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每一个企业都有其特定的文化,企业文化的灵魂就是企业精神,它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领,主要内容有丰田纲领管理哲学事业在于人;上下同心协力,忠实于公司事业,以产业成果报效国家;潜心研究与创造,不断开辟,时刻站在时代潮流的最前端;切戒奢靡浮华,力求朴实稳健;发扬友爱精神,以公司为家,相亲相爱;尊祟神佛,心存感激,为报恩而生活该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和,体现了丰田精神几十年来,丰田公司向来是在该纲领的指导下从事企业活动的这样的企业精神向经坚固地树立在每一个丰田人的心中,从而形成为了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标正是在这种企业精神的激励下,丰田人忠于职守、拼命工作,不断提高劳动生产卒,创造出了惊人的成绩经营宗旨〃通过生产汽车而为建立福有的社会做贡献,向日本国内以及包括中国在内的世界上不少国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车创造财富,贡献于社会以最低的成本生产质量最高的汽车对顾客负责,顾客是上帝下一道工序是上一道工序的用户在每道工序里来创造质量,一切为用户服务杜绝不必要的多余重视员工的思想工作当你发现问题时,应当考虑如何处理,而不是开掉负有责任的人经营理念对客户一客户至上、服务至上;对员工一以人为本;对生产一以精简为手段,追求低成本;对产品一以零缺陷为最终目标,追求高质量植根于当地的社会活动,为当地的经济、社会发展做贡献以开展业务关系为根本,互相致力于研究创造,实现长期稳定的发展和共存共荣企业原则让汽车与自然环境协调发展,让公司与国际社会协调发展”让个人与社会共同进步[编辑]生产文化一丰田生产方式丰田生产方式是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法,以消除浪费、TPS降低成本为目的,以推时化和自动化为支住,以改善活动为基础JIT,Just-in_timeL变‘终点为起点的准时性产e准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一准时制,就是将需要的工件,在需要的时间,按需要的数量供给各工序传统的生产方式普通都是前道工序完成后把产品送到后道工序去,结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件,很容易造成产品过量生产,使后道工序成为中间仓库的结果为了达到“准时的要求,丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法因为最后一道工序是总装配线,只要给总装配线下达生产计划,指出所需的车种、需要的数量、需要的时间,装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件这样就使创造工序从后到前倒过来进行,直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来,从而满足恰好准时的要求,并且能将管理工时减少到最低限度而流程卡则充当了巡视各道工序、控制流程、限制创造过剩、保证均衡生产的工具、带人”旁的自动化2按照大野的观点,所谓包括人的因素的“自动,就是不用人就可以对机器进行监视,在浮现异常时,机器能够判断和停车,而普通人说的“自动”仅仅是指机器自己动作那种仅仅会自己动作的机器,非但不能减少人员,车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员,这和手动没有什么两样所以,自动化的第一步并非使机器自动进行加工,而更重要的是,当发生异常情况时,机器能够感觉到并能自动停车为此,无论是新老机器,丰田公司都要装上自动停车装置,诸如定位停车、全面运转系统、质量保险装置安全装置等,努力使机器具有人的智能这种想法,也扩大到装配线工人的操作上不管是人、机器或者生产线,如果发生异常能即将住手运转的系统在丰田方式中都被称为自动化操作人员自动化的自,是自身的自,自己感到这不行、不合格时,就可以即将使生产线停车他们认为,由于生产线停车,问题才清晰地暴露出来;一个个问题得到解决,才干建立效率高的、再也不停车的生产线更为可贵的是,它为我们提供了一种人与设备的关系的思想正好完成需要的生产量;手式操作和机械操作分离,不承认监测作业;使人发挥百分之百的能力,即使机器闲置也无妨、一卡了然的看板生产3有人把丰田生产方式简单地归结为卡片制(日语为看板),认为只要运用看板”就可以了,这是极其肤浅的专家指出,丰田公司在经营上取得的成,丰田生产方式本身的贡献占而“卡片制”90%,的作用无非只占丰田生产方式是一套系统完整的生产管理方法,而“卡片制只无非是一种工具,10%o脱离这一体系,卡片就失去意义这种工具的作用有二一是传递作业的指令以片的方式表明“生产什么,何时生产、生产多少、用什么方法生产,如何搬运,而传统的作法是由企业的计划部门把上述情况制成生产计划表、运输计划表、生产传票等书面材料发给现场,很难做到恰好准时”并且,各种表格惟独特定的人材干看到,而使用流程卡,车间里、生产线上谁都可以看到,创造产品的限量、时间、方法、程序以及搬运的限量、时间、目的地至放场所等情况一目了然二是作为“目视管理的工具流程卡”是同实物一起流动的,所以一见卡就可以判断创造的先后顺序和紧要程度,以及各工序贯彻标准作业”的情况从而达到不生产多余产品、明确生产的优先顺序的目的;所以,这种‘流程卡被称为是丰田生产线的神经对流程卡”的使用规则、传递方式,丰