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定圆成立于1837年的美国宝洁公司或者机构是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商,全球雇员超过100000人,2001-2002财政年度,公司或者机构全年销售额为402亿美元.在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企事业单位中,排名第93位,全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司或者机构.宝洁公司或者机构,在全球80多个国家设有工厂及分公司或者机构,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及某工作人员个人清洁用品.广州宝洁有限公司或者机构是1988年宝洁在中国成立的第1家合资企事业单位,迄今为止,宝洁公司或者机构已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立11家合资、独资企事业单位,在中国生产出众多家喻户晓的产品,妇女卫生用品及口腔保健用品等.迄今为止,宝洁在华投资总额已逾3亿美元.自1993年起,宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企事业单位,1997年利税在全国23000家各类大中型企事业单位中名列第6位,在1999年的中国最受尊重的外商投资企事业单位评比中,宝洁公司或者机构名列第
3.培训特色人才是1个企事业单位成功的基础,对于宝洁而言,这也不例外.最优秀的人才加上最好的培训发展空间,这就是宝洁成功的基础.“注重人才,以人为本”,宝洁公司或者机构把人才视为公司或者机构最宝贵的财富.宝洁公司或者机构的1位前任董事长Richard Deupree曾说“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下,把我们的人带走,我们的公司或者机构会垮掉,相反,如果你拿走我们的资金、厂房及品牌,而留下我们的人,10年内我们将重建1切.”作为1家国际性的大公司或者机构,宝洁有足够的空间来让工作人员描绘自己的未来职业发展蓝图.宝洁公司或者机构是当今为数不多的采用内部提升制的企事业单位之
1.工作人员进入公司或者机构后,宝洁就非常重视工作人员的发展和培训,通过正规培训以及工作中直线经理1对1的指导,宝洁工作人员得以迅速地成长.宝洁的培训特色就是全员、全程、全方位和针对性.具体内容如下全员c全员是指公司或者机构所有工作人员都有机会参加各种培训,从技术工人到公司或者机构的高层管控人员,公司或者机构会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容.召全程全程是指工作人员从迈进宝洁大门的那1天开始,培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程.这种全程式的培训将帮助工作人员在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力.这也是宝洁内部提升制的客观要求,当1某工作人员个人到了更高的阶段,需要相应的培训来帮助成功和发展.召全方位全方位是指宝洁培训的项目是多方面的,也就是说,公司或者机构不仅有素质培训、管控技能培训,还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等.召针对性.针对性是指所有的培训项目,都会针对每1个工作人员某工作人员个人的长处和待改善的地方,配合业务的需求来设计,也会综合考虑工作人员未来的职业兴趣和未来工作的需要.公司或者机构根据工作人员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训.从技术工人到公第级别事业所副所长(副厂长)培训4培训时间:每年两次,每次20人,时间为10天培训内容各种管控技术培训方式白天上课,晚上讨论第级别部长培训3培训时间:每年9次,每次16人,时间11天培训内容经济动向、文化素养,另有部分特别培训I,以专项业务为主培训方式白天1半上课,1半讨论,晚上某工作人员个人研究和小组讨论第级别副总工程师、主管研究员培训2培训时间每年1次,每次16人,时间为12天培训内容经济和技术动向、管控技术、文化素养培训方式上课加讨论第级别课长、主任工程师培训1培训时间每年44次,每次20人,时间为5天培训内容管控技术、文化素养和专业技能培训方式上课加讨论召专业技术人员培训专业技术人员培训的目的••1是促使专业技术人员了解企事业单位传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识;••2是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等,扩展视野,提高综合思维能力;••3是促使专业技术人员学习尖端技术,如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域,以避免产品落伍,失去机遇.日立所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座,全公司或者机构规模的专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办.培训内容也因培训对象的层次不同而不同.