供应链战略合作伙伴的构建

供应链战略合作伙伴的构建杨萍引言供应链合作关系Supply ChainPartnership,SCP,也就是供应商-制造商Supplier-Manufacturer关系，或者称为卖主/供应商-买主Vendor/Supplier-Buyer关系、供应商关系Supplier Partnership供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系⑴这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化许多企业特别是汽车行业企业都应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调本文主要研究了供应链战略合作伙伴关系，讨论了建立供应链合作关系的必要性和建立步骤

一、构建供应链合作伙伴关系的必要性和意义、构建供应链合作伙伴关系的必要性1供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式供应链管理s CM强调企业如何凝造自己的核心能力去和其他企业建立战略合作关系,通过业务外包,委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和资源做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更善长的关键业务，实现在利益共享、风险分担前提下的“双赢”目标经济全球化与信息化是当今世界经济发展的两种趋势，也是知识经济的两个重要特征随着知识经济时代的来临,企业经营正从生产经营型向创新管理型转变,技术创新成为企业日常的、重要的活动,并呈现出新的特点由于全球经济一体化，市场竞争空前激烈，企业技术创新目标从个别指标向时间、质量、成本、服务和环保五个指标全面优化转变然而个别企业的有限资源一般难以满足激烈竞争的市场要求因此突破自身资源约束，采取适当的供应链策略和有效地利用外部资源,成为企业技术创新的必然要求很多制造商们一直都习惯于拥有大量的供应商，一些重大项目的外包也是通过众多供应商的竞标来决定的由于制造商主导地位的存在，供应商们往往只能通过尽量压低自己的价格才有可能获得合同虽然制造商们通过降低采购成本设法达成了自己生产成本一定程度上的下降,但是,这样做的后果一是供应商众多制造商们不希望因为对某个供应商的过分依赖而丧失自己的权威，降低自己在谈判中的主导地位；二是供应商们为了谋取利润，只能设法在基本满足制造商要求的情况下减少投资，降低生产成本,最终导致了供应质量包括产品本身的质量和供应的及时性等的下降与众多的供应商交易导致了制造商们的高额交易费用；供应商供应质的下降导致了制造商生产的不连续、库存的增加以及产品质量的下降最终,产品质量的下降使得用户满意程度下降,用户忠诚的降低使制造商们面临市场份额的丢失制造商们为了保住自己的市场份额和应有的利润，不得不进一步降低最终产品的售价,从而对生产成本提出了更为苛刻的要求，于是对供应商们新一轮的压榨又开始了这种恶性循环的存在，使得供需双方关系十分紧张不合作的情形也存在于制造商与分销商中间；当最终用户对产品不满意时，分销商只是简单地把“皮球”踢回到它的上一级去,而不是积极地去和制造商协商解决问题因此，造成了最终用户、分销商、制造商和供应商之间敌对情绪的增加而现在，学术界和企业界都越来越清醒地认识到上述关系的恶果，开始强调建立合作伙伴关系，强调通过合作最大限度地提高用户满意水平,通过增加产品的价值来将“蛋糕”做大、构建供应链合作伙伴关系的意义21当供应链企业间建立合作伙伴关系之后，供应商、制造商和分销商通过协商来解决产品设计、生产、零配件的供应以及销售和配送中的问题，将使各方都受益对制造商而言,与供应商合作伙伴关系的建立将使

①新产品上市时间缩短通过与供应商建立合作伙伴关系，制造商可以不必通过昂贵而风险巨大的垂直集成就能充分利用供应商的专长，将大量自己不擅长的零配件等的设计和生产任务“外包”Outsourcing,而集中力量于自己的核心竞争优势从产品的研究开发到投放市场周期大大地缩短而且顾客导向化程度更高，［范样能充分发挥各方的优势，并行开展新产品的设计和制造，从而使新产品的上市时间明显缩短以克莱斯勒Chiysler公司为例，与供应商建立合作伙伴关系之后，其某一新产品的开发时间从80年代的234个星期降为160个星期

②生产成本降低合作伙伴关系的建立，将使得供应商更多地参与新产品的设计、工艺及生产过程;制造商也不再是仅仅被动地接受供应商的产品,也将对供应商的设计和制造过程进行更多的了解本着“双赢”的原则，供需双方都将对对方设计和生产中的缺陷和问题提出及时的改进意见，从而使生产成本大大降低仍以Owysler为例，由于它实行了鼓励并积极采纳供应商建议的措施，1995年共节约成本17亿美元供应商供应质量的提高，降低了制造商生产中的不确定性，保证了生产过程的连续和成本的持续下降另外，供应商数目的减少,也意味着制造商交易费用的大大降低

