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、管理的定义管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任,运用管理职能进行协调的过1程、管理的概念的内涵2A.管理是人类有意识有目的的活动B.管理应当是有效的C.管理的本质是协调D.协调时运用各种管理职能的过程、管理的基本职能3
(一)计划指为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排
(二)组织根据工作的要求与人员的特点,设计岗位,通过授权和分工,将适当的人员安排在适当的岗位上,用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系,形成一个有机的组织结构,使整个组织协调运转一一这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点
(三)领导指导人们的行为,通过沟通增强人们的相互理解,统一人们的思想和行动,激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力
(四)控制控制地实质就是使实践活动符合与计划,计划就是控制地标准
(五)创新创新职能与上述各种管理职能不同,他本身并没有某种特有的表现形式,他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值、管理者的角色人际角色代表人角色、领导人角色、联络者角色4信息角色监督者、发言人、传播人决策角色企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者、管理者的技能5技术技能运用管理者所监督的专业领域中的过程,惯例、技术和工具的能力人际技能指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能能把观点设想出来,并加以处理以及将关系抽象化的精神能力,具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体,并且了解组织各个部分的相互关系、“泰罗”的科学管理理论一一科学管理之父6泰罗创立的科学管理理论的主要管观点1)科学管理的根本目的一一谋求最高工作效率2)达到最高效率的重要手段一一用科学的管理方法代替旧的经验方法3)实施科学管理的核心问题一一要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变泰罗提出的以下管理制度1)对工人提出科学的操作方法,以便合理利用工时,提高效率2)在工资制度上实行差别计件制3)对工人进行科学的选择,培训和提高4)制定科学的工艺规程,并用文件形式固定下来以利推广5)使管理和劳动分离,把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能代表作一一《科学管理原理》1911年、法约尔管理十四原则71)分工2)权力与责任3)纪律4)统一命令5)统一领导6)员工个人要服从整体7人员的报酬要公平8集权9等级链10秩序11)公平12)人员保持稳定13)主动性14)集体精神、非正式组织企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系,产生共同的感情,8自然形成一种行为准则和惯例,要求个人服从、非正式组织与正式组织的区别9非正式组织与正式组织本质上是不同的正式组织以效率和成本为主要标准,要求企业成员为了提高效率,降低成本而确保形式上的协作非正式组织则以感情为主要标准,要求其成员遵守人群关系中的非正式的不成文的行为准则、需求层次理论一一马斯洛10尚未满足的需要------------为目标而驱使的行为----------------目标的满足马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点a一个人的需要取决于他已经得到什么,尚缺少什么,只有尚未满足的需要能够影响行为b人的需要都有轻重层次,某一需要得到满足后,另一需要才出现A生理需要B安全需要C感情和归属需要D尊重需要E自我实现需要缺点缺乏客观实际性、双因素理论一一赫茨伯格11赫茨伯格抛弃了传统的观点满意一一对立面一一不满意提出新观点满意一一没有满意一一没有不满意一一不满意调查认为使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的赫茨伯格把前面的因素叫激励因素,后者叫保健因素1保健因素当这类因素得到改善时,职工的不满就会消除,但是,保健因素对职工起不到激励的积极作用包括企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全个人生活、工作条件等2激励因素这些因素具备时可以起到明显的激励的作用,当这类因素不具备时,也不会造成职工的极大不满包括工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责结论激励因素是以工作为中心的,即以对工作本身是否满意,工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的而保健因素则与工作的外部环境有关,属于保证工作完成的基本条件马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性,马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论、、、理论12X