培训对象:新进工作人员培训内容:基础知识和技术的培训主要课程进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座培训对象骨干工作人员培训内容第1线技术人员、研究人员所需要的技术主要课程基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读会、研究发表会和海外留学等培训对象管控层培训内容技术革命管控主要课程讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管控人员技术进修.召生产技能培训生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象由日立生产技能研修所举办.包括管控类培训和技能类培训.••管控类培训培训对象骨干技师、监督者、作业主任和专职人员(监督员、执行员、企划员和技术员)培训内容管控、监督者研修、管控技法、人际关系和新技术、系统等.••技能类培训培训目的主要是为了提高工程技巧,取得国家或行业资格.培训对象执行员、技师、企划员和技术员.培训内容技能专门研修,包括有机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、0A、半导体制造和焊接等.人是企事业单位经营活动中最重要的因素.日立公司或者机构之所以能取得今天这样的成绩,与它对人才的重视与培养是分不开的.日立公司或者机构通过几10年的实践,总结出了1些适合自己企事业单位人才培养的经验.培养人才要适应经营环境的要求6纵观日立公司或者机构的发展历史,可以看出,日立公司或者机构的成长和发展是根据市场的需求,逐渐增加品种,不断地适应社会需求的历史.日立最初从重工业起步,后来依次逐渐扩大轻工产品、家电、信息电子、计算机等多个领域,逐步发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线的企事业单位.日立公司或者机构人才培养计划也是随着经营战略的变换而变化.••从培训课程来看随着经营战略的变化,日立的培训课程也不断丰富与完善,比如,近年由于信息产业的发展,日立的经营也向这方面倾斜.在人才培养方面,无论是经营管控人才培训,还是专业技术人员培训,或是生产技能培训,都增设了OA、软件等信息方面的课程,另外,由于日立的经营向全球化发展,所以国际教育成为日立公司或者机构人才培养的1个重要组成部分,尤其是最近,日立着手开拓中国市场,所以在人才培养中增设了中国语课程;由于知识产权问题受到关注,所以新近开设了知识产权的有关课程.••从培养对象来看日立公司或者机构注意到韩国等亚洲经济腾飞中国家重视年轻人培养的信息,根据日本年轻人个性化、价值观念多样化的倾向,正努力下功夫培养跨世纪人才,以增强企事业单位的国际竞争力.召既有分工又有合作的人才培养系统日立的经营是重视自主性的集团企事业单位经营,日立的人才培养也由各个独立的培训机构承担,既有自主,又有协作,形成了日立公司或者机构1整套别具特色的人才培养系统.日立公司或者机构采用集团制,由4个集团组成,各集团按利润中心制进行管控,自主独立、自主发展,子公司或者机构既属于集团,又对母公司或者机构的依存度较低,保持了企事业单位的活力.虽然日立公司或者机构的人才培养工作由总公司或者机构统1部署、统1指挥,但人才培养的实施工作则根据不同的类别、不同的层次,由不同的培训机构分担.如经营管控人才培训主要由日立综合研修所举办,专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办,生产技能培训主要由日立生产技能研修所举办.这些培训机构既自主努力,又共同合作,形成1套完善的人才培养体系,为日立公司或者机构确保人才、提高劳动生产率发挥了不可忽视的作用.乡重视对专业技术人员的培养日立经营活动的特色之1就是进行广泛而深入的研究开发,研究开发的投入巨大,日立公司或者机构也因此获举世瞩目的发展.日立公司或者机构研究开发的主体是有1支庞大的专业技术人员队伍.如何培养和使用这些人才,日立公司或者机构有自己1套独到的做法.日立公司或者机构对待专业技术人员有这样1个提法,“让他做他想干的事”.日立公司或者机构为专业技术人员安排工作的方针是按照本人的意愿,做想做的工作,去想去的地方,从录用专业技术人员的那天起,就“爱惜每某工作人员个人,想办法培养、开发智能”.日立公司或者机构通过研究,了解到“人有了目标,就有了精神”.所以,在专业技术人员的培训中,还强调让他们了解公司或者机构的使命、经营方针以及各种制度,认识到某工作人员个人的责任和义务,自主自立,自我提高.鼓励专业技术人员根据经营环境的变化,主动学习,更新知识,启发思想,同时,对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价.在日立公司或者机构,专业技术人员的培养受到了充分的重视,大部分人的能力都得到了提高,他们为日立公司或者机构的发展立下了汗马功劳.国间守义西门子公司或者机构是德国的1家著名的电子产品公司或者机构,历史悠久,规模较大.它于1847年创业,至今已有150多年的历史,拥有职工40多万名.它从创办时期两某工作人员个人发展到今天成为世界500家大企事业单位的第17位,德国100家大企事业单位的第3位和世界6大电气公司或者机构之
1.如今西门子业务遍布世界5大洲190多个国家,设计能源、通讯、工业、交通、信息、医疗、电子元器件、工业自动化、家用电器等领域,成为当今全球电子电器行业中最大的综合型跨国公司或者机构之
