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采购成本控制一个企业能走多远,跑多快,并非看你的头马在哪,而是看你最后的那匹马在哪里,这也是所谓的木桶效应采购成本降低利润可以增加10%,50%我们来看看一个简单的数据假设一家电子加工企业的年销售额是亿,利润率保持在左右,年利润额为亿如果该10010%10企业的采购金额是亿,采购人员能将采购成本降低采购5010%,端可以省下亿的采购成本,换言之,年利润可以增加在550%o销售增长的压力下,采购成本对于企业的经营利润影响巨大,这也是对于采购人员的巨大考验例如,询价环节是企业违规的“重灾区”企业在缺乏完备的系统工具和监管机制时,很可能会出现因为采购人员左右报价,失去询价的公平性,或者在供应商之间的串标行为,使报价提高采购成本控制的方法有很多,只选适合自己的电子加工行业的客户年采购额上亿元,但原先公司的采购业务不成体系,没有系统性的采购管理体系和工具公司的管理系统中,元器件采购业务需要整合首先,该公司过去常会出现两个地区采购同一产品的价格不同,由于信息不共享,对于公司的供应链管理造成影响,企业的采购成本居高不下加之寻源过程在有些地区仍在线下完成,整个采购过程既不透明,又不经济其次,该公司原先使用的系统类似于办公系统,只是用于ERP走内部审批流程,对采购管理帮助甚微采购人员上传、或者的附件,只能看到采购方案或者报价明Word ExcelPDF细,滞后性强有可能采购已经完成了,再通过系统汇报成结果,管理者如果想发现问题,是比较困难的公司后来改革,打通了供应商渠道,共享供应商资源,采购价格得到了统一同时,公司通过引入了更多的供应商,充分利用市场的竞争机制,通过供应商询比价等方式,进一步降低采购价格通过数字化采购管理方式,将采购流程线上化,不仅有效控制了采购成本,也提升了管控力度“要具有广博的知识,像“八爪鱼”一样,深入四面八方,触及到的每个领域要博众家之所长”任正非曾这样评价采购人员采购要有战略纵深,理解行业趋势,掌握采购方向,走向科学性采购01确认采购量主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分组成确定采购量的目的,就是将以上四项的总成本降到最低;一般情况下,由于订货成本和储存成本相对较小,重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化,最终得出采购量采购用正确的方式选择供应商有些企业十分青睐招标采购,招标采购确实具有客观、公平、透明的好处,但是并非所有采购都适合招标哪种采购适用哪类方式,企业应根据企业自身情况、采购品种的市场情况以及供货风险等来制定常用的采购方式有招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等企业可根据自身特点采用最合适方式去采购03优化采购合同采购合同就是在确定供应商后,项目与供应商之间签订的确保双方履行约定的一份法律文件;在签订之前,需要对合同类型进行选择,因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配;企业要做的就是把最大的风险放在供应商处,同时又能保证高效执行使利润最大化一般建议企业采用以下三种合同类型
①成本加奖励费合同主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同;
②固定价格加奖励费用合同长期的高价值合同;
③固定总价合同项目易于控制总成本,风险最小;供应商风险最大而潜在利润可能最大,因而最常用优化采购流程采购总体成本的降低,乃至供应链的优化,不是采购部门独自就能实现的,这需要整个公司的参与一般来说,采购项目需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位不同岗位之间紧密地配合,高效而又稳固的运转当然,如果遇到延迟交货,造成的供应中断,还需要产品研发、生产部门、计划、甚至销售部门之间的激励制度统筹配合。