YZ1X理论和Y理论——麦戈雷格X理论的主要观点人的本性是坏的,一般人都好逸恶劳,尽可能逃避工作的特性,由于人有厌恶工作的特性,因此对大多数人来说,仅用奖励的办法是不够的,,必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁,才能使他们努力地去完成工作目标一般人胸无大志,通常满足于平平稳稳地完成工作Y理论的主要观点人都是积极向上的,他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚人们在通常情况下愿意承担责任,人们都热衷于发挥自己的才能和制造性结论x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为,y理论则假设高层次的需要支配着人的行为麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效,因此他建议让员工参加工作于决策为员工提供富有挑战性的工作,建立良好的群体关2超Y理论一一乔伊洛尔斯主要观点管理方式耍由工作性质、成员素质等来决定,不同的人对管理方式的要求不同有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作,而不愿参与问题的决策去承担责任这种人欢迎以x理论来指导工作,有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会这种人则欢迎用y理论来指导工作
(3)Z理论一一威廉大内主要观点认为企业管理当局与职工的利益是一致的,两者的积极性可融为一体管理的主要内容a企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的b上下结合制定决策,鼓励职工参与企业的管理工作c实行个人责任制d上下级之间关系要融洽e对职工要进行知识全面的培训,使职工有多方面工作的经验f相对缓慢的评价和稳步提拔g控制机制要较为含蓄而不正规,但检测手段耍正规、决策管理者识别并解决问题以及利用机会的过程一一包含了决策的主体是管理者,决策的本13质是一个过程,决策的目的是解决问题决策的原则1)决策遵循的是满意原则,而不是最优原则要使得决策达到最优,必须a容易获得与决策有关的全部信息b真实了解全部信息的价值所在,据此控制所有可能的方案c准确预期到每个方案在未来的执行结果2)现实中上述条件往往得不到满足、决策的原则一满意原则(最优原则)14最优原则的前提)决策问题要清楚12)决策目标导向明确3)所有方案和结果都可知道4)决策标准和方案优劣可明确排序5)决策目标一贯,可随时间环境变动6)决策者可获得充分信息面没有时间和成本约束7)最终现则可使组织获得经济报酬最大、计划指为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排
15、计划的类型16-长期计划和短期计划长期计划描述了组织在较长时期的发展方向和方针,绘制了组织长期发展的蓝图短期计划具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段,特别是最近的时段中二业务计划、财务计划、人事计划从职能空间分类,可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划三战略性计划、战术性计划战略性计划指用于整体组织的,为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划,具有整体性和长期性战术性计划规定总体目标如何实现的细节的目标四具体性计划、指导性计划具体性计划具有明确规定的目标,不存在模棱两可指导性计划规定一些一般的方针和行动原则,给予行动者较大的自由处置权五程序性计划、非程序性计划、战略指为了达到组织总目标而采用的行动和利用资源的总计划,其目的是通过一系列的主耍目17标和政策去决定和传达指望成什么样的愿景
18、计划编制过程1)确定目标2)认清现在3)研究过去4)预测并有效地制定计划的重要前提条件5)拟定和选择可行性行动方案6)制定主耍计划7)定制派生计划8)制定预算,用预算使计划数字化、良好的目标的特征191)是以结果而不是以行为来表述的2)是可度量和定量化的3)具有清除的时间框架4)具有挑战性但却是可以达到的5)书面的6)与组织的有关成员沟通过的、目标管理的基本思想201)企业的任务必须转化位目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现2)目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标,确定彼此的成果责任3)每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求4)管理人员和工人是靠目标来管理,由所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制5)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态21“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态扁平结构形态、锥形结构形态扁平结构指组织规模已定,管理幅度较大,管理层次较少的一种组织结构形态优点层次少,信息传递速度快,尽早发现信息反馈的问题,尽早解决,信息失真可能性小缺点:a主管不能对每位下属有充分的了解b主管得到的信息太多,不利于及时利用锥形结构指管理幅度较小,从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反、影响管理幅度的因素221)管理者和被管理者的工作能力2)工作内容和性质a主管所处的管理层次b下属工作的相似性c计划的完善程度d非管理事物的多少3)工作条件a助手的配备情况b信息手段的配备情况c工作地点的相近性4)工作环境、组织设计的原则23
