江苏省农村信用社商务转型工作指引

江苏省农村信用社商务转型工作指引第一章总则第一条为组织推动全省农村信用社（以下简称全行业）商务转型工作，实现科学可持续发展，结合全行业实际并比照监管部门要求，制定本指引其次条全省各农村商业银行、农村信用合作联社（以下简称各法人机构）适用本指引第三条本指引所称商务转型是指转变传统的粗放经营模式和外延式增长方式，着力构建以市场为导向、客户为中心、信息化为基础，机制配套、体系全面、流程规范、风险可控的经营管理新模式，打造专业化、特色化、社区化的现代农村金融企业商务转型的基本原则是服务“三农”、立足社区,顶层设计、因地制宜，科技支撑、机制配套，先试点、后推广等第五条全行业商务转型由江苏省农村信用社联合社（以下简称省联社）负责顶层设计、组织推动、指导评价等,由各法人机构负责详细组织实施其次章战略澄清第六条各法人机构应建立战略管理体系，定期开展战略澄清工作，建立适合本机构发展实际的专业化、特色化、技工作由粗放、无序式发展向集约化、规范化、自动化、精细化的方向转型省联社负责设计全行业IT应用系统整体蓝图，规划当前与将来IT应用架构建设路径，制定全行业IT信息数据标准，整合全行业资源，实施扎口管理，开发通用型业务和管理系统，建立统一的IT基础管理平台各法人机构应在遵循全行业统一的数据运用规范，统一数据构架的基础上，结合各自实际，自行组织开发符合自身须要的配套应用、管理系统平台，注意基础信息归集，加强信息传递和反馈渠道建设，规范并强化对客户、交易、管理等各类信息的收集、运用和管理，提升核心业务运营效率和风险管控实力，提高自身信息管理运用实力，切实解决信息不对称问题，真正实现信息资源共享，为各层级的决策、执行和监督供应有效支撑其次十一条各法人机构应依据外部经济金融形势的发展改变，以及自身发展转型的内在要求，促进金融创新工作由各自为战向依靠系统资源建立金融创新体系转型遵循省联社调整、优化全行业阶段性金融创新发展规划的新要求，建立与省联社相配套的金融创新体系，围绕全行业金融创新发展规划，建立、完善相应的配套机制和流程，强化金融创新激励与约束，推动本机构的组织创新、产品创新、服务创新以及管理创新第六章流程再造其次十二条各法人机构应建立健全制度流程管理体系，推动制度流程由分散化向标准化、好用化转型以客户为中心，全面、持续地对业务、管理以及支持保障流程进行梳理，把握关键风险点和对应的内外部规章制度，建立以“标准化的流程地图、岗位说明书、相互关联的风险点库、内外规库、违规事务库和风险案例库”为核心的流程岗责文件体系与规范建立常态化工作机制，结合各自实际，依据高风险长流程、低风险短流程，简化前台操作、中后台集中处理等要求，对经营业绩、客户服务、风险管控以及市场竞争有着较大影响的流程，定期开展流程绩效评估与改进，优化操作环节及依次，实现客户“一站式”服务主动推动合规管理系统建设，利用科技手段整合人工和科技对流程的限制，努力将风险点的预警和制度要求嵌入作业流程，提升流程运行效率和风险管控实力，降低违规事务的发生频率第七章实施与评价其次十三条全行业的商务转型工作将坚持由点到面的其次十四条各法人机构应制定本机构商务转型实施方实施方法，在试点的基础上，再在全行业进行推广案，报省联社审核通过后方可正式组织开展其次十五条省联社适时组织对各法人机构商务转型工作进行指导、检查、督促和验收，对各法人机构商务转型实施过程和结果进行评价，评价状况与各法人机构的年度考核和领导班子考核进行挂钩同时建立长效考核机制，促进各法人机构商务转型实现持续优化与完善第八章附则其次十六条本指引由省联社负责说明其次十七条本指引自发布之日起施行社区化发展战略强化内外部环境分析，明晰自身的战略定位，形成符合企业管理特色的愿景、使命和价值观树立“以客户为中心”的理念，确立服务“三农”、中小企业和社区金融的市场定位全面组织市场调研，进一步细分市场和客户，明晰主攻市场、维持市场以及退出市场，确定目标客户，强化营销目标、方式以及网点等方面的改进，不断调整、优化客户结构和业务结构，建立多层次、多元化的盈利模式第七条各法人机构应通过制度性支配，强化战略执行的刚性要求建立战略评价机制，依据外部环境和内部条件的改变，定期对已制定战略和战略目标的实现状况进行评价,刚好进行调整和优化，确保已制定战略在日常的经营管理中得到充分地贯彻执行第三章组织架构第八条各法人机构应依据扁平化的要求，从决策、执行、监督层面不断完善公司治理组织架构，实现信息对称、运作规范、风控刚好、决策科学、评价有力和执行高效在充分发挥党委政治核心作用的基础上，明确股东大会、董事会、监事会以及高级管理层（以下简称“三会一层”）的