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管理学案例分析题1案例王鸣的困惑王鸣原在上海某研究院工作,后与几个志同道者创办了一家公司公司的资金主要来自几个个人股东王鸣、他在研究院的副手老黄,以及他原来的下属小秦和小刘他们几个人都在新公司任职,老黄在研究院的职务还没辞掉,其他几个人则彻底割断了与研究院的联系新公司还有其他几位股东,但都不在公司任职王鸣任总经理,负责全面工作;小秦负责市场销售;小刘负责技术开发;老黄负责采购配件、生产调度等近年来公司业务增长良好,但也存在许多问题,这使王鸣感受到了沉重的压力首先,市场竞争日趋激烈,在公司的主要市场上,王鸣感受到了强烈的挑战其次,老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作,尽管他工作抓的挺紧,但王鸣仍认为他精力投入不够第三,有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作回报很高所以王鸣(包括其他几位核心成员)颇为心动,但仍举棋不定第四,由于公司近两年发展迅速,股东们的收入有了较大幅度的提高,当初创业时的那种激情正在消退例如,王鸣要求大家每天工作满12小时,有人开始表现出明显的抵触情绪,勉强应付或根本不听公司的业绩正在增长,规模在扩大,王鸣感到的压力也越来越大他不仅感到应付工作很累,而且对目前的公司状况有点不知所措,不知该解决什么问题,该从何下手,公司的某些核心成员也有类似的感觉为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环,你有何建议?王鸣公司遇到的问题,在不少民营企业由小到大的发展阶段,一般都会遇到,为步入良性循环,我建议
1、制订公司战略分析环境、羽织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以讲行市场宗公/和战略定八九正确处理好主71/占制W的关系,在不影响专业正常发孱的情况下,考虑多种经营确定公司近期,尤其是长沅期反展协划,确宗市场策略、产品第略、销售策略.明确组织目标C
2、制订公司的规章制度,以制唐管人,令行禁止,解决好公司人员工作态度消极等问撅,奖勤罚懒组织纪律作风是一个方面,更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来,形成制度创新c将济金分配与技术、质量、绩效分配合理布局C______________________________________________
3、充分利用民营企业的制度优势,利用股东会议沟通思想,形成共识,同时也要有进有退,必要时讲行公司股东改组.
4、切实解决公司员工的实际问题,杷公司发展的大U标与个人在公司中的实际绩效,公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来比如,公司有了足够的收入,可以为吊丁买用好的房,以形成于为有效的激励机制和协同效应.增用公司员丁的瀚聚力.建立完善的与公司发展热模和市场竞争相一致的组织,以便于扩大经营规模,合理分工,各角其责,明确目标对策略i术叨确组织目标制订公H战略决策制订公一川的视章制摩完善公司组织结核I形成股东共识,充分沟通切实考虑员工利益,形成凝聚力科学,民主集中李刚的困惑2李刚现在40岁,是公司的生产部长他与妻子都出身贫寒,通过不懈的努力,他的付出现在给他带来了丰厚的回报他的工资收入已经相当可观了,更重要的是,他在不断的提拔升级中得到了妻子很为他感到自豪的权力和地位有段时间,他自己也沾沾自喜过,可现在细细想来,他觉得自己并没有成就什么,心里老是空落落的他现在是企业生产的总指挥官,可他看着企业一年比一年不景气,很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献,可他在研究开发和销售方面并没有什么权力他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式,使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题,以增强企业的活力和创新力可领导一直就没有这方面的想法所以,李刚想换一个单位,换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方可自己都步入中年了,“跳槽”的决定又谈何容易1)请运用有关激励理论,对李刚走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境做一个分析2)如果李刚有意跳槽到你所领导的单位来工作,你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供他所看重的激励?为什么?1)马斯洛的需求层次理论提出人类的牛理、安全、社交、尊重何自我实现这五,方而的需要是依次发展的,此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境李刚的需要已经卜.