沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告

沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告

一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商主要业态:沃尔玛购物广场（主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种2万种左右）、山姆会员店（营业面积:2万以上，经营品种5000种左右）、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售额达2852亿美元，连续四年排名《财宝》杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞许的企业”和“最合适工作的企业”之一目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万每周光临沃尔玛的顾客近1亿4千万人次，商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创建了超过50,000个就业机会沃尔玛在中国的经营始终坚持本地选购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系,销售的产品中本地产品超过95%;同时，沃尔玛中国注意人才本土化，激励人才多元化，特殊是培育和发展女性员工与管理层目前沃尔玛中国超过心竞争力模型的差距我们可以通过发觉问题，解决问题来提升企业，改进企业当前工作模式，使员工和企业都有所发展并且依据结果制定处理措施

三、沃尔玛薪酬管理沃尔玛拥有近四十万员工公司不是把员工当做“雇员”来看待，而是当做“合伙人”和“同事”公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”公司对员工的利益的关切并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套具体而具体的实施方案沃尔玛的薪酬制度是固定工资+利润共享支配+员工购股支配+损耗嘉奖支配+其他福利沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润共享支配、员工购股支配、损耗嘉奖支配在整个酬劳制度中起着举足轻重的作用1固定工资.沃尔玛基本员工的基础薪资都是处于较低的水平，随着职位的上升工资也不断增加，员工待遇依据城市级别划分，郑州沃尔玛基层员工待遇也许1300到1500左右，包含基本工资+全勤奖+五险一金+考核评估，主管基本工资也许2500到4000之间2利润共享支配.利润共享支配是指员工依据工作绩效获得一部分公司利润的组织整体激励支配，现在共享支配除了分红之外还包括雇员购买企业股票利润共享支配形式有现金支配和延期利润共享支配，现金支配是每隔肯定时间，把肯定比例利润作为利润共享延期利润共享支配是在监督托付管理下企业依据预定比例把一部分利润存入员工账户，在肯定时期后支付个人利润安排（综合法）公司依据利润状况和员工工作资数的肯定百分比提留发放方式（延期支付）当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留，提取方式可选择现金，也可选择公司股票凡是加入公司一年以上,每年工作时数不低于1000小时的全部员工，都有权共享公司的一部分利润公司依据利润状况按员工工薪的肯定百分比提留，一般为6%提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票

3.员工购股支配沃尔玛内部员工本着自愿的购买公司的股票以低于市值15%的价格享有购买股票的权利，可以交现金，也可以从工资中抵扣这项支配从1972年起先实施，是属于职工福利由于公司股票的升值，这一支配使很多员工积累了大量财宝当然，那些管理人员，包括在公司长期工作的中层管理人员积累的财宝更多，不少了都成了百万甚至千万富翁目前,沃尔玛80%的员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东但是由于还有大约20%的员工要么还不够资格，要么是进公司的时间尚不够长，从而不能购买股票所以，沃尔玛还推行了很多嘉奖和奖金支配，以使每个员工都能像给合伙人那样参与公司业务其中最胜利的奖金项目之一就是所谓的“损耗嘉奖支配”，它最好的体现了沃尔玛的合伙原则

4.损耗嘉奖支配损耗，是零售业最伤脑筋的大敌之一它是指记录显示的库存在和实际库存之间的差别它包括少量由于不正值操作导致的损耗，和大量的商品失窃在零售行业中，这种损耗达到实际销量的

2.%沃尔玛的商品失窃率虽在同业中是比较低的，但因基数很大，总量也相当可观的，也曾有个别商店高达6%.1980年，沃尔玛确定实施降低损耗共享奖一一与员工们共享工司因削减损耗而获得的赢利，即公司制定一个降低损耗的目标，假如某家商店实现了这个目标，将损耗维持在公司的目标以内，公司将把节约的资金作为嘉奖发给那些努力削减损耗的职员一般讲，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元这一嘉奖实施后取得了显著效果因为，这种做法在职工内部建立起相互监督的机制，同时也激励了员工自爱自重，削减了失窃现象发生店铺因削减损耗而获得的盈利，公司与员工一同共享

