大客户经理业绩评估定性评估标准

大客户经理业绩*解定性评估标准大客户经理业绩评估定性评估（供参考）建立和保持客户关系标准:根据客户提出的要求推荐•些新产品和服户及其企业文化相应地调整其推荐建解决问题中起到重要作用大客户经理没有满足要求一一明显大客户经理满足了一些要求一一有大客户经理满足了大多数要求所建议的解决方案对客户的行动计划产生影响积极指导客户的同时，使建议需要改进改进的空间和进一步发展的需求和谈判方式适应客户的企业文化和生存能力过度注重本公司的需求务了解并相应地使自己适应客户的企议和工作与客户建立十分密切的关系，通常是私客户关系的质量人关系客户时常向他/她寻求解决问题业文化与客户建立密切的联系通常被客户要的匡助和建议在客户的办公地点有自只对客户的具体要求作出反应，缺乏积求匡助解决问题己的办公室极主动性对客户的企业文化了解有限，与客户建立良好的联系在某些情况下，主动性/对客户需求的敏感性

4.杰出不相应地调整他/她的工作和谈判方式被客户要求提供他/她自己的意见大客户经理经验丰富，超过了要求客户认为大客户经理在交流中是个中间

3.好一一其他人的角色典范人，而不是解决问题的有价值的伙伴与客户有良好的关系了解合作火伴的

2.满意个性和能力花时间澄清问题，倾听客影响力户想法，并作出解释

1.不满意与客户有良好的关系能够改进对合作对合作火伴的个性和能力极其了解个火伴的了解，采取个性化的谈判和交流积极指导客户，根据新的/客户尚未表达与客户协作有艰难一一被认为是傲慢和方式出来的需求提供产品/服务十分r解客性化的谈判和交流方式客户认为其在知识和能力标准

1.不满意

2.满意

3.好

4.杰出大客户经理没有满足要求一一明显需要大客户经理满足一些要求一一有改进的大客户经理满足了大多数要求大客户经理经验丰富，超过了要求一改进空间和进一步发展的需求一其他人的角色典范对客户的了解对客户缺乏基本的了解客户明显感到资充分了解客户的基本情况基本了解客户较好地了解客户的详细情况较好地了解讯差距对客户的公司运作没有实际的了的业务运作清晰地确定公司的短期重点客户的公司和市场清晰的长期规划和目标极其了解客户的详细情况（决策人、决策解明显地确定了短期的重点，但只是从过程、财务、有关客户的客户的资讯）极本公司的角度出发，只涉及少数领域其了解客户的运作和市场能够很好地解释客户如何获得收入和利润根据对客户的了解，清晰地确定长期规划和目标对产品和服务的了解对产品和服务缺乏充分了解不了解长期对基本的产品和服务有很好的了解可以对许多产品和服务都有很好的了解能够对服务、产品和价格有极好的、极详细的的规划和重点不能发现适合客户需求、提供对客户和本公司都有利的建议使产品/服务适合客户需求有时能够有创了解有极好的能力使产品适合客户的需使公司业绩实现最大化的产品/服务造性地利用产品来满足客户的复杂需求，优求从客户的角度注意产品的价值制定有化本公司的业绩.创意的产品和服务解决方案，为客户带来额外的价值对行业及客户方案的了解不了解基本的电信投资解决方案制定投能够通过主管的一些支持，制定基本的/标制定较好的解决方案和投资方案对各种能够制定极其复杂的解决方案对技术方资方案有艰难不能和网络人员进行技术准化的解决方案和投资方案对重要的技术技术方案有较好的了解有时能够提出有创案有深入的了解对客户的棘手问题通常能讨论被认为在技术上不胜任需要不断解决方案有较好的了解能够与技术人员交意和创新的解决方案在与技术人员讨论时够找到有创造性的解决方案对技术人员而地从主管获得支持流是一个较好的合作火伴需要从主管获得有言是极强的和备受尊重的合作火伴限的支持对组织机构和业务流程的了解了解主要组织单位和合作火伴的角色作用对电信公司的机构和内部业务流程有较好对机构有极好的了解能够有效地使用内对机构缺乏了解对找到主要的合作伙伴对主要业务流程有较好的了解的了解部业务流程使自身受益.有艰难不能很好地遵守内部业务流程交流和谈判技能标

