优化企业的薪资架构方案

大渝人才第十七期行业沙龙HR主持人大家下午好各位好，欢迎各位光顾今天我是周佳，这是我的新伙伴HR,今天是我第一次上台和周总主持沙龙，我是大渝人才网勺婷婷H今天是我们久违很久日勺，今天是大暑，因此天很热，因此今天要向到场的表达衷心欧HR I感谢今天跟大家做这一期话题，怎样设计薪酬体系，诸多企业刚刚开过六个月总结会,在开始之HR前，我们给大家简介一下，近来到月我们大渝人才网口勺活动67之前我们举行过时第二届重庆民企企业文化大展台相称成功，我们组织了幸运网友时参观团去了金夫人、金科地产等企业，我们的网友不仅玩得很开心，也是学到了诸多很重要口勺知识，J看到了企业严谨又可爱的一面我们去参观金夫人的时候大家也看到了照片从拍摄到成像欧流程I我们到光大集团参观的时候到了奶油小镇，大家都非常信息我们但愿有更多欢客户著名企业可以加入到名企大展台当中来也对各企业的支持与合作1表达衷心欧感谢I在月的第一周我们为广大的学生朋友提供了一次找兼职勺机会，就是我们的第一届兼职7J H网络招聘会，这一次也是吸引了广大的求职者，并获得了大家的一致好评，我们大渝人才网针对不一样日勺找工作日勺群体提供对应的招聘会，像这一次的招聘会也是在后来的工作当中也会更多地提供应大家，我们也会做得更好最终给大家简介一下，我们的广告行业首届招聘会，这规模也很大，像独立思索、大方传媒、领地传媒这样行业中的佼佼者，以及重庆演义团（音）勺这样的政府企业也有招聘，这也是给I U I广告企业里面时人才提供了一种良好日勺平台便给你定人力资源总监你有时候也会觉得很为难，老板不支持我这个迷失一定来自自己的专业能力尚有一种很重要的，我常常说，靠自HR I HR己始终有限，我在征询工作就很懂得去运用我背后的诸多资源，每个人均有他日勺长处，其实今天大家坐在一起，你也许想到诸多遍，不懂得怎么搞定日勺事情，他人可能早就处理了，互相一沟通，他人一说，这个事情本来这样理解，本来可以这样操作，就处理了，不是什么都要自己来处理我有能力整合资源来把它处理掉，你就非常好了因此说对工作的解释，和对工作的包装是很重要的，尚有就是这个企业自己的包装，常常我们在说一件事，就是有的创业的企业非常的有激情，给的薪酬其实也不高，不过员工流失率恰恰低，由于老板卖了一种非常好的东西给员工，他给了员工精神酬劳，他卖了一种梦给员工，而员I工相信这个梦相信这个梦他口勺鼓励效果比我们给十万人民币一年有时候效果还要好因此说社会地位、个人成长、个人价值都是梦，会不会卖梦，会不会帮你的老板去卖梦也很重要当然还有其他，例如说故意之、关怀、舒适的工作环境、便利的工作条件等等，这些都是属于关系范围因此我们提出一种重要的观点就是薪酬不仅仅是薪酬，薪酬需要整个框架的内容去思索，需要HR I从人员管理、组织管理的方面去思索从员工每个人的心理契约的角度去思索，这样你的薪酬工I作做起来非常有挑战性工作量也非常大这个时候你又要抓重点,不是每个人都要这样，清洁工你都去给他卖梦？你未来就是清洁高工！和高清洁工差不多，还是抓重点赫兹伯格勺双原因理论，人有两类原因，一是鼓励原因，包括工作自身，包括我得到H的承认，我感受到的成就，以及我体会到自己的责任、权利这些原因涉及到对工作的积极感情和工作自身的内容是有关区工作环境中持久日勺而不是短暂的成就就更多是一种梦，未来会怎1I样？而不只是此时此刻，不只是此月此季度此年因此说鼓励原因是和工作相联络口勺一种内在的原因，鼓励原因给员工带来满意感，鼓励原因让员工尽量地卷入和投入他的工作我也做心理征J询，我做了之后就发现很明显，此前我也许不太认同就是收费，心理征询收费越高，效果越好这是事实之前有理论研究，我这里也有实际日勺经验，为何会这样呢？由于交勺费越高，阐明H来访者对自己问题的认知越到位，阐明他变化自己的欲望越强烈，动机更强烈，因此他更轻易出效果这就是一种卷入，他连钱都不交，他的卷入就是有限的，他卷入有限，他付出就自然有限，期望得到的成果自然也有限第二原因是保健原因，是做不好了员工就不满意,就会走，不过你做好了，跟员工的满意没有关系包括企业的政策，企业的管理，技术监督、固定日勺薪水、工作条件以及人际关系等等，这些因素重要是波及工作日勺消极原因，和工作的气氛、环境有关，是工作的外在原因双原因鼓励理论实际上就是要说让企业管理人员去注意工作内容方面的重要性，就是刚刚说的对工作的解释和包装，就是去卖这个梦他们和工作的丰富化和工作的满足感是有亲密欧I I关系因此说薪酬设计要与企业文化相契合，固定和浮动的比例以及浮动时形式要愈加重视和鼓励原因挂起来不过我们企业里面普遍的状况是目前员工流失率很高实际上是保健原因勺问题，H从保健原因勺角度去思索，而不是鼓励原因的问题，非常有鼓励原因不能处理员工流失率的问H题因此说在薪酬上面去平衡鼓励原因和保健原因，他的实际操作日勺要点就是固定日勺薪酬一定是保健原因浮动日勺是既可以是保健原因，对有的人来说就是鼓励原因不过就要把它引导每个人都浮动部分的解释，要把它解释成一种鼓励激素，让他把它承认成为一种鼓励原因例如说你的薪酬时指导每个职等的薪酬挂钩的金额是不一样样的，然后你只要工作做到什么程度你就一定可以沿着这条路不停地往上走，甚至企业里面没有那么多的行政岗位给你口勺时候，我仍然只要超越了我自己，我就可以让我的收入不断地往上走，这就变成了一种鼓励原因，这就给他带来成就感下面讲一种心理学家的故事是这样日勺，有一种心理学家他每天都需要午睡，年龄也比较大，住在美国的大学里面，不过有一天很不幸，他口勺房子外面有一个小草坪，有一帮小孩在草坪上玩，并且看见了两个空的啤酒瓶，就是易拉罐，他们就踢着玩这个心理学家很痛苦，由于他是午夜三更兴奋，白天睡觉，中午睡觉对他有尤其的意义，学了心理学的人懂得要有效能，会形成一种生活习惯，假如被变动很难受然后一般的行为大家会怎么样？大家都会去指责、去把他们赶走，不过他是心理学家，他也许就有点不一样样,他懂得我把他们赶走，这些小孩甚至把他解释成一种游戏，这个老头来赶我们，我们等一下又回来因此说他就懂得这个事情不能这样处理，他想了一下，他就出去跟小朋友打招呼，你们好厉害，把这个易拉罐踢得这样响，我很快乐你们在这里踢易拉罐，每个人给你们两美元小孩觉得好快乐，我本来自己玩，这傻瓜给我钱，他们非常舒适然后心理学家自己换个地方睡觉去了，持续一种星期这些小孩会习惯每天都到这里来，等着给他两美元第二个星期，心理学家又去了，说我近来不好，只能给一美元了，就给了他们一美元他们就继续玩，再下个星期，心理学家就不给钱了，这些小孩子们怎么说？这个老头太过度了，踢易拉罐都不给钱，我不干了，从此这些小孩就不来踢易拉罐了这就是只是做物质的鼓励就会变成这样，我们在薪酬方面考虑，假如只是给钱，跟这个东西是同样的，这就是为何重庆的房地产企业薪酬和沿海的差距是最小的不过普遍有一种很痛苦的事情，我给的薪酬越来越高，他们做事的激I J,情越来越低并且他们每年终几乎都要跳槽，换一种老头玩，换个给三美元勺老头U因此说只有物质鼓励，效果必然衰竭，不恰当日勺鼓励方式会事与愿违，薪酬鼓励必须精神和物质两手都要硬这是我总结的几点（请大家看一种图片，）看见什么没有？好象是一种黄色图片同样的其实我们换一PPT I,种角度看，实际上是前面这个拿着摄影机的女孩的胳膊因此说我们有时候做诸多事，工夫在师外，看山不是山，这是必须通过勺阶段不过我们目前要做的是看见真相，真相是还要看山就是山H我们回到薪酬管理上面来，薪酬的管理大概提成这样几种要点，第一和业绩一定要关联，第二要有一种薪酬的水平，第三薪酬要有一种构造，第四要有管理薪酬的组织所有的功能都需要生理基础，对组织来说需要组织保障，需要人，需要资源人、财、物、信息的支持薪酬水平包括三个部分，就是薪酬多少，第一部分叫做外部公平性，第二叫做内部公平性，第三是自我公平性有谁能不能说一下，什么是外部公平性？做肯定懂得勺HR H外部公平性就是说我们企业给员工的薪酬日勺水平要和市场的水平有一种比较，比较下来是公平的假如市场给这样的一种工作集合时构成职位或者说岗位，市场是给一千到两千，假如你给他叫做不公平，假如你给他还是叫做不公平这就是外部公平性不需要比市场付得更多，500,5000,也不可以比市场付得更少内部公平性是什么？