5.绩效工资管理人员与销售业绩挂钩的年薪制度商店经理收入同该店的销售业绩干脆挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入区域以上的管理人员的年薪同整个公司的业绩挂钩工作特殊精彩的还有奖金和股权嘉奖这种收入安排制度，既使得业绩好的店铺经理的收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入平高于基层管理者，从而有利于调动各个层次管理人员的主动性

6.其他福利勤工奖每一位员工都应在指定的工作时间内准时打卡上班，对准时上班或工作主动的员工每月发勤工奖，副总经理和副总经理以上人员除外对于无薪假，长病假或其它无效假期，勤工奖相应扣除，出现旷工取消当月全额勤工奖双薪公司发给全职员工年终双薪，但员工必需在发给双薪日在职，双薪数额相当于员工本年度每月的平均工资如工作时间不足一年，公司将依据员工实际工作时间包括试用期在内按比例发放双薪，年中离职不享受双薪补贴工作餐补贴全天由公司免费供应一份工作餐，如员工需外出执行业务而未回公司进餐，员工可按公司规定的餐费上限在外用餐，凭发票报销住房补贴依据当地做法，不同地区不同级别每月回到到一份补贴，假如提公司供住宿，补贴取消夜班津贴从事夜班工作的同事每月将会得到夜班津贴，该津贴按实际夜班天数计算夜班津贴为需上税后的一部分，如员工被重新调整无需上夜班后，不享受该津贴加班一般员工每周工作时数超40小时状况下由公司发给加班费，公司可以为员工支配等量时间休假或依据基本月薪X12X系数X加班工时数系数值分别为一般工作日

1.5,休息日

2.0,法定假日

3.0o轮班制工作员工，只有在每周工作超过40小时的状况下才赐予享受加班待遇,每个员工每周至少休息一天员工须要征求部门主管同意才能加班休假法定假日，办公室员工享有11天，以与法律法规和政府规定的的任何其他节假日在运营部门工作员工将在一年享受11天假期，具体休假时间有公司确定年假员工持续工作12个月，享受有薪年假，年假不能累积或转移到下一个年度运用，在特殊状况下，获得部门经理批准，管理层员工可将11天年假，一般员工可将7天年假往下年度首季运用，其余年假将取消兼职，临时工只能从转为全职工之日起起先计算其应享受年假路程假路程与路程费报销仅适用于公司规定的城市，路程假为连续天，依据父母配偶户口确定，员工需先自付车费，返回公司上班报销婚假员工结婚时工作满一年，依据政府的法规要求，享受3到7天婚假结婚假期须于登记后六个月内领取产假女员工享受法定产假，怀孕，分娩和哺乳期的有薪假期按政府相关法规办理，正常分娩就爱其90天，难产假期120天怀晕女员工需尽快通知公司，提高预产证明，不被安排不适应岗位，工作时间不超过正常上班时间丧假为家庭成员处理丧事享受有薪假期3天医疗福利供应公司认可的国营医院发票后，员工可申报80%或公司规定的门诊费上限注射，化验，超声波,X波特殊医疗费用公司按每年规定的金额全部报销医疗费用如员工在工作日生病，则必需由上班前或不迟于上班时间15分钟，致电部门主管审请病假住院医疗福利员工患病入院，住院期间，每年不累计超过三个月，公司供应住院医疗福利差旅款待费用员工出差所发生的住宿，餐饮，交通和其他费用等合理支出公司报销沃尔玛通过利润共享支配和员工购股支配，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关切企业的发展，加倍努力地工作不过，这种薪酬制度也有局限性，对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关切眼前固定工资的多少，而非将来的收入；对于处于成熟期的企业来讲，利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努力，股票升值的潜力很小，这样就会使利润共享支配和员工购股支配不会为员工带来多少利益

99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担当，高级管理团队中女性管理者占比达43%o2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创建了超过36,000个就业机会作为一个精彩的企业公民，沃尔玛自进入中国就主动开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金