1.不满意

2.满意

3.好

4.杰出准:大客户经理没有满足要求一一明显大客户经理满足了一些要大客户经理满足了大多数要求大客户经理经验丰富，超出了要求需要发展求一一尚有改进空间和进一一一其他人的角色典范步发展的需要片客户日常对话制定会议方案和倾听客户意见方面有艰准备充分，可以倾听客户意见与客户一起研究主要的问题并得出正确的结论把会议作为调查研究主要问题的一个机难根据口程举行会议和从与客户的会制定较好的会议/会谈方案并有良好的表达，能够探索问题，并实现大多数预会将相关结果用于分析和进一步的研议中得出正确结论有艰难不能够提问遵守得出正确的结论期的结果如果需要，可成功地超越他/她的领域究很容易根据新的资料数据调整会议//专业会谈议程能够通过建立对目标和利益的共识与客户建立联结口头演讲/交流表现出很低的说服力/自信拘泥于事先进行准备充分的演示能够控自信地进行准备充分的演示在面对反对意见/问能够在大型会议上轻松地进行演示确准备好的材料，不能对问题提供富于逻制材料•，对问题提供有逻辑题时，能够讨论问题和事实能够解释更杂的问保谈判采取一种能够产生清晰结论的建辑性的回答性的回答应对武断和挑衅行题.设性的、基于事实的对话形式对复杂为方而有艰难问题提供极好的解释能够处理挑衅行为书面交流/演示材料只能在主管的强有力的支持下，才干为在主管的有限支持下，准备有在主管的支持下，为演示/谈判组织和准备材料能够组织和准备富于逻辑性的演示和谈演示/谈判组织和准备材料条理的演示/演示材料判材料的论点实际上不需要主管的支持客户计划的质量没有包括客户计划的全部重要元素包括了客户计划的大多数重要在长期规划/目标的基础上，保持客户计划内容完根据和客户共同制定的清晰的长期规划表现出缺乏长期规划/目标客户计划由元素试图与客户共同制定长整全面，时常更新制定行动计划时，从大多数和目标，制定全面和最新的客户计划本公司利益驱动，不考虑客户的业务需期规划/目标根据公司的目标领域的全面观点考虑，包括不少新的举措确定根据对客户业务需求的深入了解，考虑求只提供基本的服务，只对客户表明的制定行动计划，有时考虑客户清晰和可测量的目标及其预期效果总体关系和明智的举措，制定合理的行需求作出反应对公司缺之具体目标及总的业务需求在重要方面提供动计划全面的观点，有时采取自己的体的价值定位倡议）未达到本公司和客户的可测量目标（包括定量目标）解决问题哂标

