青苗人才培养实施方案 5

青苗人才培养实施方案

51、培养目的

1.1根据公司确立的“五个一”目标，通过建立和完善人才梯队培养机制，有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才的潜质，以促进A服务业优秀人才的培养与储备，为公司新的*与发展提供有效的人才资源保障，实现

1.

1.1人才无断层要保有一到二名的合适人选，当某个关键职位由于前任提升、退休或辞职等原因出现空缺时，可接替这个职位

1.

1.2工作顺利交接要保证连续性较强及较重要的工作，当承担工作任务的人员突然离开岗位时，后继的人选在短时间内能顺利交接工作

1.

1.3形*才磁场要保障良性的人才培养机制，树立公司良好的形象，吸引各类贤才的加盟，达到人才“蓄水池”的作用

2、培养原则

2.1**培养原则各单位及部门负责人对人才培养工作负直接责任，人才培养的成效应纳入考核范畴

2.2滚动进出培养原则不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，每年根据实际工作表现调整人才梯队，选择优秀人才纳入人才库中，对实际工作中表现一般的人员淘汰出人才梯队

2.3个性化综合性原则坚持专业培养与综合培养同步进行，根据培养对象的特点和培养方向，设计针对性的发展通道和培养方法本管理办法适用于A公司本部及各子公司

4、管理职责

4.1人力资源部作为公司人才培养的*协调部门，负责建立“*管理、分级实施”的人才培养体系，具体负责专业技术人才的培养规划、人才甄选*和程序的制定、培养对象的认定和培养计划的统筹安排

5、甄选方法

5.

3.1职业操守、知识技能、工作资历等基本条件通过个人材料，结合日常工作观察情况进行分析

6.

3.2关键能力资质通过*表、访谈等形式进行分析，条件具备的可借助专业机构的测评软件进行测评

5.4甄选程序

1.

1.

14.1公司关键岗位的数量可按公司当前职位总数的30%之内进行评定，每个关键岗位至少要选定12名后备人员如果〜公司内部没有合适人选的特殊岗位，可考虑外部招聘

1.

1.2后备人才由各单位根据公司制定的甄选原则及条件进行筛选确定，并报A人力资源部审核备案

1.

1.3确定的关键岗位一般应公开，但关键岗位后备人选根据各单位实际情况，可在单位内部公开，也可只在单位**范围内公开

1.

1.4流程:步骤流程内容责任部门1提交关键岗位及后备人选各管理部门2关键岗位及后备人选资质审核，并绘制关键岗位及人才梯队配备图人力资源部门3提交公司**评定人力资源部门4确定关键岗位及后备人才名单公司**5后备人才培养与开发计划制定、跟进实施管理部门、人力资源部门6后备人才的考核、评价人力资源部门、管理部门7后备人才的调整公司**8后备人才库的维护与管理人力资源部门

6、关键岗位人才梯队库

6.1目的作用公司人力资源部汇总审核各单位根据甄选条件确定的后备人才，创建关键岗位后备人才库，完善后备人才档案，以促进信息查询、跟踪培养、管理评估、选拔与调动等管理

6.2梯队层级根据同一关键岗位对人才培养的先后顺序，按照各单位的综合评价划分一级梯队和二级梯队，一级梯队人才为优先发展级，二级次之

6.3梯队晋升当关键岗位出现人员缺位时，优先考虑从一级梯队人才中选拔合适人员，同时从二级梯队人才中选拔合适人员补充到一级后备人才；当二级梯队人才空缺时，则相应从公司选拔优秀者补充空缺

6.4晋升条件关键岗位空缺时，应优先从后备人员中聘任，后备梯队人员一般应在经过1年以上培养后才能晋升上一级管理岗位（特聘人员除外）

7、培养使用方式主要通过挂职锻炼、岗位交流、双向选聘、工作优化、导师制等方式循环培养，合理地挖掘、开发各层次人才，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力*新员工试用（见习）期的培养管理，按照《新员工入职指导管理办法》执行

7.1挂职锻炼

7.

1.1挂职对象主要针对中高级专业技术型人员开展型培训，让他们在熟悉本专业技术工作的同时，纵向或横向增强对其他单位和上级**的认识和了解，以进一步提升综合素质，拓展业务工作能力

7.

1.2挂职周期由派出单位与挂职单位协商确定，原则上按全日制36个月为一个周期，或按每月挂职工作时间不低于15〜天

7.

1.3人事管理

（1）挂职职位一般跨单位或部门安排，以部门副职或助理职位为主，以学习、调研、议政等形式参与兼职部门工作，在业务上接受挂职部门*的管理，并接受所在挂职部门负责人的考核，考核结果应反馈给派出部门

（2）挂职人员人事关系仍然隶属于派出单位，享受挂职前的薪酬待遇

7.

1.4审批流程

（1）跨单位挂职锻炼的，由拟派出单位提出议案（明确挂职人员、培养目的、工作时间、工作内容要求等），提交A公司人力资源部审核、协调派出单位和接收单位的挂职工作;

（2）跨部门挂职锻炼的，由拟派出部门或所在单位人力资源管理部门提出议案，并报单位负责人批准

（3）挂职申请批准后，*由负责审核的人力资源部门签发派遣通知函，以书面的形式明确挂职人员的岗位职务、职责权限和工作安排等事项，正式通知接收单位或部门

（4）接收单位（或部门）应当为挂职人员提供相应的工作环境和条件，并且负责安排好挂职人员的工作

7.2岗位交流

7.

2.1交流对象主要针对具有培养潜质的中高级专业管理骨干，通过单位（部门）之间双向或单向交流方式，让交流人员熟悉多种业务，提高综合管理能力，培养具备多种能力的复合型人才，同时，推动A公司范围内人才的良性流动，进一步优化专业管理人才队伍结构

7.

2.2交流周期原则上为6个月1年或以完成一定任务〜为限，具体交流时间由各单位根据实际情况确定

7.

2.

32.3人事管理

（1）岗位交流以跨部门为主，一般参照同级别职位交流,由接收部门聘任上岗，直接参与部门的具体工作，并按新聘任岗位考核，发放薪酬待遇

（2）由子公司提出议案，经A公司同意后跨单位交流的，人事关系一般隶属于派出单位，薪酬待遇也在派出单位发放

（3）由A公司根据工作需要直接安排的岗位交流，人事关系一般转移到新聘任单位，并按新聘任岗位相应的标准发放薪酬待遇

7.

2.4审批流程

（1）单位内部交流由各单位自行调配一一单位人力资源部门备案；

（2）跨单位交流由各单位提出议案——A人力资源部审核一一公司*批准（财务、*人事、监察、审计等岗位人员交流还应征询业务主管部门意见）

（3）岗位交流申请批准后，*由负责审核备案的人力资源部门签发派遣通知函，以书面的形式明确交流人员的岗位职务、职责权限和工作安排等事项，正式通知接收单位

7.3双向选聘

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3.1选聘对象业务拓展难以获取的特殊专业人才或急需人才，一般根据工作对象专业工作特长，结合本人的意愿在A内部进行优化配置，由单位与个人双向选择后聘用，以充分发挥专业人才的作用，促进A公司人才资源的共享。