1.西门子进入中国后,中国已发展成为西门子亚太地区业务的1个主要支柱.西门子全球的各项业务领域在中国都有开展,其中包括信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明、零部件和家用电器.如同世界其它地方1样,基础设施建设是主要的业务领域.截止2000年9月底,西门子在华长期投资总额超过5亿欧元.西门子在全国各地设有40多家公司或者机构和28个地区办事处,为2万1千多人提供就业机会.培训特色西门子公司或者机构能发展成为世界电气界的1颗璀璨明星,与西门子对人才的重视有很大的关系.1整套对人才的选拔、培养、造就办法,成了公司或者机构整体发展战略的重要组成部分.西门子公司或者机构1贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断的培训而提高的”,因而它坚持由公司或者机构自己来培养和造就人才.存庞大的企事业单位教育系统西门子早在1910年就为其内部人员开设了正式的培训课程.早期的培训是在车间进行的,后来建立了各类专门的培训学校,并有了专业的培训老师.目前,整个公司或者机构拥有11个综合培训中心,700名专业教师和近3000名兼职教师,在18个国家设有39个培训中心,形成了庞大的企事业单位教育系统.在中国,西门子与北京市国际技术合作中心合作,共同建立了北京技术培训中心,西门子投资4000万马克.合同或者协议规定,中心在合同或者协议期内负有责任为西门子在华建立的合资企事业单位提供人员培训,目前该中心每年可以对800人进行培训.在西门子的全体工作人员中,每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人.为此,公司或者机构每年投资6至7亿马克用于培训及购置最先进的培训实验设备.包罗万象的培训内容6西门子公司或者机构的培训内容包罗万象,课题针对各个部门和工作人员的实际需要.为适应技术进步和管控方式的变化,课程内容每年都有20%以上的调整,大部分培训项目都是根据公司或者机构当前生产、经营和应用技术的需要设置的,很大1部分是在工作岗位上完成的.在人才培训方面,西门子创造了独具特色的培训体系一一多级培训制.西门子的人才培训计划从新工作人员培训、大学精英培训到工作人员在职培训I,涵盖了业务技能、交流能力和管控能力的培训.通过1系列的培训,帮助公司或者机构新工作人员具备较高的业务能力,提高工作人员知识、技能、管控能力,并储备了大量的生产、技术和管控人才.因此西门子长年保持着公司或者机构工作人员的高素质,这是西门子强大竞争力的来源之
1.新工作人员培训6新工作人员培训又称第1职业培训.在德国』般从15岁到20岁的年轻人,如果中学毕业后没有进入大学,要想工作,必须先在企事业单位接受3年左右的第1职业培训.在第1职业培训期间,学生要接受双轨制教育1周工作5天,其中3天在企事业单位接受工作培训,另外2天在职业学校学习知识.这样,学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术,而且可以在职业学校受到相关基础知识教育.通过接近真刀实枪的作业,他们的职业能力及操作能力都会得到提高.由于企事业单位内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施,保证了第1职业培训的高水平,因此第1职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉.由于第1职业培训理论与实践结合,为年轻人进入企事业单位提供了有效的保障,也深受年轻人欢迎,在德国,中学毕也生中有60%〜70%接受第1职业培训;20%〜30%选择上大学.西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金:这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人,参加企事业单位3年左右的第1职业培训.现在西门子公司或者机构在全球拥有60多个培训场所,如在公司或者机构总部慕尼黑设有韦尔纳•冯•西门子学院,在爱尔兰设有技术助理学院,它们都配备了最先进的设备,每年培训经费近8亿马克.目前共有10000名学徒在西门子接受第1职业培训|,大约占工作人员总数的5%,他们学习工商知识和技术,毕业后可以直接到生产1线工作.第1职业培训(新工作人员培训)保证了工作人员1正式进人公司或者机构就具有很高的技术水平和职业素养,为企事业单位的长期发展奠定了坚实的基础.大学精英培训6西门子计划每年在全球接收3000名左右的大学生,为了利用这些宝贵的人才,西门子也制定了专门的计划.西门子注意加强与大学生的沟通,增强对大学生的吸引力.公司或者机构同各国高校建立了密切联系,为学生和老师安排活动,并无偿提供实习场所和教学场所,举办报告会等.1995年4月,西门子在北京成立了“高校联络处”,开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系,加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通.西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金,并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助,“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通的桥梁.进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核,考核内容既包括专业知识,也包括实际工作能力和团队精神,公司或者机构根据考核的结果安排适当的工作岗位.止匕外,西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训,培养他们的领导能力,培训时间为10个月,分3个阶段进行.第阶段1让大学生全面熟悉企事业单位的情况,学会从因特网上获取信息;第阶段2让大学生进入1些商务领域工作,全面熟悉本企事业单位的产品,并加强他们的团队精神;第阶段3将大学生安排到下属企事业单位(包括境外企事业单位)承担具体工作,在实际工作中获取实践经验和知识技能.