1.不满意

2.满意

3.好

4.杰出带来新的见解一一将问题向前准:大客户经理经验丰富，超出了要求大客户经理没有满足要求一一明显大客户经理满足了一些要求一一尚大客户经理满足了大多数要求发现/找到问题发现主要的、以及自己专业以外的问题需要发展问题时通常需要获得支持不有改进空间和进一步发展的需要和机会有时能够超越标准化的解决方一一其他人的角色典范能超越基本的/标准化的解决案主要是标准化的了解客户的主要情案对客户的情况有全面的了解推进一步一包括自己专业以外的问题方案况非常频繁地提出创新的解决方案对客户的情况有全面的了解，包括超出电信方面的情况（适应客户的业务策略和背景情况）找到必要的资料有艰难一一包括通过传通过传统资料来源找到必需的资料和信通过非标准化的资料来源找到资料和信采集信息和数据统的资料来源拥有的客户资料不完整息拥有大多数重要的客户资料息、高效地使用传统资料来源收集不断发现新的资料和信息来源及处理它只能通过主管强有力的支持才干组织问完整的客户资料们的新方式采集通常只供内部使用的独特的客户资料题在发现分析结果和事实所关联的问可通过从他人获得极少的支持而组织问能够通过所需的信息和分析来组织问协调、解决问题并最终做出结论的题方面有艰难需要强化训练.题可通过从主管获得一些支持，而发题制定较好的、可付诸实施的推荐方能够通过所需的信息和分析结果独立地能力现发现分析结果和事实所关联的基本问组织问题在早期发现分析结果和事实案题所关联的问题为管理层和其他大客户对主要分析结果了解有限需要从主管经理成员提供强有力的支持获得大力支持进行基本的计算有问题通过很少的支持进行预先界定好的分析能够准备和进行有可靠材料支持的宣杂分析技能提供充足的分析文献资料进行更复杂制定新的分析方式、简化分析方法提分析数字计算能力强的计算有艰难供可靠的材料支持分析结果致力于解提出的方案/建议缺乏深刻见解，不可能决问题/或者难于实施需要持续的督导普通能提供有充分根据的业务建议,避免有好的洞察力，能够不使问题复杂化而业务常识和业务洞察力制定不现实的计划对具体解决方案的商业含义有极好的了解决问题对重要问题的调查只起到有限的作用通过从主管获得一些支持，可了解重要、解发现有效的、实施起来简便易行的对客户情况缺乏更广泛的了解在发现及自己专业以外的问题提出的解决方解决方案视野广泛，能够发现合理的解决方案管理技能和领导能力管理自身行为对完成任务所需的时间估计普通能够按时完成任务工作结根据事先约定组织工作和完成任务标准

1.不满意

2.满意

3.好

4.杰出不当不能提供完整的最终果正确并能进行较好的介绍和大客户经理没有满足要求一一明显大客户经理满足了一些要求一一尚大客户经理满足了大多数要求大客户经理经验丰富，超出了要求需要发展有改进空间和进一步发展的需要所做工作通常比预期的多，从而带来额外一一其他人的角色典范的价值按时完成所有的工作团队领导能力产品不能在适当的时间从机构的其他人演示需要定期的管理外的工作所做的工作超出对他/她的预寻求匡助需要不断的密切督导期极快地完成份配的任务并保持高质量通常将有关问题或者客户需求的议题的各在制定客户计划时与大客户经理小组分担在大多数有关客户需求和公司目标，包括让整个大客户经理小组参预思量有关客户部份内容分散到大客户经理小组成员中，一些工作有时使整个小组参预解决有关发现活动范围和制定客户计划方面，让大需求和公司目标方面的问题将每一个人但却不通过小组的整体努力去发现需求和具体客户需求的问题将小组成员作为下客户经理小组参预工作花时间指导小组作为平等的合作火伴对待对小组成员提行动方案极弱的领导能力一一不注重小属而不是合作火伴成员努力将他们作为合作火伴对待供积极的指导，支持其发展一一已发展了组成员的发展，通过发号施令进行管理数名大客户经理大家通常愿意向他/她与公司内部（其他部门）的合作大家不愿意与他/她的一起工作征求意见，喜欢和他/她一起工作引起与其他部门的矛盾实现目标有问题与主要合作火伴有非常好的关系能够有与机构建立和保持非同寻常的良好关系，被认为无能和傲慢一一大家不愿意和他/与主要合作火伴有较好的关系能够无需效地解决复杂的问题有时带动机构的其被机构视为能干和职业化的合作火伴积她一起工作发生冲突和矛盾完成大多数任务他人一起解决客户问题在制定好的材料极地激发和带动大家解决客户问题或者工作计划中发现不足之处，能够做额。