③用户满意度增加用户满意度的增加主要由以下3方面保证:a产品设计的保证合作伙伴关系不仅仅存在于供应商与制造商之间，也存在于制造商与分销商之间分销商更贴近用户，更知道用户的喜好,从而能在新产品的需求定义方面提出更为恰当的建议，使得产品的设计能做到以用户需求来拉动，而不是传统地将产品推向用户供应商的合作也能使制造商在产品的设计之初就充分考虑用户的需求，生产出更符合用户习惯的产品b产品制造过程保证供应质量的提高使得制造商可以在正确的时间、恰当的地点、获得符合质量要求的正确数量的零配件，从而使得产品质量大为提高，同时也将使生产的提前期大大缩短c售后服务保证用户的喜好千差万别，产品的设计不可能完全符合用户的胃口，同时产品的质量又不可能做到绝对无缺陷，因此,用户的不满意总是存在的而关键在于当用户不满意时,分销商、制造商和供应商将齐心协力来解决出现的问题,而不是互相推卸责任对供应商而言，当合作伙伴关系建立以后，制造商可以向供应商进行投资，以帮助其更新生产和配送设备,加大对技术改造的投入,提高配送质量虽然制造商往往会向供应商提出持续降低其供应价格的要求，但同时也会承诺持续增大其对供应商的需求这种要求虽然对供应商带来了相当大的压力，但是增大的市场份额、稳定的市场需求以及制造商的投资可使其改进技术,扩大规模效应另外,合同期限的延长使供应商在相当长的一段时间内的利润有了保证,将有利于供应商以更多的注意力放在企业的长远发展上去，而不至于为了企业的生存疲于奔命⑶

（2）对于供应商而言，供应链伙伴关系建立后，首先运做质量得到了提高，交货时间的缩短使供应商有更加充足的准备进行市场运作，其次，运作质量的提高使供应商可以有一个稳定的市场需求保证其收益，再次，合作伙伴关系的建立使制造商和供应商的交流得到加强，直接使供应商提高了对制造商交货期改变的反应能力，最后，极强的反应能力和稳定的市场以及高品质的服务是供应商得到更高利润

（3）对于双方来说，建立供应链合作伙伴关系，因为更好的交流，双方可以得到更好的磨合，在共担风险和共享利益的基础上，实现共同的目标和期望将更加容易，这样，对于双方来说，既减少了管理成本，又提高了投资利用率，而且还减小了各自的风险（共担风险）综上所述，速度是企业赢得竞争的关键，建立供应链合作伙伴关系之后，企业通过短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的，显然建立供应链合作伙伴关系的意义重大

二、供应链合作伙伴关系的演变和形成分析、供应链合作伙伴关系演变120世纪70年代到80年代，传统企业间的合作关系模式是以生产和物流相结合的物流关系,到了20世纪90年代，这种关系得到了发展和创新，以战略协作为特征的合作伙伴关系逐渐出现在传统的观念中，供应管理就是物流管理，企业关系主要是买卖关系⑷基于这种关系，企业的管理理念是以生产为中心，供销处于次要地位企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作但是，为了达到生产的均衡和物流同步化，必须加强部门间和企业间的合作和沟通基于此，产生了战略合作伙伴的企业模型这种新型的企业关系在信息共享（透明性），服务支持（协作性），并行工程（同步性），群体决策（集智性），柔性和敏捷性等方面都很好地适应了越来越强的市场竞争的需要他体现了企业内外资源集成与优化利用的思想、供应链合作伙伴关系的形成分析2要建立一个供应链合作伙伴关系，从一个企业的经济性出发，只有当双方合作产生的总效益，大于双方独立运作产生的效益之和时，两个企业才合作的意向一般的，当客户多生产的产品处于不断发展中，对零部件的需求已经/将达到一定的规模时，或者，客户不断开发出新产品，从而要求供应商能够及时调整供应的零部件时，它们将会积极主动地寻找战略合作伙伴，以降低采购成本同时，如果供应商的技术力量雄厚，在设计、生产等方面具有出色的能力和技能时，就会具有较强的能力提供差异性的零部件，并能及时调整，以满足客户生产新产品的需求那么，这两种企业之间就很容易形成一个供应链合作伙伴关系⑸当然，并非其他类型的企业间，不能建立成功的伙伴关系事实上，如果关系双方能够做一定程度的承诺，会对伙伴关系产生经济的意义