就是我们企业内部有那么多员工做那么多工作，有那么多勺岗位，岗位和岗位之间谁应当多一点，谁应当少一定，谁日勺固定部分是怎么样，谁H的浮动部分是怎么样，谁的提成该怎么发，谁没有提成，这些东西也要有一种公平性尤其是总量上面要有一种公平性，就好象说清洁工和总经理之间薪酬也许是倍差距，或者说倍差距，2012这是两个岗位之间，整个企业一系列岗位之间究竟是怎么样口勺差距呢？他们相对区倍数，薪酬I总额的倍数就是这个内部公平性怎样来掌握内部公平性呢？尚有一种很重要，有一种轻易被忽1视，由于好象均有了,就是自我公平性就是说今年我非常口勺努力，不过我做下来之后我的收入比去年完全不努力拿得还要少就是我努力了怎么没有看见效果呢？他就觉得，就有也许归因，就有也许解释，本来要不努力我的收入才有也许高，这就叫薪酬和绩效设计出现了问题，你误导了员I工，员工这样去曲解，就是你的制度设计、游戏规则出了问题因此说怎样在企业的组织绩效波动的状况下，让员工能够找到他的自我公平性，假如去宣导、解释这个制度，让员工懂得我今年很努力，我确实多拿到了，尽管我的总额好象比去年还要差，由于去年整个组织的绩效更棒，假如去I年我就愈加努力的话，我日勺收入会比去年拿到的收入还要更高这就有了一种自我公平性第一承认组织绩效的前提下来找到个人绩效多少和自己努力水平、努力效果之间日勺关系，这就是自我公平性详细设计上面有措施，有技巧薪酬鼓励体系设计重要有几种原则，整个东西都是一门炮，或者一把枪，他的一种最主线的东西就是要去实现我们的战略规划，要和企业日勺战略相匹配，第二要合法，不要和国家的法律制度相违反例如劳动协议法里面的某些条款和劳动法是抵触的你可以写着在那里玩，你可以欺负I I,你的员工，不过员工什么时候去主张他的权利，员工什么时候就胜诉，你作为整个企业的形象，就是很差你假如说给员工传递的是一种欺负他们无知，剥夺他们法定权利的形象，你还去给他们卖梦想你还去给他们做工作的解释和包装？他人都对你做虚伪假定了，他人怎么相信你？就卖不出去不过反过来，劳动法规以及它日勺配套法规里面，有关诸多细节没有做详细规定的，你就一定要自己去做一种规定出来，你规定了写在劳动法规里面，员工和你之间签下来了，民事协议不小于天既然法规没规定，我们两个怎么写就怎么玩，不违法合法口勺让企业的成本被控制劳动法规一定在前面就写得很细，假如前面没有写细，到了劳动仲裁那个地方，很明白是保护弱势群体，就按员工利益最大化做出解释因此合法性从这两个角度去理解是比较到位的公平性刚刚我们已经说了，鼓励性也很重要，员工乐意为自己的工作去努力，去付出，他乐意卷入得越多，这个工作做好的成效、概率就越大然后是竞争性，所谓的外部公平性I前面是看山不是山，看山还是山内部公平性是来源于岗位价值的评估，是对岗位的相对价值做一种系统和客观的量度最终的成果是岗位和岗位之间有一个价值的区别，是用分数的形式体现出来岗位评估是衡量职位的相对价值，而不是衡量这个职位上面在职时这个人口勺价值，因此岗位评估和这个任务管，做岗位评估欧时候不要去想在做这个事，不要去受影响，有也许一天之I后就不是他做了，是此外一种人做了衡量的是人和职务之间相对在关系，哪个更重要，哪个价J值更高，而不是绝对的价值，不过我们也要量化出来,实际上还是会有一种绝对的价值然后在进行职位评估勺时候不要考虑谁做那个职位，目前岗位上这个员工体现口勺好坏H岗位评估有一种简朴的流程，要成立一种评价的小组，第二要对某些岗位来做某些试评价，评价了之后，有时候会发现怎么这个东西得出来的成果和我心目中期望的东西差距太大了意味着这个工具和你这个企业勺现实状况差距太大了，这个时候有两个选择一种是改我们的薪酬，一种H选择是改我们的工具，就我们做征询实际的经验来说，往往是改工具由于企业内部存在就是合理的，企业内部给什么样日勺岗位多少钱，只要内部没有多大的矛盾就已经变成了文化的一分子，就已经是有点约定俗成，大家都承认，大家都不提意见，干什么要去动它呢？一定有它存在的道理或者价值更多日勺时候还是改工具就要修整这个岗位的评价原则，修正之后用这个原则来对你们的岗位去打分，分数出去了之I后我们还会发现，有的分数跟我们心目中日勺不一样样，有时候还要做调整最终调整的构造再从高到低排出来岗位评价的工具第一种例如说美世点原因法，是提成七个纬度，首先是职责的范围、大小、I复杂性职责的大小又提成对组织的影响和管理，管理又提成下属的人数和级别或者是种类，就这样层层分就是对每个岗位的价值从多种原因上面去评估，去体现岗位和岗位之间日勺不一样样这个不一饮在汇总回来就懂得岗位之间得分不一样样下面是一种例子，就是六原因评价法实际上是知识和技能，影响和责任，处理问题、制定决策，行动自由，沟通技能和工作环境这个地方补充一点，用美世，由于我们把岗位价值评估出来之后，我们就懂得我们不一样的岗位，哪些岗位是在一种职等上面，他们的薪酬就可以放在一起去比较，哪些岗位和岗位之间是也职等的差异，差异有多大，这个也可以懂得，不过我们要把这个东西，去和一种外部公平性做比较，就是要去和这个市场上其他的企业为这样的一种岗位到底是付的多少酬，要做一种比较比较日勺时候有两个做法，一种是自己做薪酬调查，做本行业、本都市的薪酬调查，这个做出来之后，你就可以拿自己的岗位和调查成果进行比较，就懂得你是在什么样的水平更一般口勺做法是去买薪酬调查汇报，有专业的薪酬调查企业他们对不一样的行业，不一样的企业性质，不一样的都市地区给几乎类似的一种岗位多少薪酬，那他对这些岗位就要做一种I岗位评价依据岗位阐明书做岗位评价，那你这个地方有一种评价分数，他那个地方有一种评价分数，假如你们两个人用的评价工具是同样的，你背面对照日勺时候就比较轻易，直接就可以拿过来用假如外面买薪酬汇报是比较贵，你不买就只能是自己做薪酬调查汇报，或者说找朋友去拿一种过期的薪酬调查汇报过期时薪酬汇报年的出来了，我们拿到年把它所有乘上202320235%,差距也不是太大，也有这样区操作手段，总之要和市场的水平去对照假如工具不一致怎么办？I我们找某些原则的岗位，在不一样的行业里面有些岗位大家做的工作是差不多的，这就叫做标准行业，也许一种职等上有一种原则岗位，也也许是几种职等之间才有一种原则岗位，这样也可以操作下来六原因评价法就是一种企业，尤其中小企业更好用一点，更可以体现对一种企业内部的奉献大小、责任大小，这样来评估不过我们和外部买的薪酬调查报告相对来说就不能直接对照，只能和某些原则岗位去对照第一就是知识和技能，知识和技能是不一样样的，知识更多是指运用大量规则和事实的能力，技能是指实行这些任务的纯熟程度，产生绩效日勺也许性例如说在知识和技能上面我们把它提成、、等，这些岗位体现是怎么样的就可以去对照，他的行为体现是可以通过多种既定日勺环A BC J,节去组织整顿以及分析数据这个规定某领域的广泛细致时知识，包括使用软件，他就可以分，29假如比这个要求再高一点就是分，互相之间的差异就通过文字体现出来高级工程师可以给36136分，行政经理可以给分，互相之间有一种差异就出来了36行为化的、差异化的然后分数和差异去对照，分数就出来了，这是一种要素第二个要素J,是影响和责任，我们可以看到，行政助理分，地区销售经理可能变成分，这个地方我要强36136调，不一样勺行业里面勺不一样勺企业有它的特殊性，老总对不一样职位的期望也许不一H H H样样，甚至岗位工作日勺内容也许都会有不一样样，这个分数一定是个性化日勺，不是说都打出来都是这样由于这个东西和企业内部日勺文化是一致无处理问题或者说制定决策，行政助理也I许是分，高级工程师也许是分，地区销售经理也许是分43136112行动自由，行政助理也许是分，高级工程师也许是分，地区销售经理可能是分，行3677112动自由就是自己对工作时一种自控程度，自己独立发挥的程度，他受他人制约日勺程度沟通技能，我们刚刚说了，这一点在中国的企业往往不被重视，而企业内部往往变成一种很重要的问题，我也在想，沟通技巧的课我们上了诸多，为何企业那么需要沟通技巧？其实这跟中国人有很大的关系，跟中国人年此前的国家劫难，年前的国家劫难是我们日勺爷爷和奶奶只要5050可以让子女活下来就不轻易了，他可以教给孩子爱吗？顾不上，教不会，我们的父亲和妈妈年I30前，他们是什么？