(一)因事设职和因人设职相结合的原则1)组织设计往往不是全新的,进行再度调整时,要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”2)组织中的工作最终是要靠人完成的,不能完全招聘社会上的人员来满足企一业的所有需要3)任何组织首先是人的集合,而非是事和物的集合(-)权责对等的原则(职权和职责对等)
(三)命令统一的原则“组织中的成员只能接受一个上司的领导”,但是这种原则也经常会受到破坏、权力通常指组织中人与人之间的一种关系,是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单24位与人员的一种影响力,或称管理者影响别人的能力、权利的性质与结构25定义为影响力的权力主要包括1)专长权2)个人影响力3)制度权专长权指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力个人影响力指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力制度权与管理的职务有关,由管理者在组织中地位所决定的影响力,实质是决策的权力-集权与分权的相对性集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散二组织中的集权倾向
(一)集权倾向产生的原因集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关,但有时也可能是为了追求行政上的水平1)组织的历史2)领导的个性3)政策的统一与行政的效率
(二)过分集权的弊端1)降低决策的质量2)降低组织的适应能力3)降低组织成员的工作热情三分权及其实现的途经
(一)分权的标志1)决策的频度频度越大,分权越高2)决策的幅度涉及的范围、职能越多,分权越高3)决策的重要性(决策的影响程度和决策涉及的费用)4)对决策的控制程度
(二)分权的影响因素1)组织中有利于分权的因素a组织的规模b活动的分散性c培训管理人员的需要2)不利于分权的因素a政策的统一性b缺乏受过良好训练的管理人员
(三)分权的途经权力分散的两个途经1)组织设计的制度分配一一制度分权2)主管人员在工作中的授权区别1)制度分权是在详细分析,认真论证的基础上进行的,有一定的必然性,而授权则根据管理者的能力,下属的特长而具有一定的伴随性2)制度分权是将权力分配给某一职位,而授权是将权力委任给某个下属3)制度分权主要是一条组织工作中的原则,以及在此原则指导下组织设计的纵向分工,而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术4)制度分权相对比较稳定、非正式组织的影响26(-)非正式组织的积极作用1)可以满足职工的需要2)人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽,从而易于产生和加强合作的精神3)非正式组织是一种非工作性的关系,但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的4)非正式组织也是某种社会环境中存在的
(二)非正式组织可能造成的危害1)非正式组织的目标与正式组织的冲突,可能对正式组织的工作产生极为不利的影响2)非正式组织要求成员一致性的压力,往往会束缚成员的发展3)非正式组织的压力还会影响正式组织的变革,发展组织的惰性、组织变革就是组织根据内外环境的变化,及时对组织中的要素进行结构性变革,以适应未来组27织发展的要求、组织变革的动因外部环境因素和内部环境因素28外部环境因素A整个宏观社会经济环境的变化B科技进步的影响C资源变化的影响D竞争观念的改变内部环境因素A组织机构适时调整的要求B保障信息畅通的要求C克服组织低效率的耍求D快速决策的要求E提高组织整体管理水平的耍求、组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特29色的价值观念、团体、意识、工作作风行为规范和思维方式的总和、领导的含义30领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
31、领导的作用1)指挥作用2)协调作用3)激励作用、领导方式的基本类型321)专权型领导一一领导者个人决定一切,布置下属执行2)民主型领导一一领导者发动下属讨论,共同商量,集思广益,然后决策3)放任型领导一一领导者撒手不管,下属愿意怎样做就怎样做,完全自由、公平理论亚当斯33认为人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性横向比较就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性纵向比较自己的目前和过去的比较、沟通的类别34按照方法口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等按是否进行反馈分为单向沟通和双向沟通、沟通网络35所谓沟通网络一一组织中沟通渠道的结构和类型、控制的内容确立标准、衡量绩效、纠正偏差
36、控制的必要性37
(一)环境的变化一一企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化
(二)管理权力的分散一一企业的分权程度越高,控制就越有必要
(三)工作能力的差异一一即使企业制定了全面完善的计划,经营环境在一定时期内也相对稳定,对经营活动的控制仍是必要的、创新职能的基本内容:目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构的创新、环境创新38。