三、供应链合作伙伴关系的构建步骤和方法在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益前，必须认识到这是个复杂的过程,这个过程和步骤主要分为以下三点、分析市场竞争环境和合作伙伴关系潜在的风险和收益1这个阶段需要对合作的风险有一个明晰的调查首先,过分地依赖于某一个或某些供应商将是很危险的某一新产品能否比其竞争对手早一两个月上市对于企业来说是十分重要的,这需要全部合作伙伴的努力,发挥出整个供应链的最高效率16但是,当制造商将某一关键技术或部件外包给某个特定的供应商,而该供应商又无法按期完成任务时,整个企业将面临灾难;产品比竞争对手晚上市半年意味着几乎无市场份额可言因此,对关键技术或零部件供应商的选择应更为慎重,而且在其后的时间内应加强双方的交流与沟通,加大合作力度，作到防患于未然一些学者则认为可以采用单/双供应商混合策略来应对上述风险其次,随着大量部件的外包以及供应商数目的减少,制造商对供应商的影响力减小而依赖性增强，此时，供应商的“机会主义”行为对制造商带来损害的可能性就很难避免因此，制造商应在选择合作伙伴之初就将合作可能产生的好处尽可能明确地通告各合作伙伴这样,供应商将发现从长远看,最大化群体利益的同时也将最大化自己的利益,损人利己的行为也将被利人利己取代再次,随着大量部件的外包，有可能使企业的核心竞争优势丧失制造商与供应商们建立了合作伙伴关系之后,一些自己不擅长的零配件的生产被外包出去这样既分散了风险，保证了最终产品的质量又加快了产品上市的速度因此，制造商将进一步加大外包的力度但是,长期这样做的恶果是企业如果不能明确自己的核心竞争优势,而把它们也外包出去,最终将被架空如果供应商的势力过大,有时会象特洛伊木马那样,从内部夺取制造商的市场对于收益和风险的分析，从下面的图中可以看出风险收益小收益大风险大III风险大II收益收益小风险小收益大I风险小IV合作伙伴风险类型图在上图中我们可以看出象限I收益小，风险也小这种类型的企业为数众多，在选择合作伙伴的时候，这种企业由于资金可能并不雄厚，生产或运作质量也一般，但本身不会出现太大问题，可以在合作伙伴选择中押后考虑象限n收益小，风险大这种类型的企业一般不在合作伙伴选择中进入选择范围象限ni收益大，风险大这是一种最受争议的合作伙伴类型，许多的合作伙伴合作失败，问题就出在这个上面原因是巨大的利益使双方或一方产生短视，只看见带来的利益而忽视了背后存在的风险当双方都忽视了风险的存在，一旦供应链的一个节点出现问题，那么损失是不可避免的当一方产生短视而有缺陷一方对自己的缺陷秘而不宣，则可能双方都有损失，也可能一方受损而缺陷一方在合作中找到办法及时全身而退总而言之，损失会随之而来但是，并非说和这种合作伙伴合作一定会受害，只是在构建供应链合作伙伴关系前，必须对它进行全面调查，分析风险出现的可能性，再做出决策象限IV收益大，风险小这种企业一般是一些有雄厚资本，生产运作质量优秀的的大的供应商或制造商，作为合作伙伴，这种企业是不可多得的，在合作伙伴选择中列为第一考虑对象、定合作伙伴挑选准则，确认合作伙伴2这一步是关键阶段,最终建立的合作伙伴关系是否能够成功,与这一阶段很有关系，传统的供应关系在今天已经不适应越来越激烈的全球竞争和产品日新月异的环境，在集成化供应链管理环境下,供应链合作伙伴的运作需要减少供应源的数量，相互的连接变得更专有，并且在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴这样可以把合作伙伴分为两个层次:重要合作伙伴和次要合作伙伴［7所以为了获的最大利益，企业对于合作伙伴的选择要慎之又慎在这种情况下,所选择的合作伙伴应满足以下要求1能够发展高标准的信任与合作关系，把买卖关系从胜利者-失败者、契约-讨价还价的关系改变为合作的团队型企业，彼此能够为对方着想；2能建立一种共享数据的高度信赖关系实现物流一体化活动所要求的敏感的需求与销售数据、库存书记、货运状况等数据的共享；3能建立一种促进其不断降低成本、提高产品质量的契