目前,西门于共有400多名这种“精英”,其中4分之1在接受海外培训或在国外工作.大学精英培训计划为西门子储备了大量管控人员.工作人员在职培训G西门子人才培训的第3个部分是工作人员在职培训,西门子公司或者机构认为,市场竞争日趋激烈,在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中,知识和技术必须不断更新、换代,才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐,所以西门子特别重视工作人员的在职培训,在公司或者机构每年投入的8亿马克培训费中,有60%用于工作人员在职培训.西门子工作人员的在职培训主要有两种形式西门子管控教程和在职培训工作人员再培训计划,其中管控教程培训尤为独特和有效闻名.西门子工作人员管控教程分5个级别,各级培训分别以前1级别培训为基础,从第5级别到第1级别所获技能依次提高,其具体培训内容大致如下第级别管控理论教程5培训对象:具有管控潜能的工作人员培训目的:提高参与者的自我管控能力和团队建设能力培训内容:西门子企事业单位文化、自我管控能力、某工作人员个人发展计划、项目管控、了解及满足客户需求的团队协调技能培训日程:与工作同步的1年培训;分别为为期3天的两次研讨会和1次开课讨论会第级别基础管控教程4培训对象:具有较高潜力的初级管控人员培训目的:让参与者准备好进行初级管控工作培训内容:综合项目的完成、质量及生产效率管控、财务管控、流程管控、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化培训日程:与工作同步的1年培训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会1次第级别高级管控教程3培训对象:负有责任核心流程或多项职能的管控人培训目的:开发参与者的企事业单位家潜能培训内容:公司或者机构管控方法,业务拓展及市场发展策略、技术革新管控、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管控、企事业单位家行为及责任和义务感培训日程1年半与工作同步的培训;为期5天的研讨会两次第级别总体管控教程2培训对象:必须具备下列条件之1
(1)管控业务或项目并对其业绩全权负有责任者;
(2)负有责任全球性、地区性的服务者;
(3)至少负有责任两个职能部门者;
(4)在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管控人员.培训目的:塑造领导能力培训内容:企事业单位价值,前景与公司或者机构业绩之间的相互关系,高级战略管控技术、知识管控、识别全球趋势、调整公司或者机构业务、管控全球性合作培训日程:与工作同步的培训两年;每次为期6天的研讨会两次第1级别西门子执行教程培训对象:已经或者有可能担任重要职位的管控人员培训目的:提高领导能力培训内容:培训内容根据管控学知识和西门子公司或者机构业务的需要而制定,随着2者的发展变化,培训内容需要不断更新.培训日程:根据需要灵活掌握通过参加西门子管控教程培训,公司或者机构中正在从事管控工作的工作人员或有管控潜能的工作人员得到了学习管控知识和参加管控实践的绝好机会.这些教程提高了参与者管控自己和他人的能力,使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益,在公司或者机构工作人员间建立了密切的内部网络联系,增强了企事业单位和工作人员的竞争力,达到了开发工作人员管控潜能、培养公司或者机构管控人才的目的.司或者机构的高层管控人员,公司或者机构会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容.公司或者机构通过为每1个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的某工作人员个人发展计划,使他们的潜力得到最大限度的发挥.宝洁把人才视为公司或者机构最宝贵的财富.重视人才并重视培养和发展人才,是宝洁公司或者机构为全世界同行所尊敬的主要原因之
1.公司或者机构每年都从全国1流大学招聘优秀的大学毕业生,并通过独具特色的培训把他们培养成1流的管控人才.宝洁为工作人员特设的“PG学院”提供系统的入职、管控技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训.入职培训G新工作人员加入公司或者机构后,会接受短期的入职培训|.其目的是让新工作人员了解公司或者机构的宗旨、企事业单位文化、政策及公司或者机构各部门的职能和运作方式.召管控技能和商业知识培训公司或者机构内部有许多关于管控技能和商业知识的培训课程,如提高管控水平和沟通技巧,领导技能培训等,它们结合工作人员某工作人员个人发展的需要,帮助新工作人员在短期内成为称职的管控人才.同时,公司或者机构还经常邀请PG其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学,以便公司或者机构工作人员能够及时了解国际先进的管控技术和信息.公司或者机构独创了“PG学院”,通过公司或者机构高层经理讲授课程,确保公司或者机构在全球范围的管控人员参加学习并了解他们所需要的管控策略和技术.海外培训及委任6公司或者机构根据工作需要,通过选派各部门工作表现优秀的年轻管控人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的PG分支机构进行培训和工作,使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验,从而得到更全面的发展.