二、沃尔玛绩效管理沃尔玛的绩效管理现状

1.一个企业的绩效管理往往是与其人力资源战略，甚至是整个公司战略相联系的沃尔玛的绩效管理也遵循这一管理逻辑沃尔玛的绩效管理更加侧重员工的主动性、协作性、责任心等沃尔玛年度评估中的六个指标专业学问、责任心、主动性、牢靠性、顾客服务、推断力、顾客服务、合作性，也正体现了这一点沃尔玛的绩效管理体系绩效管理是一个完整的过程，包括绩效支配制定、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈绩效管理要以组织战略为导向，为实现战略服务，它的核心目的是，不断提高员工和组织绩效，即提升员工实力通过下表可以做一个对比区别点绩效考核绩效管理过程的完整性管理过程中的局部环节和手段一个完整的管理过程着眼点过去过去、现在和将来侧重点对以往业绩的考核和判断信息沟通、业绩辅导方法单向评价双向沟通管理者角色裁判员辅导员着重点注重结果注重过程指标设置静态设置动态参与考核目的奖惩能力开发和提高问题解决事后解决过程中解决评价时间期末评价过程中不断反馈和期末评价相结合沃尔玛目前的主要绩效考核形式为年度评估，评估内容包括专业学问、责任心、主动性、牢靠性、顾客服务、推断力、顾客服务、合作性，六个方面但是这些维度都相对空洞、主观，难以衡量，在每年的评估中大多状况都是依据主管个人的感觉对员工进行评估、打分而员工日常的考核则仅以考勤状况为准由此可见，沃尔玛目前则偏重于绩效考核，主要的考核内容为考勤，以与一些相对主观、难以衡量的指标而且，这种考核缺乏对员工中期的辅导和沟通，并没有对员工绩效的提高起到很大的促进作用甚至这种考核会打击员工的工作主动性因此沃尔玛在员工的考核上还需充分相识到绩效管理的重要性，摒弃传统观念，以科学的方法来促进绩效管理工作的进步，促进员工的进步绩效管理中存在的问题

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2.1考核内容不全面绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求考评内容是否科学、合理，干脆影响到绩效考评的质量通常企业的绩效考评包括德、能、勤、绩四项基本内容在沃尔玛虽然设立了考核员工关键绩效的很多维度，但是真正对考核结果起到影响的只有三个指标

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1.1员工的考勤也就是人力资源部每天所记录下的员工签到状况主要有迟到、早退、旷工等例外这项指标是目前唯一能量化的考核指标，在实际的考核中并未起到多大的作用

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1.2嘉奖状况通常是一年内员工所受到的嘉奖，包括胜利指导、Great job卡、月度优秀员工、季度优秀员工和年度优秀员工但是由于晕轮效应等，主管对一个员工的评价往往会依据自己的主观推断进行，所以这种感性的评价往往也会引起员工的不满，其公允性也受到质疑

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1.3指导状况在沃尔玛会依据员工所犯错误的状况赐予员工不同程度的惩处，沃尔玛称之为“改进指导”，包括口头指导、书面知道、确定日、无薪停职和终止聘用

2.2指标不合理尽管沃尔玛针对员工的考核设立了六个关键维度，也存在多项考核指标，但是基本上都是一些难以量化的指标，无法去客观评价，考核指标如下表所示关键指标熟识公司的文化、政策、程序具有胜任本职工作的学问和技能，驾驭相关业务的学问和技能汲取新学问，不断自我学习和提升，并主动参与各项指定的培训,且成果优秀在工作中严格执行公司的政策和程序坚持“日落原则”，按时完成工作工作中与时发觉存在的风险和隐患，并提出解决方法敏捷运用专业技能，主动寻求更加高效的工作方法工作主动、主动，勇于接受挑战，克服困难并主动解决问题工作中力求超越预期目标保质保量完成工作，精确性高诚恳，自律性高；认同公司文化，维护与提升良好的公司形象出勤率高，准时出勤，并持之以恒敬重顾客、站在对方的角度去考虑问题有剧烈的服务意识，对顾客的需求在第一时间做出反应对内部和外部顾客均坚持关注其期望值与需求，并竭力为顾客供应服务，力求满意并超越顾客的需求处理问题不受个人心情影响，以实际状况作为推断依据分清工作的轻重缓急，处理事情有主次之分面对顾客的需求，适当平衡公司和顾客需求，并做出合理推断,达到双赢的结果听从主管合理的工作指导，与同事和谐相处具备良好的沟通实力，与时共享工作信息，乐于帮助同事解决工作问题具备良好的团队精神，主动参与公司的各项活动通过此表我们可以看到很多考核指标，这些指标看似合理，也都体现了沃尔玛的价值观、经营理念等，但是很多都是一些软指标难以把握，例如责任心、顾客服务等这些指标但是却没有一个衡量的具体标准，所以这些指标变得模糊不行量化而绩效管理真正的目的却没有达到，即费时费劲，又没有回报甚至是带来反作用

