按责任状约定获得相应奖金

8.

3.2项目部奖项

8.

3.

2.1奖励条件结算盈利率总承包项目（房建及基础设施工程）盈利率高于11%,专业工程项目（安装及钢结构工程等）盈利率高于13%；

8.

3.

2.2奖励标准总承包项目（房建及基础设施工程）盈利额在2亿元及以上，专业工程项目（安装及钢结构工程）盈利额在1亿元及以上项目奖励30万元人民币；总承包项目（房建及基础设施工程）盈利额在1亿元以上（含1亿）2亿元以下，专业工程项目（安装及钢结构工程）盈利额在5000万元以上（含5000万）1亿元以下项目奖励20万元人民币；总承包项目（房建及基础设施工程）盈利额在5000万元以上（含5000万元）1亿元以下，专业工程项目（安装工程）盈利额在3000万元以上（含3000万元），专业工程项目（钢结构工程）盈利额在2500万元以上（含2500万元）项目奖励15万元人民币奖励条件奖励标准总承包项目盈利额N2亿元（专业项目盈利额21亿元）30万元总承包项目盈利额N1亿元（专业项目盈利额N5000万元）20万元总承包项目盈利额N5000万元（安装工程项目盈利额N3000万15万元元，钢结构工程项目盈利额N2500万元）奖项申报

8.

48.

4.1对满足分公司集体和项目部奖项条件的，各单位于本年度12月30日前将分公司集体奖项（结算金奖、结算银奖）和项目部奖项（结算特别贡献奖）申报审批表、分公司机关商务团队、项目团队集体照片等报送公司商务管理部，由公司核查奖项应具备的条件符合评审标准的分公司或项目部授予相应奖项附件17公司结算金奖、银奖评分标准；附件18公司结算金奖、银奖申报审批表；附件19公司结算金奖、银奖分配及审批表；附件20项目结算特别贡献奖申报审批表

8.

4.2对获奖的分公司或项目部在当年度工作会（或当年度商务系统会）上进行表彰，颁发获奖证书并发放奖金公司总部结算嘉奖分配

8.

58.

5.1奖金来源公司总部结算嘉奖奖金由公司提供由分公司财务部凭分公司集体奖证书、项目结算特别贡献奖证书，按本办法规定的各奖项具体奖金金额，向公司财务部办理奖金的财务划账手续

8.

5.2分公司集体奖金奖、银奖由分公司总经理负责分配奖金，主要激励对象为分公司机关结算团队和大商务体系结算有功团队，其中分公司总经理本人参与奖金分配的比例不得低于公司嘉奖总额的30%o

8.

5.3项目结算特别贡献奖由项目经理负责奖励分配，主要激励对象为项目结算团队及其他有功人员，对项目最终结算取得高盈利有突出贡献的真实项目负责人、项目商务经理级别的责任主体分配比例提高至30%以上

8.

5.4《分公司年度商务管理工作目标责任状》绩效奖按当年绩效评价小组的得分情况按责任状约定获得相应奖金由分公司财务部凭书面绩效评价得分，向公司财务部办理奖金的财务划账手续9公司商务系统荣誉奖先进集体

9.1最佳成本管理单位1个评奖条件大成本管理体系运行规范、成本管理均质绩效突出，成本节超率达到工程局指标的项目占比高，分包工程结算及时率高、审核质量高，按期召开项目经济活动分析，盈利项目占比高等附件21最佳成本管理单位评分标准；优秀商务管理部2个评奖条件结算指标全面完成，大成本管理绩效显著、商务中心运行质量高，年度亮点工作获得半年运营会和季度运营会好评，商务成果经验总结形成书面文件多等先进个人

9.2优秀商务员工10名评奖条件严格落实企业规章制度，对企业低成本体系运营有杰出贡献，具有较强的价值创造能力水平等成控标杆项目

9.3成控标杆项目奖10个评奖条件大成本管理体系运行规范，项目成本管理均质绩效突出，项目经济活动分析质量高，分包工程结算及时率高、审核质量高，EPC工程入图降本增效可量化的成果高等奖项申报对满足奖项条件的，各单位于本年度12月30日前将项目成控标杆奖申报审批表、项目大成本体系团队集体照片等报送公司商务管理部，由公司核查奖项应具备的条件符合评审标准的项目部授予相应奖项附件22项目成控标杆奖评分标准；附件23项目成控标杆奖申报审批表年度表彰

9.4在年度商务系统会上进行表彰，同时授予荣誉证书10附则本办法由公司商务部负责解释

10.