语言培训c英语是公司或者机构的工作语言.公司或者机构在工作人员的不同发展阶段,根据工作人员的实际情况及工作的需要,聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程.新工作人员还参加集中的短期英语岗前培训.专业技术的在职培训6从新工作人员加入公司或者机构开始,公司或者机构便派1些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训|・公司或者机构为每1位新工作人员都制定其某工作人员个人的培训和工作发展计•划,由其上级经理定期与工作人员进行总结回顾,这1做法将在职培训与日常工作实践结合在1起,最终使他们成为本部门和本领域的专家能手.甸△海透硼亘◎小画401928年9月,摩托罗拉创始人保罗•高尔文兄弟以750美元芝加哥图尔特公司或者机构的全套B型整流器生产线及设备,成立了高尔文制造公司或者机构.公司或者机构最早的产品是整流器和收音机.1930年,高尔文公司或者机构开发了以“Motorola(移动之声)为品牌的市场上第1种成熟的商用汽车收音机.1947年,高尔文公司或者机构改名为摩托罗拉公司或者机构.20世纪50年代摩托罗拉研制出初具商用性的无线寻呼机.20世纪60年代摩托罗拉毅然放弃了科技水平相对较低的家用电子业务,这1决策保证了摩托罗拉在今后的全球性竞争市场身居前沿.20世纪70年代,摩托罗拉开发出第1个微处理器,并率先开始了对蜂窝电话手机的研制工作.20世纪80年代,摩托罗拉的寻呼机和蜂窝电话风靡全球.20世纪90年代,摩托罗拉在全球市场上获得了最大的成功.1993年,近10万工作人员的摩托罗拉公司或者机构销售额达170亿美元,全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率,在半导体方面,摩托罗拉每年营业收入均在57亿美元左右,仅次于英特尔及日本的NEC公司或者机构,位居全球第
3.1987年,摩托罗拉在中国成立第1个办事处.1999年底,摩托罗拉在华投资已达15亿美元.摩托罗拉是中国最大的美国投资企事业单位,在天津有1个独资企事业单位,并注册了1个中国控股公司或者机构,下辖6家合资公司或者机构,并参与了10个合作项目和其他10几项投资.目前在中国拥有工作人员1万多名.培训|特色1直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司或者机构,支配世界无线通讯市场已有多年历史.是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中能够始终保持领先地位了?摩托罗拉对培训的强调是其取得成功的原因之L有分析家指此摩托罗拉公司或者机构是当今职业培训潮流中最雄心勃勃的公司或者机构之
1.摩托罗拉公司或者机构把工资额的用于培训|,每年用约两亿美元为其万多名工作人员中4%14的每位提供至少小时的培训.140摩托罗拉领导层相信该公司或者机构庞大的培训计划已产生了显著的财经效果•他们认为在培训上每投入亿美元,就有亿美元的回报.130摩托罗拉的培训发展历程••摩托罗拉的“教育运动”可以追溯到10多年前.当时的公司或者机构总裁罗伯特•加尔文认为,培训将加强全球竞争能力.加尔文于是建立了摩托罗拉培训教育中心,大批工作人员在这里学到了技能,从而减少了生产中的差错.作为结果,畅销的产品开始从摩托罗拉的流水线上源源不断地生产出来,该公司或者机构也成为美国第1家击败日本人的电子公司或者机构.从此培训深深扎根于摩托罗拉.••摩托罗拉公司或者机构在1985年时发现60%的雇员达不到美国7年级的数学水平,大约从那时开始,当时的董事长罗伯特•加尔文下令将工资额的
1.5%用于培训.••后来这1比例,逐步上升为4%,摩托罗拉公司或者机构成立了摩托罗拉大学,加大了对培训人力和财力的投入.••摩托罗拉的高级经理们相信,公司或者机构的未来越来越依赖于有创造性和适应性的工作人员.为了有助于工作人员的成长,摩托罗拉计划在今后年里把教育方面的努力增加51倍,每个工作人员年将学习小时,这将使公司或者机构的培训预算上升到亿美180-1004元左右.美国训练与发展协会(ASTD)首席经济学家安东尼•卡内维尔说,这种做法“将使他们走上1条超常规发展道路.”把自己的培训部门称为大学的企事业单位还不多,摩托罗拉就是其中的1个.摩托罗拉大学享誉国内外,为摩托罗拉培养和输送了大量优秀人才,它有很多做法和经验值得学习.摩托罗拉大学总部在美国利诺伊州,全球有14个分校.每年教育经费约在
1.2亿美元以上,这不亚于国内名牌大学全年的教育经费投入.摩托罗拉在中国的大学成立于1993年,这所大学分两部分,1部分是在天津生产基地的培训中心,另1部分是在摩托罗拉北亚总部北京的1所写字楼里.召摩托罗拉大学的类课程4摩托罗拉的培训课程科目很多,总的来说可以分为4大类管控、质量、技术、市场与营销.••管控培训摩托罗拉1直推行管控本土化的政策,所以它设置了很多管控课程,培养本土管控人才.■■“中国强化管控培训CAMP“中国强化管控培训”课程CAMP,是1个把数年的管控经验浓缩为10个月的培训项目.在中国强化管控项目中CAMP,有前途的中国工作人员被推荐出来,以15名学员为1班,接受5段共10个月的培训.培训主要在课堂上及工作中进行,也包括在中国各省和海外的实习培训I毕业时,学员将接受了1系列的技能训练,包括管控、领导才能、交流、行政、认知和技术能力等方面.■■LEAD培训|项目为了满足首次加入管控层的1线经理的管控技能培训之需,摩托罗拉大学与大中华寻呼机部1起设计了LEAD培训项目,课程设置包括课堂培训、岗上培训和工作项目完成,以此来发展学员的管控技能.