管理学原理案例题

的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导和员工不知如何是好，心里憋气员工们不满意了，但知道王经理为人，也不便计较公司在这样的背景下，经济效益并不很好，但也没有什么大问题随着市场环境的变化，公司的生产经营每况愈下，成本费用上升，效益不断滑坡，急得王经理常常难以入眠这种情况下，在有关部门的撮合下，公司决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，公司负责生产当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，公司不仅能摆脱困境，而且可能使公司的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满了信心经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式可就在前一天,公司的一个普通员工生病住院，王经理很可怜他，亲自到医院陪他第二天，几乎一夜未合眼的正经理又坚持按惯例到公司下属车间查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯，下午，王经理在车间听取职工反映情况时病倒了晚上，王经理带病出席签字仪式，公司里的其他许多领导也参加了，但王经理最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院外方领导在了解事情的经过后，一方面为王经理的敬业精神所感动，同时也对王经理的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜这件事情发生后，公司上上下下大为不满，对王经理的能力表示怀疑，并希望能找到一位有能力的领导带领大家走出困境请根据案例回答下列问题

1、作为企业一名高层管理者，他的主要工作是什么？（5分）作为一个高层管理者，他的管理对象不是面面俱到，也不是进行一般程序化的管理，而在于进行非程序化的、例外的、战略性管理（5分）

2、你认为王经理的领导和管理能力如何？为什么？（5分）不适应这样一个岗位工作王经理的领导和管理方面至少缺乏（5分）

（1）战略思维企业的高层管理者应抓组织的全局性、方向性及涉及与目标有关的重大方针等问题

（2）授权艺术，企业的高层管理者应学会放权，凡下属可做的事，应授权下属去做，并且一经授权，就不要再去插手，即要坚持“例外原则”和“授权原则”

（3）沟通艺术，管理者要善于及时了解被管理者的反应、感受，即开展双向沟通交流

（4）用人艺术，管理者不能孤军奋战，而应取得下属的合作和支持，要善于调动下属，发挥他们的主动性、积极性和创造性，和自己一道实现组织的目标

3、如果你是大华公司的员工，可以应用什么管理学方面的原理和方法帮助公司改善这种状况？（10分）只要能利用相关管理学原理进行分析，并言之成理，均可得分案例二心远书屋心远书屋成立于20年前，开始的时候，只是利用了林心远家临街的一个房间开办的小铺面，但是林心远有远大的目标和精明的头脑，而且吃苦耐劳，经过他的不懈努力，心远书屋已经发展成了在全省有30家分店的中型企业林心远一直为他的成就感到自豪，至今，他仍然对各种事情亲力亲为，公司总部只设立了一个办公室，替他处理一些日常事务，从采购、广告、销售策略、存储、配送到安全，以及公司总部的事情，所有的问题他都要一一亲自安排每两周，所有分店的经理和总部的负责人都要参加例会，在例会上林心远做出各种指示在两次例会之间，林心远会抽出两到三天的时间到各个分店去视察尽管林心远付出了很大的努力，他仍然感觉到公司中存在着一些问题他发现虽然每次开会大家都仔细聆听他的指示，但是，员工的实际行为却令他怀疑他们是否真正明白了他的意图在视察时，他看到很多政策并没有得到贯彻，他甚至不得不重新书写公司的广告他也听到了一些议论，员工们抱怨他们无法了解林心远到底想要干什么他觉察到员工们工作缺乏动力，一些他手下最优秀的人员已经辞职，加入到了竞争者那里一天下午，林心远的老同学肖小平来看望他，肖小平刚参加了一个管理培训班，林心远和他谈了公司的情况以及自己的难题他说“我不知道你在培训班上学了哪些高招，但是，从我的体会来讲，我认为只要有钱、好老板、好的工作环境，人们就应该有很高的工作热情，可是事实好象并不是这样，如果你碰到了这样的情况，你会怎么做呢？”请根据案例回答下列问题

1、你认为林心远在和员工的沟通上存在着什么问题？（6分）

（1）每次例会上见面的人太多，没有办法和个人进行有效的交流；

（2）在会议上，林心远是发言者，而其他的人只是信息接收者，下级缺少表达意见和建议的机会；

（3）大部分交流是单向沟通，缺乏信息反馈，使他无法补充和休整信息

2、如果你是肖小平，你认为林心远作为一个总经理应该做哪些改进呢？（6分）

（1）他应该集中精力于战略规划，而不是那些日常的业务活动，应奉行例外原则

（2）允许书店经理们和一些高级职员对拟采取的在横册予以讨论，并提供改进意见

（3）将大规模的例会改为小型的会议，每次约见的书店经理不超过10个人，以便和他们进行更充分的交流

（4）将具体经营的决策权下放给书店的经理们，允许他们根据具体的经营情况做决策

（5）重新构造企业组织，设立一些职能机构分担林心远的责任

3、你会对公司组织机构的改造提出那些建议？（8分）

（1）广告职能应该加强

（2）设立专职的人力资源管理部门

（3）林心远的管理宽度太大了，应该减小

（4）组织机构的重新设置会带来人事上的重大变动，应该注意处理好答案案例分析题三案例分析题（本大题共2题，每题20分，计40分）案例一“宇宙”冰箱厂某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉究其原因，原来问题主要出在生产上主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺,该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于市二轻局主管）不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说“你何不如此这般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是因事设人’，咱们厂怎么是因人设事，这是违背组织设置原则的呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗？请根据案例回答下列问题