职责边界、议事规则以及决策程序，合理配置资源，搭建有效履职平台，保证三会一层各司其职、相互制衡、协调运行董事会及其特地委员会应确定本行（社，下同）的经营发展战略，负责审议本行的年度经营支配和投资方案；制定本行的年度财务预算方案、决算方案、风险资本安排方案、利润安排方案和弥补亏损方案；审议确定本行的风险管理和内部限制政策，定期或刚好听取高级管理层的风险状况专题报告,评估确定并调整可以接受的风险水平；加强对重大关联交易的管理、审查或审批；监督评价高级管理层的履职状况，定期评估经营状况、公司治理状况，并负责制定和监督执行董事和高级管理层的薪酬方案；负责本行的信息披露等高级管理层应严格遵遵守法律律法规、规章以及其他规范性文件规定，遵循本行的章程和董事会授权，执行股东大会、董事会、监事会决议，在职权范围内履行经营管理职责，持续改善经营管理、风险管理和内部限制等监事会及其特地委员会应依照合规、客观公正、科学有效的原则，重点对董事会、高级管理层及其成员的履职状况、财务、内控、风险管理等方面的状况加强监督同时，各法人机构应建立、完善公司治理信息报告制度，明确高级管理层或有关部门向董事会、监事会信息报告的路径与要求，确保信息的有效传导和共享第九条各法人机构应依据业务经营专业化、运营管理集中化的要求，建立前台营销职能完善、中台风险限制严密、后台保障支持有力的经营管理运行架构依据前中后台分设、业务营销和管理限制相分别的要求设置部门，重新定位基层支行（信用社）等一线物理网点功能，实现全能型服务向专业化营销转型，有效提升一线物理网点生产力；依据专业化营销思路设置前台部门，进行专业设置、精准营销和特地考核依据为前台供应服务与管理的定位设置中台部门，依据为前、中台部门供应保障的定位设置后台部门对中后台部门实施集中化改造、专业化分工、标准化作业，提高交易处理的效率和质量，降低运营成本，增加风险管控实力和总部的限制力同时，上述部门应依据职责分工与“三会一层”的相关特地委员会进行有效对接第四章机制建设第十条各法人机构应依据自身的战略定位，发挥决策链条短、机制敏捷快捷的优势，加强发展机制、激励机制、决策机制和约束监督机制的建设，不断增加市场竞争实力和可持续发展实力第十一条各法人机构应遵循市场经济的客观规律，坚持发展与控险并重的策略，统筹规模、质量、资本三者之间的平衡关系，合理规划和设定阶段性、年度经营管理的各项目标，以资本约束为前提，以差异化、专业化发展为路径，以结构调整、流程再造和科技支撑为手段，以合规与风险可控为落脚点，建立科学稳健的发展机制董事会及其战略委员会应制定本行的长期发展战略和经营目标，监督、检查年度经营支配、投资方案的执行状况高级管理层应围绕董事会确定的发展战略、年度目标开展经营管理活动监事会应对董事会持续改善发展战略、优化制定年度经营目标和各特地委员会运作等状况，对高级管理层执行相关决议、履行经营管理职责等状况进行监督评价第十二条各法人机构应注意物质与非物质激励相结合，建立有效、有序、公允的激励机制完善包括固定薪酬、可变薪酬、福利性收入的薪酬激励体系，有效落实薪酬延期支付制度，保证整体薪酬水平与业务发展相适应、薪酬延期支付与风险暴露相一样综合目标导向、风险因素、发展战略等因素，推动绩效考核系统建设，建立和运用以模拟利润为核心的绩效考核董事会及其薪酬委员会应制定董事和高级管理层的薪酬方案，经审议确认后监督方案的实施监事会应对董事会、高级管理层的薪酬管理和履职状况进行持续的监督与评价各法人机构应全面推行绩效管理，吸纳平衡计分卡、关键业绩指标、目标管理和360度评估等考核方法，构建科学、合理的考核体系，对全员依据风险扣除后的实绩进行兑现，充分调动全员参加经营与管理的主动性第十三条各法人机构应进一步完善“三会一层”的职责范围和议事规则，充分借助信息科技手段，强化科学决策、民主决策，建立敏捷、快捷、高效的决策机制董事会和高级管理层的权力和责任应当以书面形式清楚界定，并作为董事会和高级管理层有效履行职责的依据监事会应当列席董事会、高级管理层及其特地委员会的会议，对会议决议事项进行现场监督与建议，并有权提出质询或建议第十四条各法人机构应结合案件防控和反腐倡廉相关要求，建立更加有力、有效的约束监督机制董事会风险管理委员会应监督高级管理层风险限制的状况，对本机构风险管理状况、风险承受实力及水平进行定期评估，提出完善风险管理和内部限制的看法董事会关联交易委员会应强化关联交易的管理，刚好审查和批准关联交易，限制关联交易风险董事会审计委员会应检查本机构的会计政策、财务状况和财务报告程序、风险及合规状况等，赐予评价，提交董事会审议，同时监督本机构内部审计日常工作的开展状况