■■各种短训班摩托罗拉大学还为公司或者机构的各级管控人员们提供时间不等的短训班,例如“全球经理人员讲座”,旨在帮助经理们掌握国际贸易动态.“摩托罗拉经理”是另外1个为期1周的培训,意在把公司或者机构中层经理培训为具有远见卓识和创造性的领导人才.■■各种专业培训班摩托罗拉大学还在各地开设各种专业培训班,包括财务、人力资源和公共关系等培训,这些培训都是为了提高管控者的能力和管控技术而设置的.••质量控制培训摩托罗拉大学的质量课由基本和深化两部分课程组成,主要讲述技师控制标准程序和系统.质量培训的1个主要特点是建立“顾客完全满意小组”,这组学生将解决摩托罗拉在工作中碰到的实际问题他们在1起工作,通过使用摩托罗拉解决问题6步骤,发扬团队精神,倾力协作,研究并实施具体解决方案.最好的小组将参加摩托罗拉国家级、地区级及全球等不同级别的“顾客完全满意竞赛;由于这些小组每次解决现行的问题,因而这些“顾客完全满意组,,几年之中已经为摩托罗拉节省了上百万美元.••技术培训摩托罗拉大学主要提供3类技术培训■■给技师和工程师提供专业技术培训;■■培训工作人员使用办公室电脑和各种软件工具;■■派专人到合资公司或者机构供应商所在地上门进行技术培训.••市场和营销培训摩托罗拉坚信“任何1个销售摩托罗拉产品的人必须经过良好的培训”.因此,摩托罗拉对全球各地的分销商也经常进行培训.摩托罗拉的泛培训文化,渗透到所有与其业务有关的企事业单位和组织中.摩托罗拉大学特别为中国政府合作伙伴设计了两种培训课程.在过去的3年中,原电子工业系统的50名管控干部参加了为他们专门设计的为期3周的“摩托罗拉高级管控课程”.此外,摩托罗拉还提供了“管控人员海外培训课程;请中国政府推荐的中级管控人员去摩托罗拉海外机构进行为期3个月的实地考察培训.召培训不考试摩托罗拉培训与联想的“入模子”或IBM的“魔鬼训练营”不同,摩托罗拉大学根本就不考试,摩托罗拉大学(北京区)校长姚卫民是这样解释的,“因为我们培训工作人员的目的本来就不是为了考试的,我们从来没有说招来的工作人员因考试不合格又退掉的「在摩托罗拉大学,工作人员是培训的主体,1切靠他们自己.摩托罗拉充分尊重学员的感受,甚至连培训的方式是不是最好的,也需要他们来打分,给课题组调整教材时作参考.正是这种尊重与信任极大程度的提高了学员对培训的责任和义务感与参与度,绝大数学员都能从培训中受益.摩托罗拉大学虽然绝对没有传统意义上的考试,但也有4个层次的评估,即4级评估.••第1个就是学员意见调查评估;••第2是学习者收获评估;••第3是应用程度评估;••第4是培训效益评估.第1级学员意见调查表是100%耍做的,而其他的评估需要在工作中去看了,第2层评估和第3层评估是工作人员和主管双方的事,如果主管不负有责任任和义务考核工作人员学习的收获和应用,那他派学员来学习就没什么意义.每个工作人员和主管才是摩托罗拉大学最好和最后的“监考官”.存培训将公司或者机构业务发展与某工作人员个人职业发展相结合摩托罗拉1向强调将公司或者机构发展与某工作人员个人发展紧密结合在1起,摩托罗拉认为企事业单位既要发展业务也要发展人,只强调培训1方是不合理的.因此,摩托罗拉每年在做工作人员培训规划时,既考虑工作岗位的需要,也考虑工作人员某工作人员个人发展需要什么技能.举个例子来说,摩托罗拉的某个工程师在工作几年后,萌发转型去做市场的想法,他就可以跟主管讨论这件事情,主管会根据他某工作人员个人的实际情况,提出合理的建议.若是他确实具备这方面的素质,主管会给他安排相应的培训课程,比如增加1门市场研究或品牌战略课程等.摩托罗拉会给工作人员提供超出工作范围之外的培训课程,这是很多企事业单位做不到的地方,虽然有些工作人员会因为得到了培训,掌握了1门新技能而跳槽.但摩托罗拉能1如既往秉持发展人的理念,进行工作人员培训.它们认为,单从数量上讲,可能会损失1某工作人员个人才,但是由于这种文化会吸引来两某工作人员个人才,甚至更多,很多人只看到了有人跳槽,而没有看到更多的人来投靠.这正是摩托罗拉精明的地方.成立于1955年的麦当劳已是当今快餐业的巨无霸.麦当劳简直成了快餐或汉堡包的代名词,受到世界各地人们的欢迎.目前,麦当劳在世界150个国家和地区设有28000余家连锁餐厅,每天为世界各地的人提供超过4千万个美味又超值的麦当劳汉堡,以每3小时就增加1个店面的惊人速度,持续地扩展.麦当劳的创始人雷•克罗克创造了令全世界震惊的麦当劳奇迹,而他历经艰难的创业史本身也是1个奇迹,雷♦克罗克的名字也成了麦当劳的同义语,令世人钦佩不已、感慨万千,雷・克罗克于1902年10月5日生于芝加哥1个中低收入的家庭.1954年,雷•克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地1家快餐厅老板——麦当劳兄弟麦克和迪克.两座闪耀眼夺目的灯光,拱门下如水的人流,惊呆了雷・克罗克.麦当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上,服务快捷,没有浪费,干净整齐,不用碗盘,只需付上15美分,便可买到1份已经配好标准调味料的标准汉堡包,便宜、简单,质量不变.价廉却又有利可图!雷•克罗克眼睛发亮了,私下喃喃自语这样的生意应该发展到全世界各地去.雷•克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了3天.决心购买推销麦当劳餐厅的经销权.到1960年.雷•克罗克以270万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当芳名称统统“据为己有”.止匕时,在全美麦当劳快餐厅已达228家.麦当劳功成名就,羽翼丰满后,便开始进军国外市场.培训特色您1定会惊讶J个麦当劳餐厅经理的诞生,需花费至少数10万元的投资和接受超过450小时的训练.因为在麦当劳,强调是全职业规划培训I,也就是“全职业培训”.