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沃尔玛的经营与文化
一、蓝色工作服和让你再次光临的微笑成就沃尔玛令人叹为观止的数据从很多方面来看,零售航母沃尔玛都是让人叹为观止的它是全球最著名的企业之一,但从来不做广告;它经营的是矿泉水、餐巾纸等再平常不过的廉价商品,却能把卖石油卖汽车卖飞机的超级大企业都甩到身后;它看上去和高科技一点也不沾边,却早在80年代就已经发射了私人卫星;它在全球11个国家开设分店总数达到4397家,却很少进行网上销售;它拥有全世界最庞大的雇员队伍,人数超过138万元,但是其中大部分都是临时工,而且只有初中文化程度作为名列《财富》杂志“2002年全球500强企业”榜首的沃尔玛,其规模已经比紧随其后的全球5个大零售商(包括家乐福、麦德隆在内)的总和还要大,它刚刚宣布的2002财年销售额为2445亿美元也就是说每当你眨一下眼睛,沃尔玛的全球收入进账就超过1万元美元根据美国《财富》杂志的统计2002年秋天,沃尔玛一天的营业额(
14.2亿美元)就比36个国家的GDP总和还要多;它是全美21个州最大的雇主,雇佣人数比美国军方还要多;它今年的成长目标,相当于增加100家百事可乐或者微软的规模;历年来因为店内偷窃而损失的产品总金额(20亿美元)相当于《财富》杂志1000大排名”中的第694位企业的营业额同时,沃尔玛还是美国各大知名企业(迪斯尼、宝洁、卡夫、露华浓、吉列等等)最大的顾客,也是全美最大的生鲜食品、成衣、玩具、清洁剂、运动用品、电玩、枪支、钻石、CD、DVD、狗食、寝具、牙膏的销售商它还是美国最大的照片冲洗店、眼镜店和不动产开放商也就是说,对许多制造企业而言,真正能够呼风唤雨、滴水成冰的市场影响力,不再来自好莱坞或者纽约,而是来自班顿威尔―沃尔玛总部的所在地沃尔玛改变人们的购物习惯和郊区风景1962年7月2日,第一家“沃尔玛折扣店”在美国阿肯色州的小镇班顿威尔开业,商店的两侧招牌上写着销售宗旨“我们卖得更便宜”和“保证顾客满意这家商店的新广告词是“天天低价就像历史上许多划时代的伟大时刻一样,只有在40年后的今天当我们谈到沃尔玛和它的零售帝国时,这一天的意义才变得重大和清晰起来现在沃尔玛会把这个商店的开业作为它崛起的起点而加以庆祝;而沃尔玛本身也已经被公认为零售业中重大变革的先锋旗手沃尔玛领导的这场变革甚至加速了美国在此后30年中由生产型经济向服务型经济瓣过渡;它不仅仅改变了美国整个国家如何购物的习惯,改变了众多美国人居住的郊区风景,同时也正在试图改变全世界人们购买商品的地点和方式,现在还有可能改变中国人居住的郊区风景当然,所有的这些重大意义在1962年时还丝毫都看不出来大约只有70平方米的沃尔玛商店本身没有什么会令那些大零售商,比如凯马特或者西尔斯等感到心惊肉跳这家后来成为现代零售业鼻祖的店堂里到处都是不折不扣的廉价商品,服装都挂在金属管子上,从汽车配件到玩具到体育用品都堆放在桌子上一共只有3个付款台和25名员工,大多数为妇女尽管报纸的广告宣称店里只卖一流的产品,“没有二手货和次品”,但是实际上许多货物质量低劣,因为当时很多制造商拒绝给“廉价商店”供货,所以它的创始人兼董事长山姆•沃尔顿被迫到处寻找可能进货的地方,而且总是先考虑低价位,然后才是产品质量由于妻子海伦•沃尔顿曾经坚持“绝不居住在超过1万人口的城市中,山姆•沃尔顿只好在美国的乡村小镇中实施他的零售业霸主之梦不过在后来的实践中,沃尔玛切实体会到在城市边缘开店的优势那些因为太小而被忽视的小城镇居民同样渴望所有消费者文化所许诺的优质商品,在那里有远远超出人们想像的更多的生意可以做在中小城镇建立廉价商品连锁店的选址原则为沃尔玛的发展打下牢固基础,使得沃尔玛在实力较弱小的初期可以避免太激烈的竞争直到80年代后期,沃尔玛在已经发展成为上千家连锁店后,才开始进入大城市的郊区和大型零售商展开短兵相接的残酷竞争沃尔玛在整个60年代的扩张是缓慢而谨慎的,大概每年只增加2