，不断增加内部审计的适当性和有效性高级管理层应持续加强对风险管理方法和经营管理流程的优化完善，多角度、全方位强化对风险易发点和高危岗位、环节的监督管理与检查，建立与绩效薪酬、延期支付挂钩配套的违规违纪惩处体系监事会应当监督董事会和高级管理层及其成员的履职尽责、财务活动、内部限制、风险管理等方面状况，并依据监督的状况，以书面或口头方式提出建议，进行提示、约谈、质询并要求答复第五章体系建设第十五条各法人机构应依据自身的战略定位和实际状况，主动推动客户关系与产品服务、全面风险管理、支配财务管理、人力资源管理、信息科技以及创新管理等六大体系建设，强化精细化管理、集约化经营、特色化发展，不断提升客户服务实力和经营管理实力第十六条各法人机构应加强客户关系与产品服务管理，实现客户信息的管理运用由分散向有序、高效运用转型坚持以客户为中心，强化客户信息管理，依据市场定位和目标客户取向，规范收集和运用客户信息，加快客户关系管理系统建设与完善，提高客户信息的识别、反馈以及利用实力，实现客户信息管理的标准化结合自身实际，强化产品规划、创新、配套等工作，建立、完善产品库，主动推动产品的标准化、序列化及多样化对以农夫为主的地区，要持续加强“阳光信贷”工程标准化建设；对于城镇化程度较高的地区,应加强微贷、小贷技术的推广与应用；加强金融创新，不断提升和延长品牌效应多渠道建设和完善服务质量监控体系,着力提升服务的效率和满足度，实现客户服务标准化全面推行物理网点现金区、非现金区、自助服务区“三区分设”，实现网点服务的标准化深化推动“金融服务进村入社区工程“，不断提升服务的广度、深度和密度，提高物理网点的服务替代率，实现虚拟网点建设的标准化第十七条各法人机构应树立全面风险管理意识，促进风险管理由简洁、零散向全面、全流程管理转型以风险管理政策为保障，风险管理架构为基础，风险识别、计量、监测和反馈工具与技术为手段，稳步推动全面风险管理体系建设确定风险管理战略与偏好，制定层次清楚、内容完备、目标性强的风险管理政策建立分工明确、职责清楚、相互制衡、运转高效的风险管理架构，明确风险管理“三道防线”的职责与边界，逐步在重点业务条线和部门配备专职风险管理人员，实施业务前、中台风险限制节点的上收与后移，实施集中化和专业化管理借助信息科技，建立系统化的事前、事中、事后风险管控机制和流程，丰富风险管控、预警手段，前移风险管控关口，完善报告和沟通制度，实现风险由战略决策到执行再到监督的全流程管理基于信用、市场、操作、流淌性等主要风险的类别和特征，逐步建立具有操作性且覆盖风险识别、计量、监测、缓释和报告等全过程的程序和方法，探究建立风险分析模型和数据仓库，对主要风险进行精细化资本计量，为实施新资本协议夯实基础第十八条各法人机构应建立以全成本管理和全面预算管理为核心的价值型财务管理模式，促进支配财务管理由粗放、核算型向管理精细化方向转型建立资产负债管理和流淌性管理体系，不断增加资产的流淌性和融资来源的稳定性以全成本管理为切入点，从成本归集和效益评价两个方面管控运行成本，建设管理睬计系统，建立资金转移定价机制、成本分摊机制和公允、透亮的核算机制，精确计量不同业务单元和分支机构的贡献度以全面预算管理为切入点，以营业收入、成本费用、现金流量为重点，全面加强预算约束与限制，加强成本费用指标限制，提高资金运用效益树立资本约束理念，建立资本管理、监测和评估体系，构建资本占用与风险资产之间的平衡制约机制，健全内源性动态资本补充机制，将经济资本理念贯穿于经营管理全过程，努力实现资本约束下经营规模、经营效益、价值贡献的协调统一第十九条各法人机构应制定人力资源管理战略规划，推动人事管理向人力资源管理的转型从岗位标准化建设、员工管理、人才培育方面入手，建立和完善人力资源管理制度、工作流程，依托科技支撑，提高规范化、信息化管理水平，不断打造符合全行业价值导向并以“实力素养”为核心的人力资源管理体系推动岗位标准化建设，按需设岗，按岗选人，着力构建类别清楚、层级分明、权责明确、薪酬合理、流淌有序的岗位管理体系加强员工管理，建立员工职业生涯规划，实行持证上岗，完善淘汰机制，优化员工队伍结构制定人才规划，完善业务型、管理型人才的择优选拔、聘请引进和培育机制，加强各类后备人才梯队的建设与管理重视人力资源培训和开发，以提升岗位胜任力为目标，构建多层次教化培训体系，加大培训投入力度，提升员工队伍素养建立健全企业文化建设机制，构建公允、公开、和谐的劳动关系，强化团队精神建设，增加员工主子翁意识，有效发挥企业文化的激励作用和辐射作用其次十条各法人机构应遵循“统一框架、两级平台、集中为主、兼顾特色”的IT系统组织方式，组织推动信息科。