升到了日我实现的这一个高层次,而他现有的工作并不能使他体蛤制此搂需要的满足.1文是仰产思变,的由要原庆L_____________________________________________________2)要吸引和激励处于这种需要的员工,者必须在工作环境条件即“保健因素”方面使他得到相当干其现有水平的基木满足,匕此同小匕将激励的甫点放在片「作内容密切相关的苴正的“激励因素”匕他在发挥自己才能的同时为组织做出贡献具体说来,可设法在组织结构设计和人员配,中使丁作本身具有内在的激励c比如,若是在采取或拟采取事业湘制幺吉构的企、11/中.可让李刚位声一个事业部的工作,使他成为独当一面的综合人员或者,在现阶段仍实行职能型结构的幺日织中.m诵时谓立开孱全过程新产晶开发丁作的项目小幺日.并在命车刚大项目小幺日的鱼责人,让他,成为一名,,准企业家”或,,内企业家、公司的组织设计3ARTART公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质服务,已发展到位于在它经营领域的前列,每年销售额超过10亿美元,利润率高,股票价格节节上升该公司已获得投资者的青睐,因为他们从中可得到的股息增长率决,利润高然而公司总裁不久发现,一向运行良好的组织结构,现已不能适应该公司的需要多年来,公司是按照职能系列组织起来的,由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事采购、工程以及研究和发展,随着公司的发展,公司已把其产品系列扩大,从商用扩展到电动打字机、照相复印机、电影影机和放映机、机床用控制设备以及电动机随着时间的推移,人们对以下情况感到关注该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责,无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性,并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒”此外,有许多决定似乎除了总裁办公室以外,其他任何低于这一级的都不能做出因此,总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司,每个公司对利润负有全部的责任然而在实行公司重组后,总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复,各分公司经理无视总公司的方针和策略,各自经营自己的业务,在总裁面前逐步显示出,公司正在瓦解成一些独立部门总裁眼见过几家大公司当一家分公司的经理犯了错误并使该公司遭受重大损失时而陷于困境的事例,终于认识到他在分权方面已走得太远了于是,他撤回了分公司经理的某些职权,并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高部门的批准,即
(1)超过1万美元的资本支出,
(2)新产品的推行,
(3)制定销售和价格的策略及政策,
(4)扩大工厂,
(5)人事政策的改变当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时,他们的不愉快是可以理解的他们公开抱怨公司的方针摇摆不定,一会儿分权,一会儿集权总裁对自己处于这种情况感到忧虑请你作为一位顾问,就他该怎么办提出建议总裁关于组织结构的转换是否具有合理性?请说明理由2)总裁的做法有哪些不合理之处3)如何解决面临的问题?参考答案:1)总裁关于组织结构的转换具有合理性,理由是产品系列扩大国外业务更加广泛总公司职能部门较多各部门间协调难度增加所以公司将职能制转换为事业部制,以适应公司2)总裁做法不合理之处组织结构形式转变步子太快,规模过大总公司一下子就成一立了遍布海内外15家分公司且利润全部自侦分权不当,权力下放过多,一放就滥产牛一系列弊端——采购和人事职能大多重算,分公司无视肺、公司战略方针,各白为政,菜公司逐渐被架空收回权力,搞集权统治,一管就死总裁将分公司经理的成本支出、新产品开发、人事决策权等二并收同公司总部「在生了一系列弊端一一降低决策质量、一削弱分公司■的—适应能力一降低分公司经理的丁作执恬C3)解决问题的办法A正确处理好集权与分权的关系总公司为决策中心,各分公司为利润中心,各生产企业为成本中心政策笛制集权化,业务运作分权件一总公司保留预算、重大人事件华乃方针战略决第权,其他权力及曷E放,各分公司在遵守M公司的Q目林、点、方针和,总战略的前提下,自行处理日常经营活动扬长避短,发挥事业部制的优点,尽量避弟重II/抑制的不足°衣分昉推统
一、专业分丁知多种经营和好舍.族公司利分公司南权利切分明困难等不足o C・组织结构形式的转交应考虑坏确.保证总公司获得稳定利润等优点.避免分公司各门为政、互相更复、如空总公司领导、协调公司的工作表现奖金制ABBABB股份有限公司是美国中西部地区的一家帽子制造公司公司由ABB创建于60年前目前由ABB的女儿位人员苏珊继任总经理公司有23,42位推销人员和300名全日制工人对人员实行固定工资制,对销售人员实行定额销售报酬制,对工人则实行计时工资制近年来帽子行业处境艰难,帽子市场日益萎缩公司近两年来虽然与美国陆海军签订了几个合同,但也只能使公司勉强维持下来再过2个月,公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了这公司的职工已有2年没有增加工资为此,工会坚决要求要提高工人的工资该公司工人的现在每小时工资要比别公司职工的工资低1美元苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案,试图满足工会的要求,给工人提高工资,以求合理解决劳资关系这个方案基本要点是