家新店但是在70年代初上市以后,沃尔玛就开始以平均每年28家新店的速度扩张所以对于零售业来说,上市是融资和扩张的重耍途径1970年10月1日,当沃尔玛连锁店股份有限公司在华尔街上市时,它仅仅是零售业雷达网上一个标点而已,它还太小,以至于那年的零售杂志《折扣零售商》上所列的71家最大的零售连锁店的名单上还没有它的位置名单上的最大零售商是凯马特(1970年的销售额为20亿美元,是沃尔玛的45倍还要多)但是局面很快发生了变化,超速成长的沃尔玛开始越来越受到关注从80年代开始,沃尔玛就以每年新开100家的速度赶超竞争对手,并且从普尔斯公司引进了“仓储式会员店”的模式到了90年代,沃尔玛不仅仅是开新店,而且开始采取资本动作的方式吞并其他连锁店,有时一买就是上百家店面沃尔玛在90年代的开店速度是“平均每年200家”它在1991年首次超过凯马特公司的销售额,爬上了美国零售业的第一把交椅
二、沃尔玛的核心竞争力就是服务逻辑和天天低价特有的服务逻辑形成了沃尔玛的核心竞争力沃尔玛的发展坚持了两个关键的要素:第一关键战略是将大型商店设在别人未加重视的偏僻小城镇理由是-如果我们能够提供与远在4小时车程之外的城市一样好的价格或者更好的价格的话,人们就会在当地购物第二关键要素是坚持从内向外推进,绝不会先学跑再学走沃尔玛的低价和规模是成功的表象,在其表象的背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的能力,这种能力使得沃尔玛在为客户提供服务的时候不是简单的商品,而是一种解决方案沃尔玛清醒地懂得,廉价零售的核心是服务人员对顾客创造的忠诚,是服务而不完全是产品创造顾客对沃尔玛的忠诚,由此,无论是对上游供应商,还是对沃尔玛的下游消费者,他们在沃尔玛获得的才是一种独特的价值一基于消费趋势的解决方案而不是单一的卖或买,事实上,在沃尔玛就单个产品而言,消费者所获得的都不一定是最便宜的,可就总体而言,消费所获得的却是价值最大的“吝啬成性”和信息革命使天天低价成为可能“每当我们浪费一块钱,就等于让顾客多掏出一块钱;每当我们替顾客多省一块钱,就等于在竞争中向前迈进了一步J这是山姆•沃尔顿对拥有138万雇员的沃尔玛最有影响力和流传最广泛的名言根据麦肯锡公司2002年的一项研究,美国经济在1995~1999年超过1/8的生产力成长要归功于沃尔玛,许多经济学家甚至说沃尔玛的“天天低价”给美国经济带来“天天低膨胀”的沃尔玛效应,也就是说,美国人的生活在不知不觉中都因为沃尔玛的低价格而获益其实沃尔玛的经营哲学很简单薄利多销它将进货和运转成本控制到最低,把节省下来的差价给顾客,超低的价格使它的商品得以在最短时间内自货架上一扫而空,通过增加销售量和周转率来赚取利润因此,沃尔玛要一直不停地削减成本在80年代以前,沃尔玛控制成本的方法主要依赖于山姆•沃尔顿的个人节约意识他规定采购人员去进货时,费用必须低于采购成本的1%于是O沃尔玛的许多高级经理在纽约只能住在最便宜的小店,而且只能走路而不是打车去和供应商谈判;他们常常被山姆安排在深夜或者凌晨和服装制造商见面,以便节约住宿费;沃尔玛商店早期经理加里•赖因波斯回忆说“有一次在芝加哥采购,山姆要求我们8个人同住一个房间,当然他自己也是其中之一J山姆还最讨厌自己花钱雇来的工作人员没有事干,以至于在沃尔玛雇佣了飞行员以后,他甚至要求暂时没有飞行任务的飞行员去仓库查货,直到引发飞行员全体罢工后,才极不情愿地取消了这个决策……在沃尔玛的历史上,类似这样的故事举不胜举就像沃尔玛的每一件事都是紧紧围绕“天天低价”的核心一样,它节约成本的概念很快就过渡到信息技术层次上,它所采取的尖端信息技术也是为了更多地降低成本,这是和目前国内一些企业为了ERP而ERP的概念完全不同的沃尔玛对高科技的应用历史需要回溯到1966年当时山姆•沃尔顿已经开始被不断扩张的沃尔玛连锁店的管理问题所困扰,他来到纽约旁听IBM赞助的学习班,不仅了解到有关电脑化制作报表的知识,同时发现必须为沃