约关系；4能达成长期共识，虽然没有合同的法律约束,但彼此业务是在物流流程的高度一体化基础上同步开展的合作伙伴的确认过程可以总结为4个阶段:合作伙伴的粗筛选;合作伙伴的细筛选;合作伙伴的精炼和确认;合作伙伴的跟踪评价现在越来越多的企业将在专用的企业网上公开自己的实力与优势，核心企业将发现众多优秀的企业可供选择当面临为数众多的潜在的合作伙伴时,对每一个或真或假、或夸大或隐藏其实力的企业都进行评估,显然是得不偿失的核心企业应首先通过一种快速的过滤法将候选合作伙伴的数目降到某一合适的范围内如何快速有效地筛选这些企业将成为这一阶段要研究的主要问题其次,核心企业可以采取定量化的综合评价方法,进一步缩小供应商的数目在这一阶段,如何将众多的合作伙伴选择准则进行有效的集成将成为主要问题目前大部分的研究工作都集中于这一阶段，形成了百家争鸣的局面再次,应通过某种方式确立一个最优的构成方案,根据某一准则，将供应商的数目缩小到最优的个数,建立正式的伙伴关系在这一阶段中目前还没有通用的方法,需要根据实际问题具体构造,关于这一问题的研究也比较缺乏最后,在供应链的日常运作过程中，核心企业应跟踪供应商的表现,建立相应的评价机制，并根据市场条件和机遇的变化，随时增加或精简合作伙伴的数目因此,对合作伙伴性能的评估成为这一阶段研究的重点但是，有些供应商可以在上述前3个阶段中的前一两个阶段就被选定，而某些供应商却必须经过上述全部三个阶段真正确定下来特别是在挑选关键部件的供应商时，供应商的能力和过去的表现记录等将成为重要的参考、正式建立伙伴关系，进入正常运行阶段3这个阶段的重点是发现供应链运行中的问题，并解决问题这个阶段是一个评估阶段，在这个阶段里，会由于组织间缺乏必要合作，构成有效合作的条件不够或者不成熟，常常导致以下的问题或误区发生1战略的不协调包括竞争战略，供应链网络布局等方面的不协调、缺乏合作而产生的问题2激励包括个人的激励和组织的激励问题个人的激励问题是指在对个人的绩效考核中关注于本位的目标，而忽略了合作和整体的目标，所以在运作中可能达到了部分的最优，却降低了组织和供应链总体的利益组织激励的问题是指调节组织之间利益的各种政策，特别是交易政策放大牛鞭效应、造成运作的低效率、损害供应链总体利益的问题3信息由于缺乏各种信息的共享使运作不透明而导致的种种问题包括由于缺乏终端客户的需求信息而导致的牛鞭效应由于缺乏客户端库存信息而无法合理地提前安排生产准备，由于缺乏供应商处的产品生产和发运信息而无法更好更快的满足最终顾客的需求等等4运作指供应链组织间由于缺乏运作上的合作而造成阻碍供应链顺利运作的各种运作问题包括标准的不统一产品目录、信息系统接口标准、装运单元、包装、条形码等；资源不能共享，不能合理调配；流程的重复；流程的分散5观念供应链的每个阶段持本位主义，不顾它的行为对其他阶段的影响由于本位主义的影响，不同阶段都只对自己所面临的情况作反应，而不是找出问题的根源并设法合作解决同样由于本位主义的观念，不同阶段对运作中出现的问题相互责备，管理成功的阶段被视为敌人而不是伙伴由于自己行为产生的后果往往影响的是别的阶段，使得供应链中没有一个阶段能够从对自己的行为的反思中逐步积累知识6组织结构传统的按职能划分的组织结构往往导致一个流程分布在多个职能部门，信息在多个部门来回往复，使得合作伙伴不得不费力的和公司的各个部门打交道，极大的增加了合作的难度在这个评估阶段，除了很容易发现供应链运作中的误区，也可以发现构建供应链合作伙伴关系的制约因素⑻1信任供应链合作往往是将原来由各个成员各自单独控制的活动转变为共同控制，这里涉及到控制权的转移，比如零售商和供应商的信息共享，分别涉及信息的控制权和库存的控制权而信任意味着相信对方不会采取机会主义行为，不会采取损人利己的行动没有信任也就很难有控制权的转移只有建立了良好的信任关系，才能有良好的供应链合作在信任的基础上，合作伙伴之间可以通过沟通传递和理解自己和对方的想法首先，沟通是有关供应链合作的计划、组织、领导和控制等职能得以实施和完成的基础；其次，信息沟通是把涉及供应链合作的组织成员联系起来