2.3考核方法不当沃尔玛在基层员工的考核上采纳综合评价的方法，只对员工的所作所为进行整体的评价和鉴定它不以工作分析为基础，虽然也划分了六个维度，但只是粗线条的、轮廓的、定性的描述，这种考核事实上与员工的具体表现和工作成果关系并不太大所以考核的结果也就难以让人折服

2.4考核主体单一就其周年评估来讲，考绩的执行者也只有两个，即干脆主管和员工本人干脆主管对员工进行评估是合理的，同时员工的自我评价是对自我工作的总结，使考核变得相对客观但是这种考评存在着严峻的弊端首先是晕轮效应的影响，其次是人情观念的影响这样的考核就导致了平均主义，优秀员工与不努力工作的员工得到的评价差不多，拿到的薪酬差不多，结果会挫伤员工工作的主动性，与绩效考核的目的南辕北辙

3.5考核期限过长沃尔玛对员工的考核分为试用期评估、周年评估、升职评估三种但是由于零售行业的员工流淌率很高，有相当一部分员工在沃尔玛工作不满一年，每次评估都会面临的很多新员工无法参与周年考评，而这一部分员工只能参与试用期的评估周年评估往往与薪酬福利联系在一起，是升职增薪的重要依据所以对相当部分新员工来说，失去了这种机会，所以考核就缺乏了公允性沃尔玛绩效管理实行的改进措施

3.沃尔玛的绩效改进措施可从战略目标和战略体系两个方面进行

3.1绩效管理的战略目的

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1.1评估过往绩效帮助员工改进绩效考评包括对员工的素养、学问技术等进行推断和评估，作为以后培训的依据，来帮助员工的进步

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1.2供调配和升迁的依据绩效管理能够为企业人力资源管理供应一个客观公允的标准，并依据这个考核的结果确定晋升、奖惩、调配等

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1.3激励员工绩效管理中的不断激励和反馈，以与供应学习新技能的机会，可以使员工以平和的心态正视个人长短，正确看待物质利益，避开员工过分看重物质结果

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1.4提高企业竞争力充分调动员工主动性、激励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛，从而提高组织的绩效，增加竞争力

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1.5提高管理有效性充分参与绩效支配和绩效沟通的基础上，多些坦诚，从而削减员工对管理者的抵触心情，树立管理者的威信

3.2绩效管理体系的改进

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2.1做好职务分析作为大型连锁超市，每个员工所在岗位或所从事的特定工作不同，对其工作内容、工作方式、工作目标等都有着极其精确的要求在进行工作界定时，不仅要对每一个岗位的工作进行界定，还应当进一步对某一特定工作进行界定，使得每一个在特定岗位从事特定工作的员工都能够明确自己的岗位职责和工作标准

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2.2制定绩效考核的关键绩效指标并非全部的绩效表现都应当受到同等程度的嘉奖，必需依据重要性的不同进行关键业绩指标的对比和选取在选择绩效指标时，要平衡和处理好短期与长期、结果与过程、局部和整体的关系

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2.3绩效考核方法与周期采纳目标管理法它主要包括事先制定工作任务的目标，中间进行过程管理，最终看结果达到与否进行绩效反馈在目标管理系统中，首先要明确管理层进行的企业战略规划和战略目标，接下来这些目标被层层分解成部门目标，进而安排到具体的单个员工以此来确定员工个人的绩效考评的标准

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2.4制定工作支配进行绩效面谈与员工达成共识后制定工作支配，制订完成工作目标的工作支配，并供应必要的帮助和指导绩效管理面谈结果填报绩效面谈记录表，经干脆上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册绩效管理区间终了时，干脆上级对员工的绩效状况进行评估绩效评估信息的收集、整理与分析，最终把绩效考评的成果反馈给员工

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2.5进行中期指导工作在员工执行工作支配和实施绩效管理的过程中，对于员工不足的地方应当知道并更加完善

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2.6考察结果的分析和应用这一环节是本考核期内工作的完结，又是下一考核期工作的起先在这一环节里，我们可以了解企业现状、员工与部门的差距、部门与行业核。