还剩1页未读,继续阅读
文本内容:
只有将质量放在战略的层面来规划,企业才能真正享受高质量带来的丰厚利润否那么,高质量未必能带来高利润无论是质量管理大师戴明博士,还是日本著名质量管理专家石川馨都坚持认为质量是企业最高管理者的永恒义务,2000版IS09000标准也把领导作用作为质量管理的第二大根本原那么,世界各大质量奖标准中也都把领导作用作为重要的评价指标,所有这些都说明任何一个企业如果最高管理者不能担负起应有的质量责任,重视质量、提高质量、追求卓越都只能是一句空话最高管理者要亲自抓不少企业的最高管理者认为质量尽管重要,但由于自己很忙,无法亲自来抓,可以任命一个副总全权代表处理质量管理工作企业最高管理者之所以做出这种安排,原因有二一是对质量及质量形成规律认识不够;二是其并不真正重视质量,不认为质量重要到了需要他亲自抓的地步质量的形成过程涉及到企业主要业务流程的各个环节,这些环节有各自的负责人,因此质量管理需要高层的全局把握和大量的协调工作,同时质量管理不像生产管理、营销管理、财务管理等那样具有相对独立和封闭的特点,如果最高管理者希望其副手抓质量工作能像抓营销或财务那样得力的话,那就大错特错了正由于此,质量管理大师戴明博士特别强调最高管理者负有永恒的质量义务戴明博士一直坚持这样一个原那么只与最高管理层有决心改善质量的公司合作即使是美国福特汽车公司也不能例外,1981年福特汽车公司邀请戴明时,戴明表示除非福特汽车公司总裁亲自邀请,否那么他不会前往结果福特汽车公司总裁彼得森亲自邀请戴明博士为福特高层管理者,拉开了福特质量振兴的序幕当然,最高管理者可以通过授权副总来发挥其领导作用,但有的工作那么必须由最高管理者亲自来处理比方质量方针和质量目标确实定,这涉及企业开展战略,只有最高管理者才能总揽全局予以明确;再如质量管理体系的评审,应由最高管理者来主持,因为质量管理体系评审实质上是对企业运营的全面评价和诊断,牵扯企业开展全局,如果由副职代劳那么无法到达评审的原有目的上海一家咨询公司前几年曾调查了上海的500名中外企业的经营者,其中有这样一个问题你认为在市场上要想提升你的企业产品竞争力的主要措施是什么?当时,有83%的中国企业家认为最好的方法是降价,但100%的外国企业家认为要提高质量从目前我国企业最高管理者对质量工作的参与程度来看,还很难得出他们普遍重视质量工作的结论有的企业的最高管理者在企业没有出现质量事故时,就无视质量的存在;一旦出现质量事故,才意识到质量的重要性,但质量问题处理完后很快又把质量的重要性抛到脑后最高管理者要从战略上规划只有将质量放在战略的层面来规划,企业才能真正享受高质量带来的丰厚利润例如苹果公司的MACINTOSH操作系统、IBM公司的OS/2操作系统,其质量与技术先进性均优于微软公司的WINDOWS操作系统,但在与微软的比赛中均以失败而告终,高质量并没有带来高利润因此企业最高管理者应该把质量战略作为企业战略的重要组成局部,必要时应放在首要位置来考虑对于我国多数企业来说,由于以往对质量问题的关注大多停留在作业层面,特别是QC小组的普及,使很多人认为质量改良就是小改小革、小打小闹,由基层人员去做就可以了当然,对于一个企业来说,小改小革是必要的但是不充分,因为它不可能左右一个企业的开展方向正如有的政府部门在抓企业管理的时候每年一个主题,如“跑冒滴漏年”就主抓企业的跑冒滴漏现象,效果自然可想而知抓跑冒滴漏会扭转一个企业的亏损局面吗?所以,对待质量,既要从作业层进行改良,也需要从战略层予以革新国外一家面条公司的结局可以说明这一点,该公司所处的面条市场以年增10%以上的速度变化,但该公司的销售量长期不变,市场份额由25%下降至13%,且毛利率较低为此,公司高层决定推行6SIGMA工程减少3号细面条线的浪费;优化采购流程,采用订货管理软件,解雇25名员工;优化开票流程和现金周转流程结果该公司的6SIGMA工程取得了成功,年节约200万美元,然而,其市场占有率却降至10%以下,最后被整体出售给竞争对手一一原来一家小企业我国优秀企业海尔集团也为我们树立了典范以前海尔强调的是日清日高,每天都要有所改良,当然这种改良一般只是小修小补;现在那么强调的企业业务流程再造,实现战略业务单元管理,是一种大刀阔斧的变革因为任何事情在一定的框架下进行改良都是有限度的,改到一定程度后只有打破原有框架才会有更好的收益,而这些工作必须由最高管理者来进行规划最高管理者要参加培训由于培训本身的特点、管理上的原因,许多质量培训的效益无法立刻显现因而,有的企业领导认为质量培训是花钱不少,效果不好,对质量培训往往抱有抵触的心理这就是质量观念的问题,培训会有一些费用,但这些费用应视为投资而不是本钱,质量培训的目的是帮助员工树立正确的观念、掌握先进的作业技巧和管理方法,从而提高工作质量和产品质量,为企业节约本钱但由于企业没有衡量质量培训成效的手段或不能提供员工应用培训成果的环。