可以给孩子喂饱独自就可以了，他们也没有从父母那里学会爱，他们可以教给孩子爱吗？也不能爱是与生俱来的一种本能需求，不过你有爱的能力吗？你会真的爱吗？你会对I口勺的爱吗？我们的夫妻关系总觉得可以再改善，不过夫妻关系改善了吗？我们说可认为另二分之一变化，你变化了多少？最终日勺结论你变化了鸡毛蒜皮勺东西，你日勺本质主线没变，我目前H说勺就是本质，是爱日勺一种能力，所以我们普遍不会爱，我们内心也没有那么多勺爱我说H H的是普遍，不是所有，由于没有爱，这才是企业内部普遍缺乏沟通口勺主线原因有关沟通行政助理也许是分,高级工程师也许是分,不过地区销售经理就是分，由于4363200他是影响外人来购置企业的产品最终是工作环境，提成安全性和稳定性两个方面，行政助理也许是分，地区销售经理是分，高级工程师也许是分这样所有勺分数加在一起，同个这101018H样的表可以看到，行政助理是分，高级工程师分就出来了，地区销售经理是分所有271625790的岗位都可以这样出来，分一种等级就把等级拉开了我们就会发现这样一根曲线，职位越低50斜率就越小，职位高斜率就时主持人有请周老师秦联我们目前重庆人才济济，尤其美女诸多，我流了诸多口水我们在HR课下嘉宾之一，华南物业集团的周部长提了很好日勺问题，他就说我刚刚简介实力里面有个原因，6原因相对少，一种原因假如评估出现偏差，汇总之后这个偏差就有点难调整因此说原因多一点偏差会小一点，合计时误差也许会小一点其实美世点原因法我们就可以看见有个原因，就比六16原因要多某些正由于有个原因，因此说评估的时候成本较更高，我们往往在企业里面用美世16点原因法做，由于我们做薪酬汇报就要买报告的我们做评估就要花很长日勺时间，曾经是两天两夜因此说成本也很高，下面这个原因，六原因勺好处是简朴一点，快一点，付出欧精力和成H I本就可以少一点因此说六原因更多的适合中小企业，适合还没有做的某些东西尤其是刚开始I做薪酬的中小企业，更多的不是说我要把所有的薪酬都怎么样，只是说我要给已经有时薪酬一种客观的解释，让大家接受这个东西，并且是冠冕堂皇地去接受，因此说这个工具就要有更多的可操作性，因此说我们每个原因里面就原因实际上当我们打某些原则出来之后这个原因就要做合适勺H调整周部长问为何是到差异是怎么回事？为何会这样？这个东西简朴说规律是同样的,抛1024物线越到背面差距越大，越在前面差距越小，合适勺还是可以调整第二个问题就是每一种原因H都是分，那知识和技能和工作环境，我们为知识和技能给他付酬分，我们为他区工作环200200I境也付酬是分吗？莫非我们为他的影响和责任也只是付分吗？肯定不是勺，因此这200200H6个原因加起立是分，实际上尚有一种调整的点，就是影响和责任也许分数出来后来乘个12003,或者是就是给你一种发挥的空间，你可以去调整它勺好处就是你轻易发挥一点，可以随

3.5,H便改一点不需要太多日勺解释，原因越多解释就越多然后下面我们讲薪酬水平，是根据企业的支付能力和市场的薪酬水平来制定自己的企业薪酬水平方略和薪酬构造的方略我们来看这个橙色I的虚线就是市场给薪酬的一种线，有上限和下限,这个下限和上限也可以做不一样的理解，例如说我们买一种薪酬调查汇报，里面就会讲到十分位是多少钱，分位是多少钱，分位、分位，255075100分位是多少钱，就是我针对这下周还会推出第一届汽车人才的招聘会，但愿大家关注开始之前给大家介绍一下今天的流I程，我们的正式演讲会从两点半开始，然后有茶歇，然后是第二部分的演讲，之后会请两位特邀嘉宾做一种分享和交流，之后所有欧都可以提问，网友也可以提问I HR下面用热烈代掌声欢迎大渝人才网的主编徐鹏先生做重要的发言I徐鹏各位领导，各位大家好，我是大渝人才频道勺徐鹏，给大家简介一下大渝网人才频道的HR H基木状况腾讯大渝网人才频道的简介我们是依托腾讯和重庆商报腾讯大渝网跟重庆日报报业集团合作打造的，从年至今，目前附数据是每日流量大概是万，真正意义上成为重庆都市生活的20231600第一网年月份腾讯大渝网招聘频道成立，就是人才频道日勺前身，年月日腾讯20231223213不小于人才由重庆新仁众全新改版上线我们的理念就是好工作随时随地到你Q我们的产品重要由多种会员，及这我们的网站首业我们腾讯不小于人才网定制的页面，VIP,I是为企业需求独特定制，有很好的宣传作用这是企业后台，我们的优势在什么地方给大家简介一下我们招聘、求职在线，让好工作随时到你，我们通过搭建一种专业、高效、便捷、迅速、Q精确在创新中超越的一个便捷服务通道我们是唯一一种网上人才招聘市场，已经成功举行诸多网络招聘会这是此前做的重庆百大地产企业网络招聘会页面，从月日到日一共参展家，日22127102均流量大概有多万，代表的企业有各大本土以及外来开发商这是年首届外资外贸企业402023网络在线招聘大会，月好到月号参展企业家，流量是万样一种岗位我收回1161115112151了多少样本数据假设这个薪酬调查汇报做得非常好，我收回了千个样本数据，分位就是这110一千个薪酬数据我们从最高假设给的是万,最低给的（是万，那万到万之间就自动由1001010010高到低排序，或者是从低到最低排序由于是千个样本，所以就是十分位，就是个样110%100本数据的值，就是从最低到最高，至勺时候就是十分位到的时候，就是分位，IJ100H25025就是这样叫分位这个市场薪酬水平你可以取和分位作为上限和下限，你也可以取分位010010和分位作为上限和下限也可以取分位和分位来上限和下限，这个地方可以合适灵活9010100处理一下不过规范的做法会是和然后对应时会给好一点，例如说和你的薪酬给01001090出的状况你会发现常常会出现锯齿状，有的岗位你比最高值给得多，有啊岗位你比最低值都给得少就意味着在那些岗位上薪酬水平勺外部公平性就差然后有一种很重要的观点，叫做人力资源的H投入产出比，我们轻易说我们要控制人力成本，我们今年的人工费用比去年只能高甚至还要降5%,等等，这个观点假如这样去理解就偏差了，就出问题了，为何这样说？人是生产要素当中最活跃5%的原因，最革命性的原因当我们其他区管理平台相对固定口勺状况下，最大区可变的原因可I I鼓励欧原因，就是人因此说你一定耍去考虑怎么样去在人力资源上面做投资然后这个投资会I有产出，只要这个投资产出比不小于并且在可预见的未来都不小于你就可以投资了不过老1,1,板也许说我投在这个里面也许不如我投在某一种项目上,我某一种项目的投入产品比也许是也许9,是等等那就给我们人力资源工作者提出了一种规定，你有无措施去核算你这个企业的人力资源8的投入产出比是多少？我们有时候很难算出来是还是规范的外资企业有这样的研究数据，不89,I过国内确实比较少有一种变通的点，叫做我假如在今年做多少增量的投入，假设增量万，I100我这个万可不可以博回来万，如果我认为博回来万的概率很大，我就可以讲人力资100900900源日勺投入产出比有也许是,当我们有这样的思绪去做这样口勺工作的时候，人力资源就真的9I I是战略性的人力资源就更有也许让老板理解，让老板支持因此说薪酬就两个概念，一种是薪酬时总额，一种是薪酬的增量薪酬的总额原则上不要超过企业的支付能力，原则上薪酬总额的增I长不要超过企业利润的增长，不要超过企业销售额的增长在这样一种利益分派格局当中，就意味着员工和企业在分享增量的价值发明，那就是员工和企业可以双赢我们懂得博弈论讲得很明白，单赢勺事情，损害他人的）事情，一定是不可反复勺，一定是博弈几种阶段之后就进入恶性H H竞争，就进入双败局面，你要我单败我就搞成双败，人力资源管理里面的恶性循环就是双败，就I是优秀日勺员工走了，不优秀的员工留下来了这就是双败人力资源日勺根本是让员工和组织双赢，让员工按组织时期望发明价值发明日勺这个价值当中多少是企业分享，多少是员工分享，我们在发明绩效口勺时候都会考虑增量绩效讲，超过的绩效是不是比企业的期望多发明出价值出来了，然后我们额外拿一种奖励模式出来，让员工和组织去分享碰山说到这个地方又要说目日勺管理就更远了，就是目的的制定要合理薪酬的增量作为一种投资，薪酬的总额不要超过企业的支付能力薪酬的水平测量有几种一种叫做市场领先，由于我要做出最优的业绩，是最优的组织做出来的，最优的组织是最优勺个人加上最优的组织构造做出来的，也有一种观点就是说有时优秀的组织效能H有也许来自优秀勺组织构造的运作加上一般勺人才可以到达这样水平勺企业非常口勺少，H H H不过有这样的企业，尤其是在某些连锁日勺餐饮企业里面，我们可以看见这样的案例，那是很棒日勺,不过就比较难我这个地方说欧就是说我们有时候在一种高速成长的行业里面，没有那么多I的规范性的东西，原则化的东西，更多是靠员工的一种创意的发挥，靠员工欧发明性发挥，靠组I I织效能的革命性欧突破，这样来获得增长的机会，这个时候你假如要去思索的是这个行业里面第I一日勺效益，那你一定要考虑第一日勺人才，那一定是第一名日勺薪酬引进来小J我们老板有时候需要千里马，历史上口勺千里马是我出千金找千里马，然后千里马不来，由于他不相信你然后我就千金把千里马欧尸体都给买了，最终千里马就真的来了因此第一名的方略有I I时候你给的不是千里马没关系，你把这个薪酬定在这个地方千里马会来日勺有人会认为那个小子都拿这个数我把他给顶了，假如你勺薪酬不是第一名的第一名勺会来吗？