110.2本办法自2023年1月10日起实施本办法印发之前已签订责任状的项目可按照责任状约定进行考核兑现，待全部考核兑现完毕后，原中建三深商

（2021）11号《中建三局集团（深圳）有限公司项目结算管理实施细则》文同时作废附件

10.31）附件1在建项目过程商务管理创效基本奖申请表2）附件2《项目年度商务工作目标责任状》3）附件3《项目年度商务工作目标责任状》绩效评价得分及应发奖金计算表4）附件4竣工项目对外最终结算创效超额奖申请表5）附件5对外最终结算创效超额奖奖金计算明细表6）附件6项目完工成本核定（预估）表7）附件7项目结算工作目标责任状8）附件8项目成本还原数据库9）附件9《分公司年度商务管理工作目标责任状》结算指标完成奖奖金计算及审批表10）附件10结算指标完成奖分配明细及审批表11）附件11**项目供应链降本增效专项责任状12）附件12《**项目供应链降本增效专项责任状》绩效评价得分及应发奖金计算及审批表13）附件13**项目供应链降本增效奖分配明细及审批表14）附件14**项目设计优化降本增效专项责任状15）附件15《**项目设计优化降本增效专项责任状》绩效评价得分及应发奖金计算及审批表16）附件16**项目设计优化降本增效奖分配明细及审批表17）附件17公司结算金奖、银奖评分标准18）附件18公司结算金奖、银奖申报审批表19）附件19公司结算金奖、银奖分配及审批表20）附件20项目结算特别贡献奖申报审批表21）附件21最佳成本管理单位评分标准22）附件22项目成控标杆奖评分标准23）附件23项目成控标杆奖申报审批表

1.

4.

2.18“设计优化降本增效奖”对含设计任务的发包项目（EPC或工程总承包、代建项目等），在中标前后，对各阶段图纸进行优化，并带来可视可量化的项目一次经营效益和二三次经营效益的，且项目最终结算效益高于一次经营效益的，对设计优化团队，从“对外最终结算创效超额奖”提取一部分奖励设计降本增效团队

1.

4.

2.19竣工日期工程经竣工验收合格的，以竣工验收合格之日为实际竣工日期，并在工程接收证书中载明承包人已提交竣工验收申请报告，因发包人原因，未按合同约定时限完成竣工验收，或完成竣工验收不予签发工程接收证书的，以提交竣工验收申请报告的日期为实际竣工日期工程未经竣工验收，发包人擅自使用的，以转移占有工程之日为实际竣工日期对于公路工程等存在交、竣工验收的项目，交工日期即视为本办法所指的竣工日期，或实际通车之日即为竣工日期

1.

4.

2.20久竣未结项目是指工程竣工，或完成合同工作，或停工撤场之日起算2年以上，仍未与发包人办理竣工结算、仍未确定最终合同收入的工程承包类项目

1.

4.

2.21完工已完成合同约定全部施工内容，具备验收合格条件

1.

4.

2.22项目完工时点已完成合同约定全部施工内容，具备工程初验条件的，视为项目完工对进入收尾阶段待确定完工时点的项目由分公司工程部评审确认，审批通过的完工时点即为项目的完工时间具体以项目生产产值为标准，符合以下标准之一的项目，筛选作为待确定完工时点项目单月自营产值连续3个月在150万元以下总包产值连续3个月在500万元以下

1.

4.

2.23市场承接项目效益率工程项目中标价格中所包涵的市场部投标测算总包招标条件利润率

1.

4.

2.24A值工程项目中标后，商务部组织项目测算的总包合同条件利润率，即承包测算一次经营效益率，简称“一次经营效益率”

1.

4.

2.25B值《项目目标管理责任书》中约定的项目部向公司上交的管理费率，简称“责任上交率”2组织机构与职责组织机构

2.

12.

1.1成立公司结算工作委员会（成员同公司成本委员会）主任由公司主职领导担任，副主任由公司商务分管领导担任，委员由商务管理部、技术部、财务部、工程管理部、合约法务部、市场投资部、纪检审计部等部门负责人组成结算工作委员会为柔性组织机构，具体工作由商务管理部牵头实施

2.

1.2成立分公司结算工作委员会（成员同分公司成本委员会）发文约定工作内容和工作机制，报公司商务管理部备案主任由分公司总经理担任，副主任由商务分管领导担任，委员参照公司结算工作委员会设置

2.

