供应链管理 总结

供应链是将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链模式供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制供应链管理七个概念以顾客为中心；专注于核心业务将非核心业务外包；企业机密合作；进行流程设计执行修正和不断改进；利用信息系统优化供应链运作；缩短产品完成进货的时间；减少各环节成本供应链管理的目的提升客户满意度；降低成本；企业整体流程优化库存的双重影响积极缓冲作用；制造与购买中的经济性；生产连续运作的媒介；服务水平消极占用资金；库存系统运行费用；机会成本;掩盖管理问题功能型产品满足基本需求；需求稳定且可以预测；较长的生命周期；较低的边际利润（ECR效率型消费者反应供应链）创新型产品高度多样性；需求不可预测较短的生命周期；较高的边际利润（QR快速反应供应链）特点ECR供应链QR供应链基本目标以尽可能低的价格进行有效供迅速对不可预见的需求做出反应，应以使产品脱销、降价销售和存货过时造成的损失最小生产中心保持较高的平均利用率准备过量的缓冲生产能力存货战略提高库存周转率并使存货最小准备有效的零部件和成品缓冲库化存不增加成本的条件下缩短导入市场导入期战略期以多种方式大量投资以缩短时间选择供应商的主要考虑成本和质量主要考虑速度、灵活性和质量方法产品设计战略性能好，成本最低使用模块化设计，尽可能延迟差异重点解决问题整个链的运作成本整个链的柔性和响应速度推动式供应链供应链中，企业根据历史数据预测，来制定生产计划，对市场需求的反应速度慢卖方市场下多见推动式供应链拉动式供应链运作流程是从响应客户订单开始，在执行计划时，需求是确定已知的，以客户为中心，关注客户需求的变化关键企业柔悔咬付产田的向逾度条件1快速的信息传递机制2能够通过各种途径缩短提前期推-拉式供应链延迟差异思想，差异前采用推动方式运作，即按照预测进行生产和运送；差异后采用拉动方式运作，即根据实际需求做出反应，差异区分处为推-拉界限比较指标推动型供应链拉动型供应链推-拉供应链主要目标以尽可能低的成以最快响应速以合理价格、较本进行有效供应度为客户提供快的响应速度个性化产品向客户提供个运作模式生产先于需求，根根据实际需求根据产品差异性化产品据预测进行生产进行生产，需点划分推-拉界求拉动生产线，差异点前为推动，差异点之后为拉动生产与运输方按库存进行大批按订单小批量推动阶段为大生产与运输批量，拉动阶段量生产与运输，可以实现规模经济为小批量库存以库存满足需要，很少，理想状推动阶段存在库存是推式供应态为“零库存”较多库存；拉动链主要优化点之阶段库存很少重点解决问题整个链的运作成柔性和响应速差异点的有效本度区分适用情况适用于需求稳定，客需求不稳定，客客户对产品的多户对产品的多样性户对产品的样性要求高，但在要求低；提亩期长，,多样性要求高，产品差异点之前难以缩短有办法缩短提需求稳定前期采购管理是为保障企业物资供应而对企业采购活动进行有效的计划、组织、协调和控制采购的主要任务1提供不间断的物料供应，保持企业正常运转；2产生利润杠杆，节约成本3发现或发展有竞争力的供应商4在条件允许的时候，将所采购的物料标准化5以最低的总成本获得所需物资6提高公司的竞争地位长期合同采购短期合同采购优点供需关系稳定，降低谈判费有灵活性，采购产品的数量、用，增进双方信任和理解品种可随时变化，能够依据市场变化进行调整缺点价格调控困难，容易形成对供应供需双方关系不稳定，质量，交商的依赖，数量调整困难,难以跟货，服务可能有缺陷随由场变化适用需求量大，比较稳定的物资，非经常性消耗的物品，紧急需要关键性部件，与供应商建立战略的物资，补缺物料，价格波动大的联盟，实现双赢合作关系产品，质量不稳定的产品集中式采购分散式采购特点所有的采购任务由一个专门各部门各单位独自采购的部门负责优点可以满足不同部门不同地区1大量订货可取得数量折扣，提的独特需求，采购速度快采购高与卖方的谈判力度，并获得更与需求可较好结合好地服务2便于采购流程标准化，提高效率3有利于精简人力4有利于综合利用并共享各种信息与资源缺点1采购流程长，时效性差，有时难1只是优化局部，无法满足集团以了解内部的实际需求，降低了的整体目标2无法在集团范围内共采购绩效享技能信息和资源3容易造成集团业务成本增高适用适用于长期稳定的重复性物零星物资采购，地域采购和紧性资急物资采购正常交易模式1避免任何形式的承诺2企业具有较高的讨价还价能力3管理费用和交易成本很高4花费更多的钱在谈判和处理订单上伙伴关系模式1亲密的伙