H J,H尚有市场导向方略，由于薪酬是行业的主线，中国的制造业外向型的制造业成本是一种主线的竞争优势，因此中国的出口制造业成本控制一直很严，以至于富士康事件影响很不好当然我们不倡导用这种方式来体现抗议从心理学的角度实际是一种人对自己的生命不够尊重，才会这样I这是两个极端的，不过更一般的，叫做混合薪酬方略就是我们这个企业内部有某些关键岗位必须依赖它，那个岗位不走在前面背面带不动，这就是所谓的瓶颈、短版，这些就要给他薪酬领先方略，有些岗位换一下没关系，相对都原则化，并且我们企业内部培训也做得到位，新进来一种人培训三天就可以上岗，基本做得差不多这样的东西我也许就用落后薪酬方略尚有某些原则化不够，培训或者说这个人流失的成本就要高一点，我就市场中等欧方略，针对不一样改岗位来做不一样的I I状况，这就叫混合薪酬策略I尚有一种市场跟随方略，就是说我这个企业也懂得老板也学了管理学，也学了战略，管理学博士也都拿了不过我的业务规模比较小，你让我养一种征询团队，每年做市场调研，每三年做一次战略规划，我犯不着，我不能为做而做，我相信某一种企业，这个企业在行业里面是前沿的企业，他在做战略，他在做市场调查我就去研究他是怎么做的我就相信他做出的决策都是和这个市场所拍I,的，他怎么做我跟着做，就把那些钱都省掉了，这就是跟随那是战略上的跟随，在薪酬上也可以跟随由于我不需要那样的投资，我就可以省某些岗位了，然后由于我不需要来做革命性口勺突破性□勺创意的发挥，我需要的人口勺规定就可以低一点，我的薪酬也可以按照中等这样来做我们刚刚这样的话可以看到我们实际上制定出来了这样一种市场薪酬水平线上面有下限有上限下限到上限之间有一种宽带，上限到下限之间就叫带宽，有一种经验值，可以照着做，没有多大关系的我勺经验是薪酬水平开得越高勺行业，这个薪酬带宽就越宽一点，意味着这个行业里面H H对人才的价值评价波动会越大一点，越是薪酬低的行业，带宽就可以越低一点这就是一种带宽的例子，假设一种职等，一个岗位是行政经理，假设职等是等，就有一种最小值，有一种最大值，28最小到最大的中间有一种平均数就叫中位值，假设他的中位值是他勺带宽是，就意3000,H100%味着最小值是千，最大值是千,这就是24100%千到千有一种带宽，是等，我们又可以提成诸多级，它勺意思是就是说行政经理在2428H28等上面，你的薪酬总额每月会是千到千那我们把千到千假设提成级，每一级的级差242410I就是一级就是二级就是我这个行政经理究竟在还是上还是2002023,2200202322002400上，还是直接就到了，就要给我定一种东西第二个我目前假设是我做成什么样可以40003000,到做成什么样可以到是不是要有一种规矩？有一种游戏规则？就是我们打麻将之前一3200,2800定要说重庆是打成麻还是重麻，这就麻烦了因此说我们事先就压把规矩定好，事先大家就懂得，我是怎么样定，定在哪里，我做得好了会上去，做得不好会下来不过对于中国人来说只要我下来就意味着对我是某某，你是不是要考虑走一走不过一般上是往上走不过制度上一般要设计一种往下走，第一就意味着你下走，如果你相信我们的梦，你还是要往下走，你下次做好了我再让你上去，这样有上有下做人力资源一定需要人格魅力，要很真诚，不能虚伪你的工作决定着你对他人变化也但愿，不过他人说你虚伪个人在带宽中的位置就有几种方面，一种工作的体现，一种I是历史上的业绩，业绩是成果，成果反应这个人的工作能力然后又现实状况的工作能力，然后J他在这个企业里面做了多久简朴一点来操作也有背面这个样子，例如说到分位里面根据这个人潜力状况怎么样,甚至这个25人漂亮一点，漂亮日勺员工往往薪酬高一点，国内国外的研究成果都是这样并且从我来说我支持，我看见美女的时候我工作状态好得多心理学里面最基本的原则，就是男女搭配干活不累，因此可以男女搭配的时候尽量搭配我在外面吃饭，一般都会把男女分开坐好不轻易凑一块，资源要整合符合基本规定可以定到到分位，假如她可以胜任这个岗位可以到到之间，假如他25505075可以提高一级，我们就可以定得高一点当然所有这些东西都是一种提议，实际操作当中更多的是他实际值和这个东西比较，比他本来体现很优秀的就高得多一点，体现一般的就差不多，体现差时就比本来低一点然后后来每年再来调整，差距大时在外面的，就不也许动了在下面时就也许叫做小步慢跑，也有也许六个月调一次，就慢慢起来了这样尚有一种好处，就是我们除了行政职位级别的上升通道之外，我们在宽带通道的职级方面有一种通道，并且就是说我等勺上限有也许超过等勺中位限，我是行政经理我已经限制在28H29H等，等也许是总监，不过做得不好勺总监还不如我一种等的做得好的经理，这是公平2830H28日勺这就在制度层面就把东西设计出来薪酬构造重要是总体薪酬包括的固定的部分和浮动的部分的比例有高弹性的薪酬实际上就是高绩效工资和低的固定部分混合型是对不一样的岗位，有的岗位是高弹性，有的岗位是高稳定性，更多的企业都是采用混合型的方略I企业不一样日勺成长阶段有也许薪酬方略是不一样样的，不一样行业的薪酬方略也许是不一样样的薪酬构造设计还可以从基本工资、短期鼓励、长期鼓励口勺构成来做，不一样的风险程度来做这是原则的薪酬构造的模板，包括工资有基本工资、工龄工资、学历工资等,有提成、奖金、分红，I分红也是一种增量的绩效然后又福利这是一种案例，就是思科的薪酬方略，整体的薪酬水平要像思科的成长速度同样处在业界领导地位，因此他们一年要做两次薪酬调查详细操作就是工资水平是中上，是奖金是上上，股权鼓励是上上上，加起来是上上因此说他实际上是把自己不一样的构造去了市场领先薪酬水平方略和高弹性薪酬构造方略，从而在固定人工成本的状况下发明一流I的鼓励环境此外就需要选择鼓励手段来组合，要去鼓励员工，要满足员工的心理契约，制造业的调查成果大概是不一样日勺鼓励形式效果日勺评价是不一样样啊这个表是可以给大家时因此说从这个角度来说，客观和公正的薪酬管理体系是对员工在企业内部创造的附加价值的一种I回报，这个回报提成两个部分，一种是精神的部分，一种是物质的部分精神的部分简朴地说就可以说是我们员工的心理的契约当中有关非薪酬的这一部分，非物质的这一部分因此说薪酬同步还要去满足我们人员管理、组织管理和企业文化管理，这三者都被推进的需求，推进这三者的手段和工具要从这个角度去理解薪酬薪酬它的一种效果就更明显，因此说薪酬是高效的工作的物HR资和精神的平台主持人下面为各位简介今天勺两位特邀嘉宾，首先是重庆星乔实页日勺人力资源部经理H张宗泽先生第二位是华南实业有限企业的人力资源经理周威张宗泽各位重庆企业的同行们大家下午好很快乐来这里看到各位，年龄比我想象HR中的更年轻，今天下午天气很热，因此大家很疲惫我跟大家做一种互动I（互动）下面我简朴跟大家做一种分享，更多日勺是我对人力资源尤其是对员工鼓励这一块一种约束企业的某些想法上的观点的分享有关人力资源的思索，我们在传统或者说未来的人力资源发展上面应当有一种清醒的认识人力资源之前更多口勺体目前人事行政的管理者，更多日勺是管人，或者说招聘、员工的档案、保险或者是基本日勺薪酬的发放，伴随发展有人力资源勺开发进入第二个阶段未来一定是组织的于是，体现最多的方面就是回H到刚刚的两个字，回报刚刚秦老师跟大家讲过，作为人力资源经营、资本，一定要体现到不仅仅是说前面人资的管理部分，更多勺是怎么回馈到企业，怎么让企业看到人IH力资源运作当中带来日勺成长、利润、创新，这是我们做人力资源想法上的变革谈到薪酬诸多人都会想这也是困扰我们的一种非常头痛的问题我做一种调查，之前有跟重HR庆的一部分企业探讨过这个问题，大家认为薪酬是谁来定？