在麦当劳,从计时工作人员开始到高阶主管,结合他们的职业生涯规划,都有不同的培训计划,通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的培训I,使得麦当劳的工作人员能够持续不断地学习、成长.由此不难发现,麦当劳非常重视工作人员的成长与生涯规划,在培训上有巨大的投资也是情理之中的事了.麦当劳的计时工作人员分为服务员、训练员、工作人员组长与接待员几部份,这些人都是计时的,麦当劳为什么要培育他们,要给他们这么多的训练?除了传递全球1致的产品与服务以外,更重的是使得麦当劳的工作人员能够持续不断地学习、成长,成为国际型企事业单位的优秀工作人员.以经理这个职业为例,在麦当劳,经理不只是从计时工作人员晋升,也有直接从实习经理培育而成的.当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候,视其是否具有做餐厅经理的潜能.在餐厅经理培育的1连串的训练计划方面,就是要训练实习经理可以做到餐厅经理.内容包括从怎么样去经营1个楼面、最基本的餐厅的运作,使顾客的经验非常顺畅,到管控订货、排班几个系统的培训,1直到1个餐厅的领导,怎么样做团队的建立,到企事业单位经营等.在成为经理前的主管就要接受不同阶段的培训
1.中层主管的职责和餐厅经理有所不同,着重在两个方面,1是顾问的技巧,另1是部门的领导.除了训练、营运,还有很多其它专业职能的训练.麦当劳的高层主管,在汉堡大学也要接受1系列的训练课程.高阶主管通常对于从基层到中阶主管的发展,已经有某种程度上的掌握,才能做到高阶主管.麦当劳的高阶主管训练有3个方面全球讨论会、外部发展讨论会及执行辅导.麦当劳的管控人员95%要从工作人员做起.每年麦当劳北京公司或者机构要花1200万元用于培训工作人员,包括日常培训或去美国上汉堡大学.麦当劳在中国有3个培训中心,培训中心的老师全都是公司或者机构有经验的营运人员.餐厅部经理以上人员耍到汉堡大学学习,北京50家连锁店已有100多人在汉堡学习过,不单去美国、日本、新加坡」些比较好的、他们没有去过的城市也要去.1旦工作人员加入管控组,麦当劳就会给他1套结合国内外资源训练计划,除了在麦当劳训练中心接受营运及管控方面的教育外,当他晋升至餐厅经理时,还能到汉堡大学Hamburger University深造,接受更专业,更全面的训练.在麦当劳,无论职位高低,给工作人员的训练永远是现在进行式;工作人员的成长也因而持续不断!在迈向某工作人员个人成功之路上,工作人员将亲身参与麦当劳独特而完整的训练课程,体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀!在麦当劳,培训就是要让工作人员得到尽快发展.很多企事业单位的人才结构就像金字塔,越上去越小;而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树一一如果工作人员能力足够大,就会让他升1层,成为1个分枝,再上去又成1个分枝,工作人员永远有升迁的机会,因为麦当劳是连锁经营.这种全职业培训也使麦当劳公司或者机构的人才流失率很低,部门经理以上层次的人才基本上没有流失.麦当劳认为要想留住人才,薪酬福利很重要,但发展机会更加重要.企事业单位在对工作人员进行培训时』定要与他的发展相结合,应当计划1下他未来的1年、2年内可能到达什么位置,让工作人员看到发展的前景是很重要的.在麦当劳的企事业单位里,有超过75%的餐厅经理,50%以上的中高阶主管,以及1/3以上的加盟经营者,是由计时工作人员开始的.“麦当劳的训练魔法”1直令外界好奇,究竟麦当劳是如何进行人员培训的呢?认定培训的价值6对于如何看待工作人员的培训和发展,麦当劳创始人雷・克罗克先生说了两句话,第1句是“ifwe,re goingto goto anywhere,we7re gotto havesome talent.And goingto putmy moneyinto talent.意思即不管我们走到哪里,我们都应该带上我们的智慧,并且不断地进行智慧投资.所以,早在1976年,麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资;另1句话是“Cash,you canget;talent,you haveto develop.”这句话的意思是钱,你可以赚到;但是,对于智慧,必须花心思去培养.在麦当劳,已认定了培训训练带来的利益和价值.第1,麦当劳相信,只有最好训练、最高生产力的麦当劳团队,才能够在顾客满意与工作人员满意上,达成企事业单位目标.第2,麦当劳强调在正确的时间提供正确的训练.因为训练的价值在于对工作人员生产力的大幅提升,同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者,而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份,所以这对加盟经营者的生产力,也有很大的帮助.第3,有效率地运用训练投资,对于麦当劳的股票投资人,也会产生1定的效益,这也是麦当劳企事业单位对投资人1个很重要的责任和义务.第4,透过良好的训练,就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变11达成,这对整个系统的永续经营相当重要,因此麦当劳的“愿景之屋”,把“人”当作1个很重要的资产.召培训训练不只是课程和其它企事业单位不同的是,麦当劳的培训训练是发生在真实的工作里面的,它不只是1个课程.它强调对工作人员意见的重视,主动地执行训练计划,并且把培训训练,和工作人员职业生涯规划结合在1起.在麦当劳香港汉堡大学的课程中,有1堂叫做“与成功有约”,目的是让高阶主管有机会分享成功经验,同时也帮助未来经营领导者的成长与训练.