尔玛挖掘到既懂电脑又懂零售的专家经过苦口婆心的“劝诱”,让•迈尔(曾任沃尔玛财务总监)、杰克•舒梅克(1977年出任沃尔玛CEO)和大卫•拉各斯(于1988年就任CEO)等来到沃尔玛工作,在他们“前赴后继”的努力下,“吝啬成性”的山姆最终被说服花费几亿美元,于1977年安装完成了第一套昂贵的、覆盖整个公司的计算机终端网络系统从此以后,沃尔玛对计算机网络改进就从未停止过1980年,当凯马特还在苦苦狰扎着跟踪一管牙膏是什么时候卖的以及卖了多少钱时,沃尔玛店内的计算机正在做着凯马特经理们做梦也想不到的整改事情最先使用计算机管理的直接后果就是1983年凯马特每一美元的销售额需要花费5美分的配货费用(这也是当时零售业的平均费用),而沃尔玛只有不到2美分不过,当“技术狂热分子”舒梅克总裁提出为沃尔玛“建造人造卫星系统”时,山姆感到“实在太过分了!他无法想像如何才能把这笔“巨额”投资赚回来!但是舒梅克知道怎样击中山姆的“要害”,他对山姆说有了人造卫星你就不需要不停地去沃尔玛的600多个商店(而且这个数字每个星期都在增加)亲自巡视,而可以坐在总部的摄像机旁,开始你独具个性的鼓动性讲话,并通过电视屏幕对全美的沃尔玛商店进行直播!当然,山姆是否仅仅因为这条理由而采用了卫星系统我们不得而知,后来的事实是他在自传中高度赞扬了这个决策是“至关重要而且一百个正确!”但是在1983年,这个系统刚刚开始运转,所有的效果和作用看起来都只是遥遥无期的未来,而且最让山姆不喜欢的是,建造卫星的费用一直在不断增加!“刚开始的两年,山姆差点没杀了我”舒梅克后来回忆道:“尤其是当山姆开始通过卫星直播讲演口寸,发现卫星系统的转播会造成讲话时间的延滞J到了1988年,沃尔玛拥有了全美最大的私人卫星通讯网络,共有6个频道,使得任何一个地方的采购员都能瞬间给所有商店发出新产品的信息,并做摆放示范;第二年,沃尔玛甚至在其卡车上也安置了发射器,这样总部就可以按照司机们每隔15分钟一次的报告来精确安排装卸货时间和人员这种高效率帮助沃尔玛在1989年达到人均销售额10万美元以上,而凯马特同期只有不到8万美元现在沃尔玛每一个员工的年销售额超过18万美元,这是其他竞争对手难望项背的它已经在它4500多个仓库和3万多个供应商之间,缔造出世界上最精密、最先进的供应链系统,各地分店和供应商通过联网成为一体,制造商及时追踪商品的销售状况,在货品卖光以前就已经运交新货这使得沃尔玛和供应商的库存都保持在最低点在沃尔玛总部班顿威尔最大的一栋建筑物中,成排的大型电脑储存的资料,规模据说仅次于美国国防部,比美国国税局的资料还要多出3倍沃尔玛的系统中储存了过去10年来的每一笔交易,这些数据会对顾客选购商品时的几百项变数,包括购买时间和价格等之间的相关性,寻找可以利用的关联在这座大楼里,还蕴藏着沃尔玛的新式竞争武器利用先进的数据采集系统,为个别的分店进行预测、补货和商品配置“在未来3年中,我们将拥有独一无二的数据存储系统,这将帮助我们真正实现随时随地进行计算和统计”沃尔玛的CIO卡文•图纳Kevin Tumer在前不久接受美国《CIO》杂志采访时透露“我们正在和麻省理工学院合作开发利用无线频率识别技术制作便宜的芯片过一段时间,这些‘便宜的芯片将会替代条形码,它们会自动告诉系统自己的当前位置-是在货架还是仓库,而不需人工介入,这样我们就能实现智能驱动的供应链”同时,沃尔玛已经在物流配送中心开始使用语音识别技术在未来,沃尔玛可以利用这些高智能的技术,对即使距离很近的连锁店之间,也会做出不同的售卖重点对于大多数人来说,顾客只是通过居住地点和收入阶层等信息进行分类,但是对于沃尔玛,即使同一阶层收入,居住同样地区的顾客也有许多超乎想像的细致区别举洗衣粉为例,原来沃尔玛根据18项基本组合,在全美的所有店铺进行货品陈列和补货;后来系统对销售数据进行了深入分析,现在沃尔玛仅洗衣粉一项商品的陈列组合就达288种“天天平价”的背后是“天天低成本”有沃尔玛的地方就能看到“天天平价”这四个字它直奔主题