一种是企业，企业自身会告诉你有多少薪酬,第二个是员工自己去定义它日勺薪酬就是企业，就是员工选A BA的人举手选的人请举手8更多的是市场来决定，大家会不会认为更多一点？我们不展开讨论，在这里跟大家分享一种大家都常常听到的故事，就是猎人和狗区故事猎人想在山上去抓某些小兔，猎狗就耍去激它，I要告诉它规则他就告诉这些狗你去抓兔子的时候，抓了多少兔子回来我就给你几种骨头，就是对等口勺互换，这个执行了没有问题，都很好企业当中也许体目前计件，一段时间之后，他发现抓回来口勺兔子有问题，都比较小，都抓的小兔子，对于猎人来讲他但愿抓到又多又大日勺兔子，因为是抓一只给他一种骨头他又告诉猎狗，你抓回来的兔子我是称重量的这个时候猎狗又出动I J,了，效果非常好一段时间之后又出了问题,就感觉到积极性各方面又有问题，猎人就问为何是这样日勺，猎狗就说了诸多问题后来又做了很多变革，我目前有力气口勺时候，我可认为你做更多的劳动，带回来更重的兔子，不过假如后来我年老体衰啊时候，我跟不上这个兔子的时候我就没有骨头，就不能生存因此猎人就制定一种机制了，告诉这些所有的猎狗，当做到一定程度的时候，你退休了，有多少骨头可以你享用一直到这样，猎人不停地在变化规则，猎狗也在不停地适应规则，整个看似比很好，不过有一天，忽然发现这些猎狗积极性很差，尤其是越有经验的猎狗积极性越差后来猎狗就在讨论，当我退下来得到仅仅的几根骨头勺时候，我付出那么多却得到那么H多，那为何我们不自己去做呢？我自己把兔子抓回来存着后来老了就可以享用了这个故事展现出来的意思也跟在鼓励上面薪酬上面带来勺诸多问题，要不停变革，不停创新我一直认为在HR H薪酬制度当中没有一种是最佳的我们企业常常讲，有度薪酬，有经济性欧薪酬，非经济性的薪酬我就不重点展360I开，不过从刚刚的故事当中，大家应当会体验到我们每一种被领导者，或者说劳动者都是在一种不停的需求不停变化当中，我们的薪酬、鼓励政策需要不停的变化我们放一种苹果，当这个人可J以努力去够到这个苹果的时候，也许我们会放一种更大勺苹果更高一点，一直在不停的变革H刚刚秦老师跟大家放过一种图片，在我们中国企业的里面，不一样的鼓励形式得到口勺效果是不I一样样日勺，我们弗朗西斯讲了一句话，你可以买到一种人的时间，雇一种人到一种固定的岗位，I你买不到热情，买不到发明性，买不到全身心的投入,你不得不设法去争取这些今天上午有一种人来跟我谈薪酬，我花了某些时间跟他沟通，在这种沟通当中对我们来讲就会有诸多痛苦，我们要意识到一点在设计薪酬和设计福利当中，我们是需要不停地去变换，不停地去适应它日勺需求我想这个试验大家都听过，就证明了一种当个体在个人竞争的环境当中，他的工作质量出错的概率是最低的就证明我们的鼓励方式措施非常重要1,1我想跟大家分享一种观念，我们在一般的企业当中，我们会把人力资源成本放在财务成本当中非常关键时位置，像制造行业，一般人力成本也许是排在至少是第二位，第一也许是原材料、设备，第二位就是人力成本，工资、福利我们诸多企业做成本的时候,一定是以成本为中心，要转换为投资我们是从投资的角度上，而不是从成本的角度上去看待薪酬，当我们跟员工做一次I薪酬的调整或者是浮动的时候，我们更在意的是回报，去投资，而不是考虑成本的增长这个也I要正面去理解第二个就是外部日勺比较和内部的需求外部企业是什么样的水平，我们是怎么样勺薪H资水平，我们更重要的眼光要看到内部，更关注我们薪酬的鼓励价值，我们要理解内部员工的各个层次的需求状况，薪酬高不一定就可以留住优秀的人才由于有一种案例，我们企业就有，在2023年中旬的时候，我们招了一种职位，一种中层职位，他提出一种待遇，他规定多少我们就给他多少，在他规定的基础上，我们每月额外再给他某些奖励，从个人的收入层面上，企业完全是超出了他当时勺需求，不过很遗憾，他三个月多一点点就离开了企业证明薪酬不是留住员工日勺唯一决定H原因尚有孤岛式时先进福利到整体的现金的薪酬例如我们也许在考勤上面根据企业日勺特点不一样样，有放宽，也许岗位时不一样你迟到分钟就不给你惩罚，其他地方高处一千块的企业请20他他也不乐意去，他也许有这种出发点因此我们的单一的现金福利要去转变一种观念，整合一I种总体的薪酬尚有一种观念是转同的一次性支付要转换成以绩效为主勺付薪我们企业在H2023年做薪资勺时候，由于员工调查里面很重要的一项，就是每个员工都期望有一份稳定的收入，这H个成果告诉我们，假如要调薪资就必须谨慎，否则就会导致企业的员工会流失由于大部分德源共都但愿稳定的收入，我们在做变革口勺时候也是做得比较谨慎不过我们做了一项工作，就是正式薪酬执行之前，我们充足地跟每个人讲薪酬勺规则，制定的状况，每个人薪酬浮动区状况，充UI足让他们理解和认同企业的方式尚有一项就是可有可无的沟通，我们要转换成有组织日勺沟通，I牢牢掌握员工的需求和运往，薪酬政策和设计中多获取员工的参与和意见，这里并不是说制定薪酬政策的时候让员工来参与有一天老板告诉我说，你但愿是多少，那我也许没有封顶了，因此这里讲的员工欧参与大家一定要把握度最后的决策薪酬一定不是员工决策的，一定是由企业的规则I和状况来决定日勺最终就是的主导和执行转换成一线经理勺参与并主导在我们某些企业里面常常HR H会有这样的状况，员工会问到薪酬的时候，我的薪酬也许会有点问题，他们会告诉员工这个不XX是我们的事情，你去找人力资源部，我们要把一线经理纳入到薪酬当中非常重要的角色，一定要他们参与薪酬的变革以及意见的制定采纳当中来以上就是固有的之前欧观念，一直到做人力资源后来，发现我们有某些思维的方式做I一种变化，我的观念就跟大家分享到这里周微首先非常感谢大渝人才网给我们一种机会在这里交流我之前跟秦老师同样也很兴奋，我看到有诸多美女，之前我们都说妇女起半边天，其实在人力资源里面女同胞已经顶起了日勺80%天其实大家都是做人力资源的，今天也是一种交流，也是一种培训每一次做培训评估的时候大家都很快乐，我们有培训之后的心动，最终就没有行动，这是我们老大难的问题今天秦老师讲了诸多有关薪酬的理论体系，我想问一下，各位同仁，对你来讲，你们有无设计过或者主导过你们企业勺薪酬体系，有的大家举手一下？人力资源做其实有时候很尴尬，我们做诸多的薪酬，一H HR种月假如做薪酬也许这一项工作也许一种月只有一天的时间在做薪酬假如说这样复杂一点，把员工关系一部分转给你，两天时间你就可以搞定，其他时间不懂得你在做什么那么我们的员工在做什么，就是我们薪酬这一块怎样去做，这一块我觉得很关键对这一块来讲，我想刚刚通过秦老师讲的薪酬的某些理念，我们可以归纳出经验薪酬管理究竟管什么东西，不外乎就几种方面，第一种就是薪酬水平，薪酬体系设计这一块，第二个就是平常日勺管理尚有就是薪酬构成平常我们口勺服务长处是服务灵活，时间长，覆盖范围大，受众集中，成本低，收效快，公布流程短我们尚有一种庞大的人才信息数据库，我们拥有人才信息库、企业信息库等等，这些是他人不具有的，我们有重庆万庞大顾客的信息量，可以提供一对一勺招聘互动服务,我们拥有800H20万各类人才日勺信息，有专业日勺服务队伍大家可以看到我们日勺人才资源分析,勺顾客拥90%H有大专以上的学历，拥有年以上的工作经验我们是跟这些毕业生有合作关系，跟各大著24%23名高校均有合作这是我们一种独特的传播方式，跟网友聊天的时候右边的边框，这样的方式是比较高效的大I,家每天只要打开不管是上线还是隐身均有一种对话框，均有一种迷你首页的宣传，我们可以时时传播信息你在重庆只要用口勺重庆欢就会弹出大渝网勺信息我们大渝网日勺人才弹出的J IPH页面是针对大渝人才勺群，学生群，技术人才群等多种人群定向传播的大家可以看到最直接的H沟通和留言方式就是留言谢谢大家主持人我们再次用热烈的掌声感谢这些重要的嘉宾，也给我们自己目前有邀请我们的主I讲人秦联先生给大家做重要欧演讲秦联先生是有年的企业管理及征询的经验,管理征询案I23I例也很丰富，重要研究方向就是人力资源和战略，对不一样的类型发展阶段的企业均有所涉猎下面有请秦老师秦联谢谢大家，非常感谢，很久没看见那么多美女坐在一块，我荷尔蒙分泌比较多,就不懂得你们荷尔蒙分泌的水平怎么样假如我们这样沟通下来之后，假如您睡着了，阐明我催眠做得比很好，假如你没睡着，阐明我讲座做得比很好•，总之我比很好然后我懂得我有一位同学也许到了，在吗？