最后1个就是“衡量”,在企事业单位的培训训练里面,衡量培训训练的结果,与企事业单位的成果有没有结合,是1个关键,所以麦当劳有很好的培训训练需求分析,针对需要去设计,同时必须要评估训练的成果,评估有没有能够达到组织所需要的.有传授价值观与技能企事业单位的价值观会影响培训训练的成效,在麦当劳的工作人员培训训练结构上,有两个重要的部份,1个是职业生涯学习过程,第2个部份是优秀的麦当劳培训训练中心,就是全球麦当劳的工作人员学习发展中心,包括汉堡大学.麦当劳最主要的价值观,就是“以人为本”,1个快速餐饮服务,在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值,带入到每1某工作人员个人每1次的用餐经验,人在传递服务的过程里,如果有1些互动,有1些关怀,有1些感受,会做出更好的结果,而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每1天的实际工作.延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”,麦当劳在人员的发展上,就是要“传授1生受用的价值观与技能”.在麦当劳里实现自我梦想的过程里,每1个学习者在每1个不同的经验里,会学到1生受用的价值观跟技能.存个层次的评估4麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等4个层次的评估.第1个层次“反应”.就是在上课结束后,大家对于课程的反应是什么,例如评估表就是收集反应的1种评估方法,可以借由大家的反应调整以符合学员的需求.第2个层次就是讲师的评估.每1位老师的引导技巧,都会影响学员的学习,所以在每1次课程结束后,都会针对老师的讲解技巧来做评估.在知识方面,汉堡大学也有考试,上课前会有入学考试,课程进行中也会有考试,主要想测试大家透过这些方式,究竟保留了多少知识,以了解训练的内容是否符合组织所要传递的.除此之外,汉堡大学非常重视学生的参与,会把学生的参与度,量化为1个评估方法,因为当学员提出他的学习,或者是和大家互动分享时,我们可以知道他的知识程度,并且在每天的课程去做调整,以符合学生的学习需求.第3个层次是“行为”.在课程中学到的东西,能不能在回到工作以后,改变你的行为,达到更好的绩效.在麦当劳有1个双向的调查,上课前会先针对学生的职能做1些评估,再请他的老板或直属主管做1个评估,然后经过训练3个月之后,再做1次评估;因为学生必须回去应用他所学的,所以我们会把职能行为前后的改变做1个比较,来衡量训练的成果.这个部份在企事业单位对工作人员的培训训练方面非常重要,这也是现在1般企事业单位比较少做到的,因为它所花的成本较大,而且分析起来也比较困难,所以很多企事业单位都放弃没有做到.汉堡大学很努力推动这个部份.第4个层次,就是“绩效”方面.课后行动计划的执行成果和绩效有1定的关系,每1次上完课,学生都必须设定出他的行动计划,回去之后必须执行,执行之后会由他的主管来为他做鉴定,以确保训练与绩效结合.獭氨结屋施僧既傅密日立公司或者机构最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的1个小电机修理厂,1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司或者机构,日立因此正式得名.从成立起,日立坚持“利用自主开发的技术,进行电机生产”的发展理念,在各个领域发展壮大起来,从最初的重工业起步,后来依次逐渐扩大到轻工产品、家电产品、计算机、通信机器、半导体等领域,到今天日立公司或者机构已发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线的企事业单位集团.据美国《FORTUNE》杂志的排列顺序,日立1994年度的销售额已达世界第3位,在电气产业中占世界第1位.2000年12月15日,世界著名财经日报《金融时报》评选出了2000年在电器、金融及IT产业“世界最受尊敬的公司或者机构”.日本日立公司或者机构在最受尊敬的电器公司或者机构中排名第5位.排名1至4的电器公司或者机构是诺基亚、通用电器、3菱和西门子.日立公司或者机构自20世纪60年代起,就向中国提供了大量的技术、设备和产品等,并积极开展在华投资活动,日立作为日本企事业单位率先于1981年在福建省建立了首家合资企事业单位,尔后又在中国各地建立了19家合资以及独资公司或者机构.为了将来在更加广泛的领域内积极地开展事业,日立(中国)有限公司或者机构于1994年10月成立,作为中国的地区总部、投资性公司或者机构和为日立制作所提供业务支持的公司或者机构,其职能和规模正在不断发展壮大.培训特色日立公司或者机构的经营者认为企事业单位要担负起为社会培养人才的使命,通过企事业单位内部教育』是要培养工作人员高尚的人格以及创造能力、责任和义务感和实践能力.2是要促使企事业单位内部人员学习和掌握知识和技能,从而保证企事业单位人员顺利地完成业务工作,适应高水平的经营技术革新.为了达成上述目标,日立公司或者机构摸索出1套完备的人才培养体系,它按照教育对象的不同,把培训分为3大类,每1类又按照不同层次进行培训
1.经营管控人才培训c经营管控人才培训的目的是增强经营管控人员的组织和经营管控能力,扩展他们的视野,促使年轻1代迅速进入经营管控第1线,培养他们开拓事业和创业的精神.经营管控人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行,该所共有4个培训中心.培训根据不同的层次分别进行.最高级别事业部总责任和义务人(厂长)培训培训时间每年两次,每次16人,时间为3天培训内容内容为国内外形势、经营思想培训方式以讨论为主。