地迎合了顾客对“物美价廉”的需求,成为沃尔玛成就商业帝国的一柄利器“天天平价”是沃尔玛最重要的一个经营策略,也是公司的一个基石公司所做的一切都可以说是从天天平价延伸出去的,以合理的利润来决定价格,而不是以市场的价格来决定价格为了做到对顾客“天天平价”的承诺,沃尔玛必须严格控制成本,包括采购成本、商品配送成本、公司管理运营成本等各方面的成本,只有成本比竞争对手低,沃尔玛才有“天天平价”的资格沃尔玛会告诉采购人员,你们不是为公司讨价还价,而是为所有顾客讨价还价永远不必对供应商感到抱歉,他们自己清楚什么价格能赚钱,我们只要求供应商给出最低的底价沃尔玛是一个讲信誉的公司,付款及时,从不拖欠货款;供应商的产品沃尔玛是购销而非代销,与供应商共担市场风险;沃尔玛不收进场费等额外增加供应商生产成本的费用进入沃尔玛的供应商不仅进入了一个巨大的市场,而且增加了自己产品的资历,具有无形的广告效用有的沃尔玛采购员在与供应商打交道时,喜欢强调一个理念一与我们一起成长,言下之意,随着沃尔玛规模的扩大,你会享受更多的收益;如果现在无法合作,那么以后也不会再有机会为了做到低成本采购,沃尔玛在与供应商谈判的同时,表现出一种积极的合作态度沃尔玛让供应商加入其零售链,让供应商分享沃尔玛强大的信息系统带来的好处比如,供应商可以随时知道自己的商品在某地销售得好不好、哪种包装最受欢迎、商品的库存还有多少等等,以便改进技术、安排生产,在降低成本的同时生产出更多更好适销对路的产品;沃尔玛还会根据顾客的反应对供应商的产品提出改进意见如此以来,尝到甜头的供应商会以更低的价格把产品出售给沃尔玛,以支持沃尔玛的“天天平价”策略这就是沃尔玛倡导的与供应商双赢的伙伴关系“问候任何英尺以内的顾客”和“太阳下山规则”打造细节管理10沃尔玛对员工的录取标准既简单又复杂,简单的是他们只有一个普通标准一那就是你必须诚实;复杂的是,你必须在他们各式各样的考试中证明自己是诚实的现在零售业已经进入细节管理时代,沃尔玛的成功并不仅仅依靠高科技和天天低价的策略,其在管理上就是依靠细节取胜零售商直接面对的是各式各样、没有任何理论和机器可以控制的人,所以商店的雇员素质是非常重要的,从某种程度上说,雇员的素质和态度直接决定了消费者下一次是否还愿意来此购物早年的山姆•沃尔顿在录用经理时,经常会要求经理携妻子一起来公司见面,而他的妻子海伦也会在场,因为沃尔顿认为“一个人对妻子的选择可以体现出他的性格特征”现在当你通过了测试而被雇用时,通常会得到厚厚的一本雇员手册,其特点是严格的规章制度和家长式建议的结合比如手册会告诉你“寻找别人身上的优点,避免无聊的闲话J它还会告诉你该如何着装以及何时休息,甚至还指出作为一名计时工,如果你想和另外一名计时工约会,必须先得到区域经理的许可与众所周知的“微笑服务”以及“问候任何10英尺以内的顾客”等条例相提并论的,还有沃尔玛的“太阳下山”规则,即每个雇员必须在太阳下山之前把当天的事情干完这是所有雇员,不管是乡下的连锁店,还是闹市区的连锁店都必须达到的工作标准一只要顾客提出要求,就必须在当天完成《对阵--和零售巨人竞争》的作者肯尼•斯通曾经有过亲身体会当他需要一个过滤器时他先到五金商店去购买,但是他们没有货;他又去了当地的沃尔玛商店,而他们也没有货第二天斯通又将同样的路线走了一遍,五金商店依然缺货,而沃尔玛的陈列架上已经摆上了最新款的过滤器于是他说“我急切地需要过滤器,因此你能想到我会哪里购买J沃尔玛的员工还被训练当顾客问他们某种商品在哪里时,不能仅指出该种商品所在的部门位置,而应该亲自带顾客去找到这种商品,留住每一名前来购物的顾客其实这些细节的执行都不需要太多额外的资本付出“相比较而言,国内的零售商更喜欢动辄讨论资本运作、跑马圈地等等,其实他们对细节都不追求完美,没有抓住零售的本质问题J细节管理不仅仅是针对员工和店铺,同时也包括公司的高层主管即使到现在,沃尔玛的管理人员出差在外,依然必须两人同住一间客房,而每天差旅伙食费的标准1年前刚刚进行改革,终