实现目标的手段没有良好的沟通，则合作各方很难建立起信任，而且可能造成误解有效的沟通能够带来目标的一致和良好的合作，而沟通中的不理性则会造成对立2建立供应链合作伙伴关系，进行供应链集成的共同的愿景著名心理学家马斯洛晚年从事于杰出团体的研究，发现“他们最显著的特征是有共同愿景和目的”愿景就是一个主体对于自己想要实现目标的具体刻画共同愿景最初指的是被组织成员接受和认同的组织的愿景，而在供应链的背景下，指的是被供应链成员接受和认同的合作的愿景经验表明，共同愿景可以明确方向，“排除混乱和阻力”，可以“唤起人们的希望”，“激发新的思考和行动方式、从而去创造明天，一步步接近目标没有一个共同的愿景，往往就使得供应链成员之间缺乏共同的目标，也就难以协调一致，制定计划，投入资源于供应链合作项目中去所以一个共同的愿景对合作的成功非常重要3竞争者的替代质量正如前面所指出的，组织的决策受结构纽带影响更大结构纽带是任务导向的，本质上是利益导向的供应链合作的基础是合作能使供应链总体利益得到优化从而成为双方更好的选择研究显示满意的顾客也会解约而不满意的客户也会保持忠诚研究指出大约65%85%的最近解约的客户宣称他们对以前的供应商满意或非常满意其原因就是第一种情况竞争〜者的替代质量高，而第二种情况竞争者的替代质量低由于客户有时有很强的尝试变化的动机而转向新的供应商所以说客户满意并不是能与供应商保持长期关系的充分条件4组织结构的支持供应链合作的领导人必须要具备正式的组织权力以获得保证合作成功所需的关键资源，有足够的权力推动合作的进行某公司的一位不具有这样的功能的联盟执行者指出“支持联盟的创立非常困难，许多时候所需的资源和技术分布于公司的不同功能部门，除非是非常高规格的联盟，否则没有人有权保证公司资源用于帮助联盟获得成功组织结构的支持不仅对于推动合作的进行是必要的，同时它也能够监控合作关系的发展和便利了与伙伴的对口协调5文化荷兰学者Hofstede认为文化是区分不同人群的心理集合，是影响一种人群对环境反应的一般特征的互相作用的集合体，而Alder指出个人通过他们对生命及周围世界所持价值观来表现文化他认为夫伊勺行为方式由文化决定因为管理不是处理具体的东西，而是处理对于“人”有意义的信号，这种信号是在家庭、学校、社会等特有的文化背景下形成的，因而文化必然渗透于管理和组织的全过程Hofstede,1980影响供应链合作的文化包括民族文化和组织文化他们共同作用的结果在很大程度上决定了供应链中的组织的雇员的行为6冲突的解决机制由于供应链成员之间利益的多元化，也由于供应链组织之间和组织内部各个成员的背景、经验、认识角度各不相同，供应链组织及其成员之间出现冲突与分歧是很自然的⑼冲突既有破坏性的一面，也有建设性的一面双方目的一致而手段不同而导致的冲突多属于建设性的而双方目的或认识不同而导致的冲突多属于破坏性的由于冲突有不同的影响，处理不好就会挫伤合作的积极性，引发供应链合作各方的不信任感，甚至会导致合作联盟的分裂所以是否拥有一个健康的冲突解决机制是影响供应链合作伙伴关系的重要因素上面的这些因素都是一个有效的供应链合作应该包含的，事实上，在供应链合作中还有很多其他条件有也会影响合作的成败，比如高层领导的支持，社会文化的障碍，地理位置等等，这就不多阐述了在这个评估和实施阶段，要注意的是,在这一阶段中解除与某一合作伙伴的合作关系时应特别小心，因为这将在其它伙伴中制造一种不良的后果,并将难以吸引新的合作伙伴

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四、结束语通过上面对于供应链战略合作伙伴关系的意义，形成条件，构建方法和评价体系的论述，我们可以看出，企业间实现供应链合作关系的构建，可以得到更高层次的整合，更广的合作范围，更持久的合作效果，更好的协调性，更高的相互信任程度供应链管理思想目前在我国的企业中受到的阻力比我们想象中要大，因此，解决我国企业在实施供应链伙伴构建中迫切需要解决的企业合作对策与委托代理机制问题是关系到供应链模式是否能在我国得到很好的实施的关键。