1.3在建项目商务工作小组（项目“铁三角”工作组）在《项目年度商务工作目标责任状》中约定项目商务工作小组，组长由项目经理担任，副组长由项目商务经理担任，项目大成本系统相关岗位担任组员分公司商务分管领导、分公司商务部负责人或部门成员担任中台支持责任人

2.

1.4完工项目结算工作小组（项目“铁三角”工作组）在《项目结算工作目标责任状》中约定项目结算工作小组，组长由项目经理担任，副组长由项目商务经理担任，项目大商务系统相关岗位担任组员分公司商务分管领导、分公司商务部负责人或部门骨干成员担任机关分管责任人三级职责

2.

22.

2.1公司结算工作委员会工作职责

2.

2.

1.1贯彻工程局各项商务管理制度，落实工程局商务的工作指导和安排

2.

2.

1.2建立健全公司各级商务工作和结算工作组织机构体系，打造“强中台+强项目”双强商务驱动体系

2.

2.

1.3制订《分公司年度商务系统目标责任状》，明确分公司全年商务工作和结算工作目标，过程督导，年度考核评价，表彰奖励

2.

2.

1.4组织召开公司年度商务系统会、季度商务系统会、月度商务会

2.

2.

1.5参与重点项目商务过程管理和项目结算工作

2.

2.

1.6整合社会各类造价审核资源，为分公司赋能

2.

2.

1.7组织公司级商务系统培训工作

2.

2.

1.8收集分公司商务系统各类报表，按时报送工程局

2.

2.2分公司结算工作委员会工作职责

2.

2.

2.1建立健全大商务体系、大成本体系打造分公司低成本竞争优势，持续提升项目盈利水平

2.

2.

2.2持续建设分公司商务系统，打造“强中台+强项目”双强商务驱动体系

2.

2.

2.3贯彻执行工程局商务中心管理办法，持续强化分公司中台赋能作用

2.

2.

2.4持续完善分公司商务部、商务中心人员配置和项目部“1+3”商务人员配置，确保商务中心人员配置达到工程局要求，确保项目部商务人员配置达到行业平均水平

2.

2.

2.5督导项目成立在建项目商务工作小组（项目“铁三角”工作组）、完工项目结算工作小组（项目“铁三角”工作组）

1.

1.

1.1每年7月上旬和12月下旬组织召开半年度和年度项目经理商务专项述职会暨商务系统会组织召开项目结算周例会、机关商务周例会

2.

2.

2.6落地完成《分公司年度经营业绩目标责任书》中的商务指标，完成《分公司年度商务系统目标责任状》各项指标

2.

2.

2.7统筹分公司各系统对外客户维护资源，促成外部社会资源为项目价值创造工作和结算工作解决实际问题，为分公司高质量发展多渠道贡献力量

2.

2.

2.8参加公司商务例会，参加公司重要商务工作，选派商务人员参加公司各类集中业务工作

2.

2.

2.9督导帮扶项目部商务工作和结算工作

2.

2.

2.10组织开展分公司商务人员业务培训工作

2.

2.

2.11利用分公司商务周例会平台，每周召集1-2个项目部到分公司机关进行项目集中经济活动分析评审，分公司各类报表数据以集中评审后的项目经济活动分析数据为准

2.

2.

2.12按月度和季度向公司商务部报送各类商务报表，如下表分公司商务系统报表清单表1序号报表名称报表接收单位填报方式时限要求线上深圳有限商务综合每月最后一1分公司一公司管理报表周（公司石墨文档）线上中国建筑在建项分公司一公每季度最后2目商务管理报表司一工程局一周（局商务信息系统）线上中国建筑结算管理每月最后一3分公司一公司报表周（公司石墨文档）中国建筑竣工未结线上分公司一公司下季度第一算项目商务管理报4一工程局周表（局A8系统）线上分包结算管理统计随时更新，5分公司一公司表每季度取数（公司石墨文档）线上施工图预算管理报每月最后一6分公司一公司周表（公司石墨文档）线上商务策划及目标责每月最后一7分公司一公司任书管理报表周（公司石墨文档）

2.

2.3项目商务小组和项目结算小组工作职责

2.

2.

3.1项目经理是工程结算的第一责任人

2.

2.