于能超过15美元2002年,沃尔玛CEO李•斯格特和众多供应商在拉斯维加斯开会时,听到供应商抱怨说“跟沃尔玛做生意实在挣不到钱”,斯格特回答说“我不知道你们是否能挣到钱,但是我发现你们都住在BELLAGIO(拉斯维加斯最新最豪华的酒店之一),而我是住在我的表姐家中J在那次会议上,斯格特还说道“沃尔玛的最大秘诀就是我们有一位杰出的、无与伦比的创始人一山姆•沃尔顿,他在40年前创造的理念至今仍然清晰、正确当人们提到沃尔玛时,不要去想我们每年2000多亿美元的销售数字,那并不代表沃尔玛;我希望沃尔玛在人们心中的印象永远是蓝色的工作服以及能让你们满意并再次光临的微笑」无论如何,沃尔玛的确改变了零售业,就像福特汽车改变了运输业一样沃尔玛不是零售业的开创者,但它却将零售业做到了极致,过去40年中以及它现在所做的一切,也正是努力使全世界的人们相信生活中没有沃尔玛就不可想象
三、沃尔玛在中国从1996年在深圳开设第一家购物广场和第一家山姆会员店开始,到六年后的今天,沃尔玛在中国相继开设了20家购物广场、4家山姆会员店和两家沃尔玛社区店,分布在深圳、东莞、汕头、福州、厦门、昆明、大连、沈阳、哈尔滨和长春10个城市,员工约14000名2002年,沃尔玛中国共缴纳各项税收达人民币
1.95亿元,纳税额比上一年的
1.67亿元增长了
16.8%o“专注做好每一家店”,先做强再做大有报道称2005年沃尔玛在中国要开店100家还是50家?沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰说“沃尔玛开店的宗旨是一家店一家店地开,而且每开一家店,都尽力做到最好所以沃尔玛在中国的发展一直是稳健的,每开一家店,就必须保证供应、管理都能跟得上,能够确保对顾客提供满意的服务J李成杰指出,沃尔玛从来没有向外界公开过到哪一年开多少家店,这属于商业机密公司内部有自己的发展计划,而且会根据外部环境的变化和自身所做准备的情况改变沃尔玛的细节为顾客着想(深圳香蜜湖山姆会员店)•员工们不仅要遵循“三米微笑”的原则,热情招呼顾客,而且要求尽可能地称呼出会员的姓名;•管理层每天早上开门营业时站在店门处迎接顾客;•商场会在周五邀请老会员喝早茶,听取意见;•借助先进的信息系统,不受欢迎的商品会及时撤换,并即时更新顾客期望的商品组合;•较长时间没有光临商店的老会员会收到商店的促俏单,了解到商场最新商品的信息尊重个人•(没有职务的胸卡)每个员工,包括沃尔玛管理层在内,其胸卡上只有其中文名和英文名,不注明职务,而且在工作中,大家多是直呼其英文名•(倒三角的“公仆领导”结构)每个商场的管理层名单配照片张贴在墙上,总经理居于最下,其上依次为副总经理、经理、主管、呈倒三角状,其寓意为领导即是公仆,总经理为副总经理服务,副总经理为经理服务,经理为主管服务,主管为员工服务,员工为顾客服务沃尔玛中国大事记•沃尔玛中国总部于1995年在深圳成立,公司目标是通过沃尔玛成功的零售体系在中国建立一系列的现代化零售连锁店•1996年,首家沃尔玛购物广场及山姆会员店商店在深圳开业•1999年,沃尔玛开始走出广东,第五家沃尔玛购物广场在云南昆明开门纳客•1999年底,沃尔玛中国北方分部在大连成立,次年大连沃尔玛购物广场正式开业•2000年,沃尔玛中国在深圳成立了其在华的首家物流配送中心,主耍负责中国区域现有商场的商品配送•2002年初,沃尔玛社区店在深圳开业,在中国引进一种全新、先进的零售理念•2002年,沃尔玛加快在北方的业务发展,分别在沈阳、哈尔滨等开设沃尔玛购物广场沃尔玛中国三种业态的区分•财物广场强调一站式购物体验其营业面积通常在10000平方米以上,经营商品种类在15000种以上•山姆会员店商品采取大包装方式,并以会员特惠价格向商业会员和个人会员提供商品种类一般在4000种左右,每一种商品种类经过挑选,为会员免除挑选商品的烦恼•社区店根植社区,强调“便利二营业面积在3000平方米左右,为社区居民提供日常所需商品。