田也有详细的规定、精细生产方式4造就今天丰田精细生产方式的最初源起,据说要上溯到二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对部下大野耐一关于三年赶上美国”的要求据说,当时日本的生产效率惟独美国的而核心的原1/8,因被认为是日本人在生产过程中做了不少无用功最后,这样的判断成为了丰田后来形成精细生产体制的出发点,其基本的思想就是彻底消除无用功这种思想外化成为两大支柱体系”即时到位系统、智能自动化所谓即时到位系统就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让所有需要安装的部件在必要时候自动达到流水线上的结构,就是必要的时候提供必要数量的必要物品的供给系统智能自动化”则是让生产机械具有人的某些智慧我们知道有时候自动化机械因为浮现一些异常或者故障就会生产出品质不良的产品,并且在很短期内,这些不良品质商品就会堆积如山所以丰田非常重视智能自动化并采用了具有智能的自动机械也就是带有自动住手装置的机械而在人工生产线上一旦发现异常情况,操作者也可按住手按纽来住手生产线这个为了超过美国人的生产而诞生的生产系统在近年后又被引进到美国,并且创造了让人惊讶的结果丰田生产系统被丰田与通用合资的新40联合汽车创造公司()在年引进,而丰田的生产系统使这个本来是利用继承原有工厂设备和NUMMI1984人员的基础上建立的工厂比原来的工厂效率提高了倍以上2根据当时项目的一位负责人回顾,导入这套生产方式的时候也遭遇了文化上的冲突在丰田的生产方式里,一旦发现故障、问题,就即将停下生产线,但是在美国的生产观念里,如果生产线一停,责任人就要受到处罚,很胆怯生产线停下来但丰田的认识是如果不把生产线停下来的话,就会浮现成堆的劣质品丰田花了年的时间化解了这种冲突,而一种最先听取坏消息”的制度也被固定了下来2“管理异常现象是这种生产方式进一步的注释丰田总是做好准备等待异常情况的浮现,这样才干调查出原因的所在而丰田更通过此举找出原因后的深层次原因并采取措施,而这个过程循环往复可以促使生产线的性能不断提高[编辑]丰田企业文化与人力资源管理丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未,公司现有八个工厂,职工人数达人,生产的产品主要是汽车部件,包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、45000各种日用品用具等现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司,居世界第三大汽车创造公司,美国《财富杂志》年全球强排行榜丰田汽车名列第营业收入额九百九十多199950010,亿美元,利润二十七点八六亿美元,总资产达一千二百多亿美元它的成功经验是积集人材,善用能人,重视职工素质的的培养,树立良好的公司内部形象较高的教育水平和企业人材培训体系的建立,是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分,丰田公司的企业教育,取得了很大的成果较高的教育水平和企业人材培训体系的建立,是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础这一点,在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实丰田公司对新参加公司工作的人员,有计划地实施企业教育,把他们培养成为具有独立工作本领的人这种企业教育,可以使受教育者分阶段地学习,并且挨次升级,接受更高的教育,从而培养出高水平的技能集团在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育,而且还进一步深入到个人生活领域教育的目标,具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受员工对这样的教育毫无厌烦之意,这种普遍性的教育,其内容揭开盖子一看,兴许有人认为是极其平庸的但是,这种教育是用哲学的思想贯通起来并付之实践的有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么?,丰田的总裁曾经作了这样的回答人事管理和文化教育的实质是,通过教育把每一个人的干劲调动起来丰田教育的基本思想是以调动干劲为核心非正式教育,在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动,是丰田独有的教育模式,这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系,培养相互信赖的人际关系光靠提高工资福利保健等的劳动条件,还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素丰田创造出一系列精神教育的活动形式,这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的其方法多种多样,把普通单纯由福利保健”部门处理的事情,作为培养人材的基础而纳入到职工日常生活之中非正式的各种活动有以下几方面
①公司内的团体活动