伴关系2共享信息3充分信任，相互依赖正常交易模式伙伴关系模式优点单次采购成本可以达到最低；稳定的供应商网络体系，能竞标方式促使供应商优化运够增加相互的信任、共同抵做流程，提高运营效率；在保御市场风险；对于新产品开证质量的情况下，达到生产成发更有效率，能够更快对市本的最小化，从而使得整车生场做出反应，从而赢得市场产效率不断提高先机；学习曲线效用明显随着产量的扩大，单个零部件成本降低缺点供应厂商维持大量库存，以满相对固定的供应关系，不利足整车厂商的需求，从而导致于激发零部件企业降低成本零部件成本上升，最终反应到的动力；整车厂商和零部件零部件产品价格上供应厂商企业之间过于亲密的联系，为了竞标，压价甚至亏本投不利于建立一个透明公正的标，最终会带来质量下降等问采购价格体系，可能会妨碍题可能存在的短视行为会对采购过程的最优化双方的利益造成损害供应商分类管理供应商的ABC分类，基于供应商贡献程度基于增值作用和竞争实力分类供应商的ABC分类根据采购金额的大小将供应商分成普通型、核心型和优先型普通型为数众多，交易次数较少、金额较小的供应商核心型交易金额较大，经常合作的供应商优先型只要遇到所购买产品属于该供应商提供范围时，优先考虑此供应商有影响力供应商提供标准化的战略性供应商供应商的产品或增值率产品，可选供应商较多、替换供生产流程对本企业至关重要应商较为容易压低采购价格能普通供应商提供标准化的产品,竞争性或技术性供应商供应商够为买家带来较高的利润增长是本企业生产中的非重要物资的价格、服务、交货时间没有竞采购容易、对本企业财务影响较争力，但拥有专利或能提供独特技术，且该供应商的产品对本企竞争力业某个项目非常关键级供供应商提供的产品对企业发展战略合作伙伴关系，与供应商来说是战略性的投入品，是应商有较高程度合作，建立企基于供应商贡献程度分类一级供应商、二级供应商附加值高、个性化和客户化业间知识分享机制，把专有知程度高的产品识与技能传递给供应商，进行二级供供应商提供的产品是标准建立持久正常的交易模式，在应商化的或商业化的多个供应商之间轮流购买，提对企业来说不是战略性的高讨价还价能力特定性投资投入品外包的价值聚焦核心竞1将有限的资源集中用于发展主业2更有柔性和适应性争力降低和控制1外部寻找低价质优的产品与服务2避免在设备、技术、成本研究开发上的大额投资提高管理效1享受专业管理带来的效率和效益2内部管理活动变为外部合同关系外包的风险失去关键技术或核心能力；公司商业机密外泄；失去对外包方的控制外包主要类型按照地域分布特点划分境内外包（强调价值增值）离岸外包（强调成本节省）按照业务性质划分生产外包，服务外包（指企业将价值链中原本由自身提供的具有基础性的、共性的、非核心的IT业务和基于IT的业务流程剥离出来后，夕也给外部服务提供商来完成的经济活动）服务外包信息技术外包CTO）、业务流程外包（BPO）、知识流程外包（KPO）配送管理是对配送活动进行的计划、组织、协调与控制，其目的是以最低的配送成本达到用户所满意的服务水平（目的提高配送效率，客户满意度，经济效益）定时配送配送时间固定，便于计划定量配送每次配送数量固定，便于进行备货工作，容易造成库存积压或缺货即时配送完全按用户提出的送货时间和送货数量，随时进行配送的组织方式，可以帮企业减少库存实现零库存灵活性很强，对组织能力和应变能力要求高战略子系统判别准则1作为最重要的属性，对客户感知具有很高影响2需要较高的、专业化的设计与制造技能以及专业化设备3所涉及的技术是不断变化的，在这方面有很大可能可以获得技术领先优势供应链协调是指供应链中所有成员企业的决策行为都是为了实现系统全局目标的最优化供应链失调如果供应链中的每个成员企业只追求各自目标的最优化而未考虑对整个供应链的影响，就会导致失调，从而使供应链总利润低于协调时可以达到的水平牛鞭效应当供应链中各成员企业只根据来自其相邻下游需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差牛鞭效应分析1就生产商、批发商和零售商而言，距离终端越远，对市场需求的把握度越弱，由此引起的库存波动也越大，与实际需求量的偏差也越大2信息不畅通，供应链各环节相互分割，仅从自身利益着眼，要么订单奇大，要么订单骤减，这样剧烈的动荡，势必使整个系统处于非良性运转中，严重者将使整个供应链系统陷于瘫痪状态牛鞭效应危害预测不准确；生产与运输作业不均衡；大量缺货；过度库存；产品供应能力下降；成本过高，利润下滑供应链失调主要因素激励因素；信息传递因素；运营因素；定价因素;信任因素南方公司案例计算（运输方案的选择）。