这是我心理学的同学，由于做人力资源管理必XX须要学心理学今天我们这样一种讲座之后我们也是同学，我不是老师，我们就管理里面也是薪酬的预算、支付、调整我目前想结合我的华南集团的薪酬体系跟大家做一种分享.I我刚到华南集团的时候人很少，个人一年销售也就个亿，通过两年的发展非常快,整个I285集团在人左右，在年的时候销售规模在个亿今年西南集团是亿此前我们日勺50020232840薪酬是一岗一薪，至于这个来讲，更多的时候也许是老板说这个人多少钱我谈了多少是多少，我来华南之后，我感到非常奇怪的一点，就是我们的华南在年到年的时候没有一种新的留I20232023下来，老的所有保留下来了分析了之后，我把薪酬体反复斟酌,通过沟通，这里面就是利益驱动I出了问题，就是薪酬分派上出了问题，我们首先要变化的就是薪酬我们前后花了个月时间，我6们做了制度体系建设，个月做薪酬体系和绩效体系其实我再说一下，对于详细的实行过程中，3我们几种关注点，第一种每个人在做的时候要考虑到薪酬自身，这一种薪酬非常重要，不过有一种内容整个是什么东西，第一种是内部公平性，然后是外部日勺公平性，然后是自我公平性这个就是薪酬勺分派，一种是效益原则，第二个是公平原则，第三个是合法原则我们要关注三个公平U处理的就是我们分派公平的问题我们在做调研欧时候第一种问题很简朴，第二个对于薪酬时构I造这一块该怎么去调研我们也去理解这个就处理职等和职级的问题尚有我们构成这一块，这是我们在首先要考虑的，先要调研，每一种不同行业，不一样勺原则，规定就不一样样我们做H一种工作，对薪酬诊断完了后来还做了一种工作，把薪酬的方略这一块做下来，也包括我前面讲日勺内容前期要做的工作就是岗位的梳理和组织构造设计方面，这个最重要形成一种企业日勺主题，和岗位阐明书，我们当时把企业的整个构造做了调整，尤其是把业务部做了营业部这个成为我们集团整个业务控制的关键做了之后再做岗位的评价,评价的措施诸多，重要是做企业啊岗位之间的相对价值确认到了最终确定了之后，我们就可以把岗位评价这一块做完后来，就是我们薪酬水平确实定，薪酬构造确实定，薪酬构成确实定我们当时华南总的薪酬水平支付也就万左右，2002023年我们提高到万为何我们可以有这样大的差异，这就靠怎么说服老板的问题当时我们在900I薪酬定位日勺时候跟老板沟通日勺时候，我们就把整个市场薪酬水平拿到，我们做了一种，究竟是定分位还是分位，最终在我的薪酬体系设计的时候定位为日勺时候，就发现我们定位在整60708个市场的分为这样我们整年的薪酬水平就是万这就是通过一系列的数据包括做方案的提案65900的时候，得到董事会的承认带来最大的变化就是我们本来的员工一年也许就万块钱，大部分8是我们老板年终的时候发一点红包，去年我们最高的就是业务中层这一块，去年他们拿到万，27这个给我们企业带来日勺变化什么其实我们去年内定的目啊，是千万日勺目啊最终我们完毕3了的目勺这是净利润，所有费用所有扣除所以我们在做薪酬勺时候要考虑一种原因，4500H H其实此前更多的时候我们在企业做薪酬的时候，或者企业定薪酬日勺时候，我们老板肯定考虑到没有完全去承认这个岗位的价值，我们就怎么样让做薪酬、做体系做岗位评价的时候让老板对的地承认岗位的价值这就是我个人在华南集团做的薪酬体系的改革给企业带来的变化，我今天就简朴讲到这里主持人目前掌声有请秦老师回到主席台接受和网友的提问HR我这边有网友日勺提问他说我自己很认同秦老师的观点，有真说薪酬是分开的，他说27%的销售人员发明了的企业利润，这种人就是这家企业的销售经营,要留住这一部分人也是老板52%们心里比较痛的地方，为何第一季度优秀员工的积极离职率比较高，就是跟头一年拿到的年终奖I和鼓励有关这位网友想问一下，此前比较流行的销售人员是无底薪加提成，目前是有底薪加提成了也不是很好招们请问一下，针对销售人员的薪酬考核应当是怎么样设定比很好一点I秦联销售人员我是这样理解，本质是销售自己然后才是销售产品因此说销售人员实际上是很挑人的好的销售人员人格力量很强大，尤其是优秀的销售人员销售人员即便如此人格力量I,I强大，不过人无完人，他一定是有长处日勺同步也有短处，因此说销售人员会出现销售英雄，销售英雄要考虑一件事情，这个销售精英他勺时间是不是已经很紧张了，假如是时间很紧张了，意味H着他日勺单位时间产出就差不多了，不过他是期望他收入更高这个时候怎么办呢？就是找一种人跟他性格互补，能力互补勺人做他的助手，变成一种小组，这个小组的收入也许是翻倍的不过H I,跟他互补的人的薪酬不需要那么高这样这个销售人员的收入可以再提高可以满足这个销售人员你有这个平台，我还协助你挣更多日勺钱你就可以留下来了同步他日勺本质是什么，是企业拿到了更多的净利润I我再补充一种观点，销售人员实际上尚有一种状况，假设我是某个品牌，到某个区域刚开始打市场，刚开始的时候意味着对这个销售人员的规定，人格魅力、基本素质规定比较高不过这个时候市场又没有打开，这个时候就要给这个销售人员高的固定工资，低的提成，由于他是帮你打市场，当这个市场打下来之后，这个可以换了，换他再去打市场，不过派一种素质不那么高的人，会傻笑就差不多了换可以守江山的人来做，由于打江山勺人当他守江山了，他觉得无聊，都是这样回H事，没有挑战性了，守江山勺人就可以给他低日勺固定工资和高勺提成,这样整个企业的人工H H投入成本就会小一点不一样的阶段用不一样的人给不一样的薪酬I I网友提问销售门店的薪酬，怎样设计才能让淡旺季的悬殊才能平衡秦联这个地方稍微有一点痛苦，假如员工比较稳定，那就意味着可以高固定部分,低提成部分有一种前提就是他不流失实际勺状况，门店一般轻易会淡季人走到，原因也许是本来就U是高提成低底薪，你本来这个企业就不卖梦，也不会包装你日勺工作，也不会解释你的工作，不J会营销你口勺薪酬模式那他肯定按照你的游戏规则来，就会淡季离开，旺季来关键口勺问题在淡季我本来就不需要那么多人，因此说我觉得这个地方，我不懂得他痛苦在哪里，我觉得顺其自然也许会好一点张宗泽我补充一点，实际上在我们勺直接快餐在目前应当有企业找到很好勺方式一H H般的方式这次暑假，用的暑假工比较多，我提议他们要去识别到某些岗位，有某些岗位是不能用新员工一来就直接胜任，或者说某些关键的骨干人员，这一部分岗位的识别就是给他们比较稳定的I I收支的状况可以通过学习、培训保留他们工作的激情在旺季的时候，一般的用工方式上也许I采用临时时用工，本来需求就是短期的淡的时候就希望你走，从企业自身来说就但愿你走，我觉I,得是保留住某些关键时或者骨干员工就可以了周威这个问题我也补充一下我口勺观点，秦老师和张先生讲日勺很有道理我们的企业也有淡旺季一旦下雨的时候我们销售就不好，这个时候我们做人力资源痛苦就痛苦在老板不想付他们薪水，第二员工待不住那么你要去招新的人员，你要培养一种优秀的销售人员是多么难，至少要三四年，由于淡季你让他流失了最关键的问题就在薪酬构造欧问题，也就是我们最终薪酬体I现出来一种是固定工资一种是浮动工资，对于绩效工资这一块我们处理勺方式，或者是周期要做H考虑例如说淡旺季非常明显勺情况下我们可以把他们月度绩效工资兑现，我们可以考虑到未H雨绸缪要考虑到季度的状况，把一部分放在季度来发放尚有要考虑到年终日勺部分，在第一种月第二个第三个月得到某些奖励的时候我不一定把那么多不发给你，你要强调有你日勺时候怎么办，没你的时候怎么办员工他懂得这个月我挣了多少钱，下个月会给我多少钱我们首先是把考核的时间改为月度，这个差异就非常大，前期我不发给你，后期我再补给你他月不会觉得淡季欧收I入低发愁网友提问假如的薪资就偏低，这种状况是正常的吗？