1、企业应如何设置组织结构？到底应该“因事设人”还是“因人设事”？（10分）企业设置组织结构应坚持以下原则目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则（5分）依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员但是，这并不是一成不变的为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用（5分）

2、你认为王教授的建议是否合适？（5分）王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变（5分）

3、你怎样看待小刘的疑问？（5分）关于小刘的疑问小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节（5分）案例二海尔集团创造的日清日高管理法日清日高管理法，即0EC管理法，是海尔集团冰箱公司在管理实践中，不断创新、逐步提炼、总结形成的一种有效的企业内部经营管理体系所谓OEC实际上是Overall EveryControl andClear”的英文缩写，其含义是，全方位地对每人、每天所作的每件事进行控制和清理，以做到“日清日毕，日清日高”它有三个控制体系构成，即目标体系、日清体系和激励机制

（1）日清目标体系这是企业各项工作的指南和日常管理的重要依据，是管理体系中提纲挈领的部分目标体系由集团公司（决策层）、部门、分厂（执行层）、车间（作业层）三个层次组成第一步，集团公司制定总目标，每年12月份集团公司根据市场变化情况和本年度目标完成情况，制定下一年度的总目标，包括产量、质量、经济效益、生产率、管理、产品开发、企业发展等内容确定每项内容的具体目标值、工作进度、完成期和承担的部门，据此制定年度方针目标展开实施对策表；第二步，将总目标逐项分解到各部们（分厂）由各部门（分厂）在分解为月度目标和计划，列入OEC控制总台帐，对其中重点项目在台帐中细化单列，形成总目标的子系统；第三步，各部门（分厂）将子目标分解为各车间控制的项目，由各车间再分解为每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任，列入工作控制台帐这样，就使得看似很大无从下手的大目标细化到每人每天的具体工作，变成了简单、清晰、易操作的小目标，构成一个层次分明，内容完整，责任明确的目标计划体系

（2）日清控制体系分为纵向（生产作业现场）控制和横向（职能管理）控制按照问题、发生地点、发生时间、责任者、原因、问题多少、损失大小、解决措施、安全事项等9个因素进行控制生产作业现场日清的主要对象是质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律等7个项目由管理人员进行巡回检查，每两个小时将检查结果记录在相应的7张日清表中，同时将各项结果综合评价后，填写日清栏考评意见，一起公布于各车间日清管理栏内每个员工对照7个方面的标准和要求将自检结果填入“三E”（即每人、每天、每件事三个英文单词的第一个字母E）,日清工作记录卡交班长考核确认各职能管理部门按照阅读目标和计划实施控制，每天将实际完成值分别与目标值、上期完成值相比较，记录在日清控制表上，同时找出薄弱的环节和存在的问题列入重点控制项目，并分析原因，及时向有关单位发出纠偏单对纠偏情况进行跟踪检查，每天记录在现场日清记录表上，对临时性的工作填写工作活页,随时进行控制，纳入例行管理日清所要解决的问题使月度目标和工作项目处于受控状态，对出现的问题及时进行分析，提出整改措施，确定责任，严格进行考核

（3）激励机制对管理人员每天按日清实际完成值与目标值、上期完成值对比，或超过、或持平、或下降，分别给予A、B、C三个等级的评价每天日清考核中，对发现问题者当场给予红卷并予以奖励，对责任者发给黄卷予以处罚，并记入“三E”卡，月终发工资时兑现除此之外，还多方面建立激励机制一是完善用人机制，通过公司招聘、竞争上岗,充分挖掘人才；二是实行“三工并存，动态转换”的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，依据考核标准有升有降；三是为管理人员设置海尔金、银、铜奖，为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖以及信得过班组、自主管理班组奖请根据案例回答下列问题

1、海尔OEC管理法中的控制属于哪种类型的控制？控制的内容有邸些？（10分）海尔0EC管理法中的控制属于反馈控制反馈控制是在计划执行后进行的，其目的不是对既成事实的纠正，而是为即将开始的下一过程提供控制的依据反馈控制的中心问题是执行计划的最终结果与计划目标的偏差其控制的基本形式是通过对最终结果的分析，汲取经验教训，调整与改进下一阶段的资源配置与过程指导、监督（5分）海尔0EC管理法中的控制内容包括质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律等项目（5分）

2、结合本案例说明目标管理的程序，目标管理和控制的关系（5分）目标管理的程序制定目标、明确责任、执行目标、评价成果、实行奖惩（3分）目标管理和控制的关系目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法实现目标管理主要采取职工自主管理、自我控制的方法，以利于发挥职工的主动性、创造性（2分）

3、目标管理在推行过程中，影响目标管理效果的因素主要有哪些？（5分）目标管理在推行过程中，影响目标管理效果的因素包括目标制定的科学合理、目标分解过程中员工的参与、目标实施过程中上下级沟通、工作成果评定及奖惩等（5分）.。