管理学名词解释

管理学名词解释

1.管理管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动合理分配、协调相关资源的过程

2.管理的职能决策和计划、组织、领导、控制、创新

3.技术技能管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工作能力

4.概念技能产生新想法并加以处理，将关系抽象化的思维能力

5.人际技能成功与别人打交道并与人沟通的能力

6.人际角色管理者所应扮演的三种角色代表人角色、领导者角色和联络者角色7,权变管理力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系和结构类型的管理8•核心竞争指有价值的、稀缺的、不可完全替代的资源，它是企业持续竞争的源泉9,管理的含义

（1）管理的载体是组织

（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程

（3）管理的对象是相关资源，既包括人际资源在内的一切可调用的资源

（4）管理的职能包括决策和计划、组织、领导、控制、创新

（5）管理的目的为了实现既定目标，而该目标是单凭个人力量是无法实现的，这也是组织建立的原因

10.人际关系学说的主要内容

（1）人是社会人，不是经济人

（2）企业中存在非正式组织

（3）生产效率取决于员工的工作态度和周围人的人际关系

11.组织管理之父韦伯；过程管理之父法约尔；科学管理之父泰罗；人文管理之父欧文

12.经济学派代表彼得德鲁克（提出目标管理）；社会系统学派之父巴纳德

13.法约尔14条原则分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从组织利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神

14.作为一名管理人员应具备有的管理职能有技术技能、人际技能、概念技能

15.道德指那些用来明辨是非的规则与原则

16.社会责任如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务，还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，就说企业是有社会责任的

17.信息经过加工处理的数据

18.决策指组织或个人为了某种目标而对未来一定时期内有关活动方向、内容及方式的抉择、内容及方式的选择或调整内容

19.头脑风暴针对解决的问题，相关专家或人员聚集在一起，在宽松的环境氛围中，畅所欲言，寻求多种决策的思路

20.计划指用文字和指示所描述的，在未来一定时间内，组织一级组织内部不同部门，不同成员相关行动内容和方式安排的管理文件21,非程序化决策在处理过去尚未发现，或其性质和结构捉摸不定或极为复杂，再或这类问题十分重要而需用个别方法加以处理的决策即为非程序化决策

22.战略为了达到组织的总目标而采取的行动和利用资源的总计划

23.风险性决策如果决策的问题涉及的条件中有些随机因素，他虽然不是确定性的，但我们知道他的概率分布，这类决策称之为风险性决策

24.确定性决策决策面对问题的相关因素都是确定的,而建立起的决策模型的各种参数都是确定的，这类决策称之为确定性决策

25.程序化决策在处理例行活动时，利用既定程序进行解决，不需要从新研究的决策称之为程序化决策

26.不确定性决策决策问题设计条件中有些是未知的，对一些随机变量，连他们的概率分布也不知道，这类的决策问题称之为不确定性决策

27.战略性计划指应用于整体组织的，为组织较长时期（通常5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划

28.程序性计划在进行例行活动中重复出现的工作，对这类决策也是经常重复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序额，即为程序性计划

29.政策指导沟通决策思想的全面陈述书或理解书

30.预算一份用数字表示预期结果的报表

31.程序制定处理未来活动的一种必须方法计划

32.规则它详细阐述了必须行动和非必须行动，本质是一种必须或非必须采取某种行动的管理决策

33.指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给与行动较大的处置权，它指出重点，但不把行动者局限在具体目标或特定行动方案上

34.计划的类型

（1）长期计划与短期计划

（2）业务计划、财务计划于人事计划

（3）战略性计划和战术性计划

（4）具体计划与指导性计划

35.计划编制的程序确定目标；认清现在；研究过去；预测并有效的确定计划的重要前提条件；拟定和选择可行性行动计划；制定派生计划；制定预算，用预算使计划数字化

36.核心能力组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力

37.向前一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制

38.后向一体化企业加强供应商的所有权或加强对他们的控制

39.同心多元化企业增加新的但与原有业务相关的产品与服务

40.横向一体化企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制

41.战略集团企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，互相利用对方资源

42.收缩战略通过减少成本和资产，对企业进行重组，加强企业所具有的基本和独特的竞争能力

43.特色优势战略企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，他选择被产业内许多客户视为重要的的一种或多种特质，并为其选择一种特殊的地位以满足顾客的需要

44.成本领先战略企业强调以低成本价格为顾客提供标准化产品，其目标成为行业内的低成本生产商

45.混合多元化企业增加新的但与原有业务不相关的产品或服务

46.核心价值观组织持久的和本质的原则

47.目标管理一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并有效和高效率的实现组织和个人目标

48.企业的外部环境一般包括政治、经济、社会、技术、自然政治考量的指标一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方正、政策、法令社会的考量指标一个国家和社会居民的受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点等经济的考量指标一个国家的人口数量和增长趋势、国民收入、消费者收入水平、消费偏好等技术的考量指标国家队科技开发和投资的重点，技术转移和技术商品化速度、专利及其保护情况等自然的考量指标企业经营所处的地理位置、气候条件和资源状况