假如不正常怎样才能加薪HR到达自我公平及内部公平周威其实刚刚我觉得张经理讲得非常好，你勺薪酬究竟是你定时还是老板定勺其H H实更多时时候我们从万到万的时候这个薪酬还不是我们出啊提议，我们出啊方案，最终20090老板拍板就可以我们当时一百个人不到，年度时所有员工平均收入在万块钱我们老板说这9个高了，不过我说他不高，我把原因做了详细的解答，最终老板点头了对于这一点我们首先要I认识到一种问题，对于这一点来讲，岗位自身人力资源的薪酬偏低，首先就是企业老板不重视日勺问题，我们老板在请我到华南企业的时候华南企业连人力资源部都没有所有收入最高的就是财务部长也也许就、万块钱，我们一去有不一样样，整个平衡体系就打破了对于这一点来讲，假78如你要做好这个工作，首先你要对你的薪酬体系这一块肯定要进行设计，做设计的时候要做要说服你们老板做整个企业日勺岗位评价，你把数据拿给他，人力资源应当在什么位置，你可以做一种带宽我此前做日勺时候我把规模分三个区间，一种是学习成长区，一种是合格区，一种是成熟稳定区每一种区我做了个案，我考虑到企业向个人的构造发展一种带宽里面是个档当550015时我跟桂林企业、武汉企业这些做的时候，当时人员都比较少对于这一块来讲你首先要说服他去做这个工作，老板才懂得人力资源的岗位价值是多少我问老板你定财务的块钱一种月，定3000人力资源部块钱一种月你的理由是什么？你假如说不出来就是经验告诉你的，最终我就说，2023我们要确定他的相对价值，你把这个确定出来你的薪酬自然就提高了网友提问制造行业觉得固定工资与浮动工资最住的比例是什么？张宗泽实际上在管理过程中，或者薪酬设计当中，刚刚就讲到一种想法，每一种方式没有绝对对勺，也没有绝对错的就是工龄工资来讲，在一定企业里，有这样的文化就是对区H J,就是适合这个企业区至于这个浮动和固定工资怎么去设计合理呢，就要看企业区规模和行业的I,I位置假如我们所处的行业，和企业所处的背景相对比较稳定，市场的经济对它的波动很，也就是说不会至于年企业面临裁员，经营不下去，你的固定工资非常高没有关系假如我们行业会2023受市场的波动非常大，在减少人力资源风险勺时候，我们会考虑固定工资的底线就是法定的最低H工资，至于高到什么程度就要自己去判断风险程度比较高的只要固定工资不低于法定工资就可以主持人有一种网友提问，他说假如求职者说自己过去日勺工资有我怎么懂得他3500是不是真的？周威我在制造行业也有很长时间了我本来勺团体也在现场目前我是在这个行业，U这个问题来讲，究竟固定的比例和浮动比例是多大，就是我们的薪酬构造在薪酬设计里面要处理的一种问题对于这个问题来讲，我非常认同张经理时见解，跟企业日勺文化是有关系的在国营I企业大锅饭习惯了，这个时候假如说把薪酬的浮动比例设置过大，诸多人努力得不到收益就会找你闹，这个时候整个企业的问题就出现了我们就不赞同说要给一种高日勺固定薪水，跟企业的文化有关的，你在做的时候可以逐渐去改善假如说在一种企业里面,我来华南日勺时候，我们此前没有绩效，目前有了我们要逐渐逐渐来处理，假如说这个企业里面比较奉行平均主义的思想，我提议固定比例要高一点运行状况良好之后，你再进行调整，由于决定权在你这里假如企业里面根据企业发展的不一样阶段，假如是一种成熟型的企业固定的比例要高一点要吸引和保留高素质人员I过来，在初级的时候，我们固定的薪酬要低一点，奖励要高一点，加大对他的刺激也针对不一I样日勺岗位，作为业务体系来讲也许就要浮动就要高一点我们不一样日勺岗位有不一样的系列然后确定不一样的比例秦联我补充一种观点，当提出这个问题的时候，你实际上是有一种期望的，我想变化我才提这样的问题，你就有一种判断，我这个病是要用猛药来治，还是慢慢来治，有的企业也许要用猛药，有日勺企业也许要慢慢来我有一种朋友每年至少要跟我谈一次，就是去年绩效管理怎么怎么弄，有什么效果，不过上有政策下有对策，因此又出现什么问题，我又跟他聊怎么把这些问题处理掉，这些问题处理掉立即见效，不过一年之后，甚至有的是六个月之后，又有对策出来了，其实在这个过程中，我勺观点叫试错，慢慢来，找到适合你的状态你可以选择猛来，一步H到位，也可以选择慢慢来，看你的体制状态怎么样此外重点就是周部长说到，同样这个企业里面，不一样的业务性质，它的浮动比例是不一样样的，这是很重要日勺条件，此外一种条件就是现实I I状况，我和这个现实状况之间是要猛的来一种变化还是慢慢来变化，这两者决定你怎样去做主持人真理还是在实践当中我们按照通例每一位老师要给我们推荐一本您近来看HR日勺书秦联近来都在看心理学的书我给大家推荐黄维仁，在网上搜有他的视频和录音，他是爱情心理学模式张宗泽由于我觉得也许不管在座日勺有支援者管理层日勺，也许有一点必须要HR HR到企业的管理层，你勺决策跟企业的领导层面会有很大的作用，我提议大家看一本书,《卓越领H导力》这本书就是跟领导之间包括领导的风格这些均有某些协助周威大家都是做人力资源专业，我看的书比较杂一点，人力资源也看，管理也看，什么都爱看一点，从今天沟通时主题来看，我向大家推荐两本，一本是杂志，一本是专业书籍杂志就是《经理人》第二个是我的团体的同仁跟我提供的，我买了一系列，这个就是HR处理的一种难题，一种是绩效方面一种是薪酬方面对于绩效方面有一种系列的你们可以到书店HR I,去看下，重要是做各个部门的绩效考核方案《绩效考核与实行细则》这个有人力资源部，有项目管理，财务勺，什么均有H主持人谢谢，大家以热烈的掌声感谢秦老师和两位嘉宾今天的沙龙非常成功,感谢J各位参与是一块做沟通，做交流题目是应当怎样来设计薪酬体系这个事情我有我的某些想法和观点，HR在我们大渝人才网上面做得非常好，在宣传的网页上面讲得比较清晰在讲勺过程中，随时随地你有问题就举手，不过你假如不举手那我没措施，由于时间比较紧H张，假如你举手了就可以在前面随便选一种位置坐，这是对你勺奖励H今天重要的讲座目的是这样的，我们常常说功夫在师外，看山不是山，假如说你就薪酬而言薪酬有时候就轻易偏颇因此我们第一要做的就是对的认知薪酬第二就是简要简介薪酬设计里面的要点和措施、技巧，其实这些网上均有，我想更多的时间我们来做沟通和交流，你在实际操作当中碰到的问题，我从我的经验，尚有两位嘉宾从他们的经验，我们下面的同学还可以说我们是么做日勺，这样大家互动起来，这样日勺交流，这样日勺头脑风暴,价值更多某些首先我们是改因此我们一定要做到一件事情，就是从的全局来看薪酬,而不可以只HR J,HR是从薪酬去看薪酬这是一种的一种总体框架图，对的理解可能会有不一样样的地方，这HR HR是一种模型我们常常说的整个工作就好象是一门炮，就好象是一挺机关枪，整个组合起来是HR耍完毕某个功能，是要把什么东西给打下来最主线的目的是什么？就是实现企业的战略规划，I而我们懂得战略规划是什么？就是取舍，就是我要什么,不要什么假如一种企业我什么都要，那对不起，你这个企业很快就完有时候你说我什么都要，其实你也没有什么都要，你日勺资源也是有限日勺战略就是取舍，由于战略有取舍,因此就会多一种约束条件出来，这个约束条件是什么？就是对我们整个背面所有的模块、功能组合起来勺运作多一种约束条件不一样企业战HR H略规划不一样，发展阶段不一样样，不一样企业目前口勺工作不一样样，我们所有模块的功HR I能怎么去实现这个规定，这是最重要日勺，而不是说有一种统一的模板，大家都同样地去做同样日勺事情就是招聘，大家都做招聘，不过招聘的目的也许不一样样，对象、方略也许都不一样样我简朴把这个框架讲一下，第一重的约束条件是战略规划，第二是企业文化，企业文化是价值观，价值观就是什么是对日勺，什么是不对的，什么是要做的什么是不做的就对这样日勺人提出了规定，就对什么样的人不要提出了规定，就对内部什么样的人成为何样人哪些人应当淘汰，哪些人应当鼓励，是不是就不一样？这是第二重的约束条件这个框架里面把企业文化放在人力资源管理的里面再下来就是说我们所有勺约束条件，我们的目的，我们要拿勺山头，我们是靠H H什么？靠组织来把它做出来勺，不是靠一种人做出来时而组织是什么？就是把我的某些人H I构造化口勺组织到一块，这就是组织构造，而把我既有的人才构造化的组织在一块，我目前日勺I人才和我期望日勺成果之间肯定是有偏差啊那就意味着我目前的人才怎么搭配，我的后备人才梯队怎么建立，是怎样把他们培养到我们需要口勺阶段，构成人才的组合？我们常常说人力资源的配制，就是用人所长，就是团体搭配，改正缺陷的方法就是成I长他的长处，的方略规划就是人才后备梯队搭配和他的成长有一种模型会对我们的员工行为HR I提出明确的规定，这是什么意思？