1.把工人数从现有的300人裁减到250人
2.把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制具体说,要重新制定每项工件的具体指标,对达到指标者付给一定额的工资,对未达到生产指标者,则要从基本工资中扣除15%;取消原来给每顶帽子的奖金制,改为实行超产奖励制,如超过基本生产标准10%者;则可拿到一定数目的奖金,如超过10%者,则可领到更多的奖金在此同时,苏珊对即将续订的劳动合同增加了两项新的内容在把现工削至250人后,公司同意不再裁减工人
②如果公司的年利润超过20万美元话,公司将拿出其中10%的利润分配给职工工会已看过公司的新建议草案,虽然尚有些保留意见但工会可能会接受公司的建议工会还声称,如果在商讨新合同签订期间工人的工资尚未提高20%的话,那么新的合同建议就得废除思考题1)试应用强化理论分析ABB公司改革前的工资制度2)ABB公司对工人工资制度的改革遵循了哪一种激励理论?3)你预测该公司在未来工作中会工激励方面遇上什么麻烦?参考解答1)美国学家斯金纳提出的强化理论认为人的行为是对其所获剌激的一种反应,当人们因采取某种行为而受到奖励时,他们极有可能重复这种行为当人们采取某种行为没有受到奖励或受至||处罚时,他们田算这种行为的可能怦很小c而日他认为,奖励或惩罚必须紧随行为夕后•才最具效果.ABB公司对销售人员实行的定额销售报酬制以及对工人雯行的计时工资制,就是利用了这种简单的,吊化理论°销售人员事先很洁处,只要白已完股岸领就能拿钊白己的丁济,如果没存完成定额,其惩罚也是显而易见的而对于工人来说,工作一定的时间,就能得到相应的报酬,没有丁作就义有报酬,杲否由复这种行为岩仝由你白己来定.i文种丁资制度恰好能的到公司希望吊丁重售出现的行为C2)ABB公司在对工人工资制度的改革中,出了继续保留强化理论的成功做法外(如工作表现好就进行奖励;对未达成到生产指标者,则耍从基本工资中扣除15%),又引入了期望王甲论C期望理论认为当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果,口这种结果对个体是具有吸引力的,个人才会采取波一特定行为,期里理论模型为激励力=效价义期望率ABB公司新工资制度的超产奖励制,就是基于这样一种假设首先,超过基本生产标准10%对相当一部分工人来说,经过努力是可以达到的,而且达到后所得到的一定数目的奖金对他们还是行彳国大吸引力的°如果偶设这个估计是正确的话,就能对丁人的优秀者柯到押好的激励作ffl C另外,苏珊在劳动合同中另外增加的两项新的内容第一条,在杷现有职工削至250人后,公司同意不再削减工人,是为了满足工人的安全需要,根据马斯洛的需求层次理论,在整个社会就业困难的情况下,对工人也是有激励作用的第二条,如果公司的年利润招近20万美元,将章由1%的利润分幅给员丁,也是根据期堂理论制定的政策.即令体丁人经过军力能达到20万美亓的增收标准.而日2万美亓的丝励对全体职工有吸引力°3)假如上述措施达至H预期效果的话,ABB公司川能遇到的麻烦是由于产量的大幅度增加而造成的积压,因为从案例来看,帽子市场日益萎缩,进而影响到公司预期利润的实现,使公司陷入新困境新工作方法的采用5爱力公司是从一家小施工队发展而来的建筑工程公司,其董事长黄兵是一位苦干实干,讲信用,重义气的人,对下属照顾非常周到,对年轻下属更是视如晚辈因业务需要,启用了一位刚从大学企业专业毕业的年轻人王强,担任计划工作小王鉴于李董事长所交代下来的老方法,费时且不完善,于是决定采用学校里学到PERT法开展工作王强受董事长影响,工作也非常勤奋,白天常到工地了解情况,协助解决各种问题,因而晚上经常要加班到11点左右黄董事长对其甚为欣赏,但也担心王强会累坏身体,连续几个晚上黄董事长有事到公司,见王强伏案工作,十分感动但看到王强在纸上画了很多的小圆圈,又用箭头线连起来,加上了一些英文字母和数字,不知道王强到底在干什么一天晚上董事长实在忍不住了,他语气不太好地问到:“你到底在干什么”王强闻此问话,心中十分不快,暗自嘀咕“莫明其妙!我这不是正忙着制订计划吗“但他什么也没说,只是继续着手中的事第二天一早王强就去了工地,黄董事长想知道最近计划工作情况,便翻阅”计划表“查看,发现已经好久没有增加新内容当他看见王强桌子上一堆画满了圆圈,箭头的稿纸上面写着”PERTN
0.1时,怒气冲天,立刻将王强从工地招回为此事,黄王二人闹得很不愉快,王强的新方法也只有暂时搁置一旁,仍然采用原来的老方法王强为此十分苦闷问题1)黄,王发生冲突的根源是什么2)你认为王强该如何做才能让董事长接受PERT参考答案1)双方发生冲突的根源在于缺乏有效的沟通王强本人对PERT(计划评审法)的技巧掌握也不觞,造成计划讲度太慢,未能及时将新计划编好,呈报给董事长而黄董事长本身对这种新方法不其了解,当产牛疑问时又未立即问清禁,也没有告夕干强所需计划的紧泊姓如此种种.由于缺乏相互沟通,造成误会2)干播可以暂时继续沿用旧方法,待H己将PERT深入研穷,,融会贯通以后,再向芾事长提出报告,以此来说服上司,使其接受新方法,但一定要注意沟通的有关技巧。