②个人接触()运动PT其中的〃公司内的团体活动〃是根据员工的特点,将员工分成为了更小的团体团体小可使参加者更加随意、亲近地接触,这对于培养员工的团队意识是很有匡助的一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会通过参加这些聚会,既开展了社交活动,又有了互相谈心的机会为了这种聚会,公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施,供自由使用公司对聚会活动不插足,也不限制职工用个人的会费成立这种团体,领导人是互选的,并且采取轮换制所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会这些聚会都有一个共同的条件,就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启示、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所个人接触和前辈”制度丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境,曾经提出了“热情欢迎新职工”的课题,在这方面,采取了个人接触的形工这种形式的做法是,选出一位前辈,把他确定为新参加工作的职工的专职前辈这位前辈担负着对所有事情的指导工作,这种做法产生了很好的效果,专职前辈的任职期间普通为个月在工作上、生活上、车间里,专职前辈都给以指导和照应,对人际关6系、生活上、车间里,专职前辈都给以指导和照应,对人际关系,上下级关系给以协调公司方面把这个前辈的做法加以制度化,此外,还有领导个人接触的制度这是对工长、组长、班长施行协助者”的教育,是一种进行商谈”的训练一丰田的管理阶层和骨干很能干,也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故他们掌握了系统的技术知识,又在车间有了人事管理的经验此外,还采用故乡通信的做法班组长每月轮流给新职工的家寄信进公司的第一个月,由组织写信和寄小组照片,寄丰田画报和丰田报如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去?这是丰田领导者向来在思量的问题这个问题不是单纯的福利保健活动,而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待,他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想年以后,岁以下的职工占到他们的思19702050%想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷为这些人创造出一个使他们满足而有吸引力的工作环境,是很不容易的事情然而,公司不断地进行积极的努力,继续创造能培养”生存的意义和干劲”的土壤从表面上看,丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单它可以用公司印在英寸见方3X5的卡片上的那种口号式的语句来解释,最大限度地流动、泯灭浪费、尊重人材从概念上讲,丰田的企业管理和企业文化并不复杂,但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪丰田的真正力量在于它的学习能力它的雇员注意思量问题,为用户着想,这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合,创造了丰田文化,也同时创造了丰田公司的工业奇迹人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中,中国企业有许多可以借鉴之处在人力资源管理中,不能仅仅把员工招聘吸引优势人材就看做成功的人力资源管理要做到”招得来,留得住,用得好,除了人力资源的常用技术手段外,还要把人力资源管理活动与企业文化相结合,把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中,表现在其行为上,这是企业文化形成的关键具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发首先,将企业的价值观念与用人标准结合起来这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训,而在制定招聘要求时要有专家的参预,在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象,即事前的招聘在招聘面试过程中,根据分析人的性格特点及价值观念,与面试要求与标准的对照,将不合格的人卡在企业的大门之外,而选择对本企业文化认同较高的人员在员工招聘过程中,通过事前的招聘,保证了企业招收适合本企业文化的人其次,将企业文化的要求贯通于企业培训之中这种培训即包括企业职业培训,也包括非职业培训特别是非职业培训,要改变以往的生搬硬套的模式,而应采取一些较灵便的方式,如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式,将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工,并潜移默化地影响员工的行为再次,企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中大部份企业在评价员工时,以业绩指标为主即使有些企业也提出德的考核,但对德的考核内容缺乏具体的解释,也缺乏具体量化的描述,使考核评价时各人根据各人的理解进行,并未起到深化企业价值观的作用在考核体系内,要将企业价值观念的内容注入,做为多元考核指标的一部份其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行,通过对鼓励或者反对某种行为,达到诠释企业价值观的目的最后,企业文化的形成,要与企业的沟通机制相结合,惟独达到上下理解一致的情况,才干在员工心目中真正形成认同感这要求人力资源管理非但要处理技术型工作,也不单单是人力资源部门独有的工作,而是要求所有的管理人员参预其中,如此才干形成公司人力资源管理的整体能力,从而形成核心能力,建立起在市场竞争中的特有竞争优势。