3.2负责项目全生命周期商务管理工作和结算管理工作履行《项目年度商务工作目标责任状》、《项目结算工作目标责任状》，并就责任状执行情况于每年7月上旬和12月下旬分公司半年度和年度项目经理商务专项述职会暨商务系统会上述职汇报，配合分公司商务部的责任状评价，获得绩效奖励3项目过程商务管理针对在建项目，由分公司总经理与项目经理每年度签订《项目年度商务工作目标责任状》，在责任状中明确项目全年度的核心商务工作内容，工作任务要求，绩效考核办法及奖罚细则项目过程商务管理包括项目过程成本管控、项目招采降本、项目设计技术创效、项目商务策划创效、项目风险化解等4对外中间结算管理在工程竣工验收（履约证书颁发）前，根据总包合同和施工图纸发承包双方对合同内容的全部或部分进行重计量并对计量内容签订总价协议（经业主签字或盖章的咨询报告、补充协议等书面文件）5对外竣工结算管理结算时间

5.1执行“6316”规定项目完工前6个月开始编制结算书，项目完工前3个月评定完工成本，项目完工1个月内报送结算书，项目完工6个月内办理完结算，需政府审计项目的结算时间参照总包合同执行结算策划

5.

25.

2.1分公司商务部组织项目部召开项目结算启动会，项目结算小组编制结算策划书

5.

2.2项目部盘点预计完工成本，综合考虑项目上缴和效益额，锁定项目确保结算金额梳理合同内清单工程量策划、调差方式策划、清单错漏项策划，归集未认可签证、变更、索赔和过程未落实商务策划，编写结算策划书，确定理想结算金额和报送结算金额

5.

2.3分公司商务分管领导负责结算策划书评审，组织同类型项目专家进一步挖潜策划项，完善项目结算策划书

5.

2.4项目部根据评审后结算策划书，将策划内容合理分配至合同内、签证、变更、索赔、调差等收入项，编制形成结算书同步完善结算策划支撑依据和资料编制，进行任务分解，制定责任状，推进具体策划实施结算书编制

5.

35.

3.1编制依据

5.

3.

1.1招投标文件及答疑资料、工程施工合同、补充协议、往来函件及有关的会议纪要

5.

3.

1.2竣工图纸、设计变更、技术核定单、施工方案、现场签证索赔、各种验收资料、发包方对材料设备核价资料等

5.

3.

1.3政府部门发布的政策性调价文件及有关造价信息

5.

3.

1.4结算策划书

5.

3.2编制内容

5.

3.

2.1合同约定计算的工程价款；

532.2合同约定应调整的工程价款；

5.

3.

2.3建设单位审核签字确认追加的工程价款（设计变更、签证索赔等）；

5.

3.

2.4与建设单位存在争议的工程价款（向项目所在地工程造价管理机构进行咨询、按合同约定的争议或纠纷解决程序办理）；

5.

3.

2.5按国家和地方政府颁发的政策性调价文件计算的工程价款；

5.

3.

2.6结算工作委员会认为应该增加的其他工程价款

5.

3.3编制人员

5.

3.

3.1项目商务经理负责结算资料的收集、整理、归档

53.

3.2分公司分管领导负责督导协调各费率分包工程的结算书编制与汇总

5.333由分公司商务分管领导组织分公司商务部、项目结算小组编制结算书评审

5.

45.

4.1完工成本评审分公司商务分管领导组织，商务部牵头项目部、分公司机关各部门参加集中评审

5.

4.2结算书初稿分公司商务管理部组织对结算初稿、结算责任状初稿进行评审

5.

4.3结算书报出结算书初稿评审完成后，由分公司商务分管领导组织二次评审定稿，并协助项目及时修订完善，确保在完工1个月内报出最终结算书结算书报送

5.

55.

5.1结算书报送之前，需签订《项目结算工作目标责任状》

5.

5.2结算书报送发包方时，要有签收纪录

5.

5.3禁止为满足发包人项目备案需要开具虚假结算证明结算核对

5.

65.

6.1项目经理是项目结算的第一责任人，无论其岗位是否变化，其责任不改变项目其他人员岗位变动时，必须做好交接工作，确保结算相关资料的完整性

5.

6.2项目经理牵头项目结算小组成员与审核单位进行结算核对

5.

6.3分公司分管领导和商务部分管人员下沉一线，负责领衔带领项目结算小组与审核单位的结算核对工作

5.

6.4分公司商务分管领导组织各专业单位（安装、装饰、钢结构、基础设施等）和费率分包工程单位统一对外结算工作6分公司工程结算奖奖励内容

6.1。