就是说组织会有一种成果，这个组织的成果谁哪里来的？因是I组织勺行为，一定是有因果勺，目前勺成果一定是过去的原因导致勺,假如说组织行为没H HHH有变化，你期望这组织成果改变是不也许的人是生活在模式当中勺，组织也是在模式当中的，H不是良性循环就是恶性循环而能力素质模型就是说我们组织对组织的行为会有某些规定，会有某些期望，会有一种行为化的评价原则，同步对我们组织里面每个人的角色和他勺行为体现也有H一种规定我们说绩效管理里面有叫做量化评估，不过不能量化评估的怎么办？就是定量口KPL勺问题量化评估，定性的问题怎么办？就是行为化评估，基础就是行为素质日勺模型尚有很重要的一块就是工作分析，岗位描述，岗位评估，以及岗位区序列和等级要划分I出来这些工作之外，我们要做招聘和人员的配制，要做培训以及发展，做职业生涯日勺规划，我们还要做什么？绩效管理我们说岗位阐明书就是告诉我们的员工要做什么事，我们的工作阐明书，我们的原则作业规范，就是告诉员工怎么做绩效管理就是告诉员工我要你做到什么程SOP度，什么叫做得好，什么叫做得不好，同样的叫做量化评估和行为化勺评估两方面都可以这些H所有的工作，都是我们对组织里面的人把它提出对应的规定，把这些人构造化的组织在一块去完毕我们的战略规划我们规定我们的员工做的那我们的员工收获什么呢？收获时就是一种薪酬，I,这个地方就叫做全面的薪酬体系，背面来把它展开讲之外很重要，目前心理学的研究讲个体的发展，非常好日勺一种理论叫做主课题关系理论，就是人的个性特性是人和外界勺互动过程中，互动的关系过程中把人的特性发展出来了而在组H织内部，组织和员工之间，实际上也是有互动关系日勺，就是对这个互动关系要形成一种良性HR的影响，这就是所谓的员工关系员工关系从互动关系去理解最佳区因此员工关系非常强调沟通，I,不过我更强调双向欧当然要做好需耍人力资源组织日勺保障，要有部门经理，要有主管，I HR要有对应勺员工来做此外就是越做越量化，越做越值得去分析其中的偏差,那好一点的H HRI企业一般会建立一种人力资源管理的信息系统,就是所谓日勺化，可以做偏差分析我们就要HRE从这样人力资源管理体系的角度来理解薪酬I因此说薪酬不是那么简朴的只是给员工付酬而言我们再来看薪酬管理要支持人力资源管理区全局，不仅仅是人的酬劳，人力资源管理实际上是做三件事，第一把人管起来，第二把组织I管起来，第三把文化管起来一种好的企业，只是把人员管好了，你可以做大，不过你很难去复制，你复制得有多快，你的风险有多大就像股价上去有多快，下来有多快是同样的不过做I J大还不是最佳，更好的是做强，就是我不仅能复制，并且我这个模式，这个盈利模式是健康的，I我复制出去大概率事件都是可以盈利的，这叫做把组织感觉好了，而不只是依赖某些业绩英雄，甚至某些管理英雄百年企业就是既要人管好，又要组织管好，并且还要做到一点就是文化管好，因此说由于我们讲人力资源管理里面那么多，我们前面都是对我们勺员工提出规定，我们给员工H回报什么，我们员工的回报要和我们得那么多规定挂钩，才能引导他的行为和组织的行为是一致H勺，因此我们给员工付酬的时候，我们做薪酬的鼓励的时候，我们就要从这个角度去思索要思I索这三个方面，才是对时的这是一种人员管理日勺理论模式，就是人其实这张图也是所谓的人力资源管理勺发展H历程，人力资源管理和对人的心理学的研究一脉相承最开始做科学管理，做时间动作研究，做计件工资制，就是假设人是经济人然后就发现了社会人日勺属性，然后就发现了自我实现的学说到最终就是复杂人的假设就是一种人不一样人会有不一样的需求，同一种人在同样的时间，I I在不一样的情景下，他的需求也也许不一样样，非常的复杂，我们相对好操作勺是叫做心理契H约，从年代发展一直研究到目前心理契约是存在于个体与组织之间的一种内引企业，是互相60之间有这个契约勺关系，不过没有书面化勺写出来HH我们有一份劳动协议，这就是显性日勺契约，心理契约日勺意思就是它的含义要超过劳动协议，将双方关系中一方但愿付出时代价，以及从另一方得到的回报具体化虽然没有写出来，不过确实有详细的东西，由于没有写出来，因此详细日勺东西也许是不一样样的这个东西非常的J重要，这个东西也是区|难点，由于每个人又没有写出来，又不一样样,你假如不跟他沟通，假HR如不跟他互动，你为何知道他的心理契约是什么？你为何懂得你满足了他的心理契约，你为何懂J得他乐意积极努力的付出和工作呢？他的意义就在这个地方,然后心理契约研究有不同的纬度，有交易契约和关系契约心理契约是两个方面，首先是企业对员工有契约，有规定，例如说忠诚、敬业，不出卖企业的商业秘密和技术秘密等等不过更多勺是员工对企业的心理契约最早提出H来的是交易契约和关系契约交易契约包括高额日勺酬劳，绩效奖励，提高和发展，这些与物质互换日勺契约关系契约是什么？是包括长期勺工作保障，就是说我在这个企业相对稳定，假H如我不出什么事，企业不会裁员我,职业的发展，培训等与社会情感互换有关的契约，因此内容是很丰富的在这之后，又有一种契约的纬度出来，叫做外在契约和内在契约外在是雇主所做的I和员工完毕工作有关承诺，例如说灵活时工作时间，安全时工作环境，有竞争力日勺工资和奖励工作完毕了就会有互换的关系，契约就是体现交易的，内在契约是什么意思呢？是设计雇主所做J的和员工工作性质有关的承诺包括工作的自我选择，自主的决策，自我日勺控制，从事又挑战性的工作，参阅决策，有发展的机会等等内在的契约大家可以看到,内在的契约我们背面会讲到和鼓励原因的感到更大某些然后也有提出三原因理论，实际上是说交易契约和关系契约之间也许I尚有一种培训培训既不属于交易也不属于关系实际上把两个契约分解成了三个契约把契约改成了责任，实际上是企业对员工的承诺，因此说是一种责任，内容上没有大日勺变化详细日勺内容在同不时且不一样日勺员工之间是不一样样日勺，这个框架对我们有协助的，由于我们之前关注不够，有时候我们觉得这个人搞不定，其实你搞不定就是由于他的心理契约有一I部分你不懂得，你没有对症下药，什么叫以人为本？就是以这个人的人性为本就是你期望他做的事，被你鼓励着他自己乐意去做，这就叫以人为本I因此说以人为本和制度管理之间是有一定的冲突的制度管理是说什么？人都是同样的I,我们都这样口勺，不过反过来，人是同样的吗？我们刚刚说了复杂人的假设，肯定是不一样样的，通过福利清单的差异化，这样来处理这个问题当然这还是面上的事情，不过可以从这里切进去因此说薪酬的本质是一种交易行为，是这个交易行为当中企业对员工口勺价值发明予以回报，这是薪酬因此说薪酬既然在这个交易当中，我们是甲方，员工是乙方，乙方的需求不只是物质上的东西我们就要去考虑予以他物质条件之外的某些满足甚至更好是在他进来的时候，通过企业文化勺宣讲，通过制度的宣讲，合适时去引导、H J影响他的心理契约假如它打勺心理契约和我们企业可以予以的东西差距太大，最佳是早点让他懂得，他可以早一点离开，这样企业的损失其实更小因此说简朴来说，薪酬可以提成货币性的酬劳和非货币性的酬劳货币酬劳包括直接I的工资、奖金等等，还包括间接日勺，例如说福利、保险、餐饮、交通等等非货币性勺，包括H工作是什么样的工作，包括这份工作你把它包装成了什么样子工作还是那份工作，为何不一样的人对这份工作的投入程度不一样样为何不一样人对这份工作有不一样的激情，他有他的差异，尚有一种差异就是你把这份工作解释成为何你针对不一样的人，针对不一样的人的本性的需求，I你要把这份工作做不一样的解释这个解释越到位，越符合他的胃口，这份工作越是他的好工I I作，不过有时候他也许看不见这份工作内在的价值和他内在需求之间的关系，这个时候你假如HR可以把这个做好，你就是专业勺常常有朋友问我，我们都说是战略性日勺，非常H HR HR HR重要，领导应当非常重视，一把手有谁把交给他人去管区领导都重视，重不重要决HRHR J HR定于自己的体现，你假如把这个单位的理得尤其的顺，你站在老板的角度思索懂HRJJIIR JHR,得老板要什么，按照老板的规定,或者说按照老板的规定你自己设计实行方案，这个方案哪怕执行得不是那么好，只要稍微有某些效果，你在老板眼中就是不一样样，你就开始变成一种战略性日勺经理，否则即HR。