49.目标管理的基本思想

（1）企业任务必须转化为目标

（2）目标管理是一种程序

（3）每个企业管理人员或工人分目标就是企业总目标对他们的要求，同时也是企业管理人员和工人对企业总目标的贡献

（4）管理人员和工人根据设定的目标进行自我管理

（5）企业管理人员对下级进行奖惩也根据这些分目标

50.目标管理的过程制定目标；明确组织作用；执行目标；评价成果；施行奖惩；制定新的目标和开始新的目标管理循环

51.影响供应商讨价还价的能力有哪些

（1）要素供应方行业的集中程度

（2）要素替代品行业的发展状况

（3）本行业是否是供方集团的主要客户

（4）要素是否是该企业的主要投资资源

（5）要素是否存在差别化或其转移成本是否低

（6）要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁

52.波特的行业竞争法一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力的作用企业间的竞争研究；入侵者研究；替代品生产商研究；买房讨价还价能力的研究；供应商讨价还价能力的研究

53.管理幅度也称组织幅度，指组织中上级主管能够直接有效的指挥领导下属的数量

54.集权与分权

（1）集权指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动服从上级指挥

（2）分权之决策指挥权在组织层次系统中较低层次的分散

55.感召权利由于个人能够有效的激励、领导和影响他人而拥有的管理能力权职

56.直线权利管理者直接领导下属工作的职权

57.授权组织为了共享内部权利，激励员工努力工作，而把某些权利和职权授予下级

58.组织结构指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和目标所做的指导性安排

59.组织部门优化按职能相似性，任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业人员分类集合在各个部门内，然后配以专职管理人员来协调领导，统一指挥

60.参谋职权指管理者拥有某种特定建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进行提供建议或提过服务

61.职能职权:由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定制度在一定范围内行使的某种职权

62.矩阵制的优点由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为了某个特定项目共同工作,一方面可以去的专业分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们需要的各种支持活动资源可以在不同产品部门之间灵活分配，通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点同时易于发挥事业单位机构灵活的特点增强职能人员直接参与项目管理的积极性，争强矩阵主观和项目人员共同组织实施的责任感和工作热情

63.影响分权程度的主要因素组织规模的大小、政策的统一性、员工的数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成长阶段

64.影响管理幅度大小的因素管理者和被管理者的工作能力，工作内容、工作条件和工作环境等

65.管理幅度设计时要考虑的主要因素工作能力、工作内容和性质、工作条件和工作环境

66.组织设计的原则

（1）专业分工的原则

（2）统一指挥的原则

（3）控制幅度的原则

（4）权责对等的原则

（5）柔性经济的原则

67.常见的组织结构形式有部门职能化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构

68.彼得原理在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次，由于组织经常有些管理人员提升后不能保持原先成绩，因此可能给组织带来效率上的大滑坡

69.外部招聘根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工

70.绩效评估组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察，评估和测度的一种制度

71.内部提升组织内部成员的组织能力和素质得到充分确认后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因空缺的管理职务

72.员工招嗯组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程

73.外部招聘的优点

（1）具备难得的外部竞争优势

（2）有利于平息内部竞争者之间的紧张关系

（3）能够为组织输送新鲜血液外部招嗯的缺陷

（1）外聘者缺乏对组织的深入了解

（2）组织对外聘者缺乏深入了解

（3）外聘者对内部员工的积极性造成打击

74.对管理者的培训诣在实现的目标补充知识；发展能力；转变观念；交流信息

75.人力资源计划的过程包括在组织战略框架规划下编制人力资源计划、招聘员工、选用职前引导、培训、职业生涯规划

76.内部提升的优点

（1）有利于调动员工的工作积极性

（2）有利于吸引外部人才

（3）有利于选聘工作的正确性

（4）有利于被聘者迅速开展工作内部提升的缺点

（1）导致组织内部“近亲繁殖”现象发生

（2）可能会引起同事之间的矛盾

77.对应聘者应考察其

（1）是否具有管理的愿望

（2）是否拥有良好的品质

（3）是否具有勇于创新的精神

（4）是否有较高的决策能力

78.组织变革组织变革就是根据外部环境的变化，及时对组织中要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求

79.组织变革的过程对人员的变革；对结构的变革；对技术于任务的变革；

80.冲突组织文化指组织内部成员之间，不同部门之间由于工作方式、利益、性格、文化价值观、等方面的不一致导致彼此之间相互抵触争执甚至攻击等行为

81.解决组织冲突的方法

（1）强调组织目标的一致性

（2）需要制定更高的行为目标并加强团体之间的沟通联系

81、组织文化指受到组织人员广泛认同、普遍接受的价值观、思维方式、行为准则等群体意识的总称

82.组织文化的功能有整合功能；适应功能；导向功能

83.组织变革的动因

（1）外部环境因素整体宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源变化的影响；竞争观念的改变

（2）内部因素环境组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；

84.组织变革的阻力

（1）个人阻力利益上的影响；心理上的影响

（2）团体阻力组织结构变动的影响；人际关系调整的影响；

85.激励由动因推动的一种精神状态，他对人的行为起激励、推动和加强作用

86.正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步强化，从而有利于组织目标的实现

87.负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以便使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰

88.需要层次从社会文化系统出发，对人类需要进行分类，通过提供一种未满足需要的框架寻求管理对象的激励效率，称之为需求层次

89.强化理论的主要内容主张对激励进行针对性的刺激，只看员工及其行为结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程，根据强化的性质和目的，强化可分为正强化和负强化

90.马斯洛层次理论内容

（1）人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要才会影响人的行为

（2）人的需要有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现

91.每个人有五个层次的需要生理需要；安全需要；（较低级需要）社交或情感需要；尊重的需要自我实现的需要（较高级需要）

92.公平理论的内容讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响，人们将通过横向和纵向两个方面来判断其所获得的报酬的公平性

93.期望理论的含义只有当人们语气道某种行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。